【新编】全面预算管理的现状及困惑

《【新编】全面预算管理的现状及困惑》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【新编】全面预算管理的现状及困惑（102页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、中国人民大学商学院 孙茂竹 全面预算管理 1 问题的提出 天津财经大学 张晓磊 战略预算管理 战略预算指标分解 山西大学商务学院 高樱 作业成本法与全面预算的结合问题 兰州交通大学 王雅 管理会计全面预算章节的讲解 2 全面预算管理 的现状及困惑 3 对美国400家大型公司的调查结果 4 对我国大中型企业的调查结果 5 20世纪90年代初美国 财富 杂志专题论文 为什么进行预算是对企业经营有害的为什么进行预算是对企业经营有害的 对预算管理提出了质疑 并进行了批判 6 质疑一 在确定预算标准时 存在 讨价还价现象 qq鞭打快牛鞭打快牛 qq一天轻松 一年难过 一天轻松 一年难过 一天难过 一年轻

2、松一天难过 一年轻松 7 质疑二 预算编制过程中 上下级之间 往往处于对立面 一刀切 上级部门通常的做法 头戴三尺帽 下级往往在上报预算时留有余地 期末狂欢 临近期末时 尽量用完预算额度 8 质疑三 预算精度差 受内外部环境制约 永远不变的是变化 质疑四 预算周期与业务发展计划不匹配 受 到业务部门的批评 质疑五 预算编制 耗时耗力 得不偿失 9 全面预算管理 的概念和功能 10 预算是面向 未来 对公司资 源配置 业务活 动 经营过程等 方面进行的规划 预算 11 预算管理则具有 计划 控制和评价 职能 是通过预算 的形式将市场和公 司内部经营过程的 控制衔接起来的一 种机制 预算管理 12

3、 企业对资源的责任 对资源的最佳配置 实现资源所有者利益最大化 13 企业对资源责任的基础 受托契约责任 管理者利益不得与公司利益冲突 最大善意地谋求股东利益 不得以受托关系谋取私利 14 预算编制阶段的控制 以有限投入资源为硬约束条件 按经济活动的逻辑顺序编制预算 预算项目的计算基础和理由 积极预算政策 15 预算执行过程的控制 预算资源 必须投入资源 预算申请必须经批准 预算申请必须附支持文件 对重要项目进行时实时背景审核 参与谈判 信息比较 16 投入产出分析控制 17 全面预算管理 的基本框架 18 企业应当设立预算 管理委员会履行全 面预算管理职责 其成员由企业负责 人及内部相关部门

4、 负责人组成 全面预算管理 的组织 19 预算管理委员会主要负责拟定预算目 标和预算政策 制定预算管理的具体措施 和办法 组织编制 平衡预算草案 下达 经批准的预算 协调解决预算编制和执行 中的问题 考核预算执行情况 督促完成 预算目标 20 预算管理委员会下设预算管理工作机 构 由其履行日常管理职责 预算管理工 作机构一般设在财会部门 21 全面预算执行单位是指根据其在企业预算 总目标实现过程中的作用和职责划分的 承担一定经济责任 并享有相应权利和利 益的企业内部单位 包括企业内部各职能 部门 所属分 子 企业等 22 企业内部预算责任单位的划分应当遵 循分级分层 权责利相结合 责任可控 目

5、标一致的原则 并与企业的组织机构设 置相适应 23 全面预算管理 的整体架构 业务预算面向流 程 反映价值创 造 预算的财务维度 突出价值贡献视 角 24 公司价值最大化 公司战略目标 预算指标体系 组织创新 确定预算单元 流程中心 编制预算方案 财务指标和非财务指标 业务单元 各类活动 作业 预算目标 财务 顾客 内部流程 学习与成长 预算方案实施 控制和业绩评价 25 26 战略目标战略目标 经营规划经营规划 年度预算计划年度预算计划 季度滚动预算季度滚动预算 日常经营日常经营 经营预算经营预算 反反 馈馈 年度滚动预算年度滚动预算 决策决策 控制控制 战略预算战略预算 全面预算全面预算

6、战略预算侧重于对规划期经营 活动进行描述 经营预算是企业对 年度内经营活动所作的预算 计划 战略预算通过经营预算来实现 并在经营预算中设置相应战略指标 以实现公司长期目标 26 27 全面预算一般是指 年度的经营预算 包含 运营预算 运营预算 财务预算和 资本预算资本预算 全面预算管理 的具体架构 27 28 经营预算经营预算 经营预算体系框架经营预算体系框架 资本预算资本预算财务预算财务预算运营预算运营预算 一般情况下 企业实施预算管理是从财务预算开始 以此 为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制 逐步向经营 预算转变 经营预算包含财务预算 是预算发展的高级形式 28 29 经营预算 运营预

7、算 运营预算 采 购 业 务 预 算 销 售 业 务 预 算 生 产 组 织 预 算 其 他 业 务 预 算 面向部门 管理控制 产品盈利能力预算 用 户 贡 献 预 算 采 购 物 化 成 本 预 算 质 量 成 本 预 算 决策控制 面向流程 事 故 成 本 29 30 经营预算 资本预算经营预算 资本预算 资本预算资本预算 工工 程程 建建 设设 预预 算算 更更 新新 改改 造造 预预 算算 长长 期期 投投 资资 预预 算算 其其 他他 资资 本本 预预 算算 管理控制 30 31 经营预算 财务预算经营预算 财务预算 财务预算财务预算 损损 益益 预预 算算 现现 金金 流流 量量

8、 预预 算算 资资 产产 负负 债债 预预 算算 面向业务 管理控制决策支持 面向价值 财财 务务 指指 标标 预预 算算 全面预算体系 以现金流量为 核心 31 资金集中管理 加强货款管理 强化营运资金管理 降低营运周期 以现金流量控制 为核心 32 1 资金集中管理 融资权的集中融资权的集中 统一确定融资规模 结构和渠道 统一确定融资规模 结构和渠道 避免公司内部竞争避免公司内部竞争 调度权的集中调度权的集中 实行统一调度 银行账户开设 变实行统一调度 银行账户开设 变 更或注销由资金管理部门统一办理更或注销由资金管理部门统一办理 运作权的集中运作权的集中 统一协调金融机构 避免资金分散运

9、统一协调金融机构 避免资金分散运 作 实现规模资金保值增值运作作 实现规模资金保值增值运作 33 通过对通过对现金流向现金流向的监控 使各项业务活动的发生符的监控 使各项业务活动的发生符 合公司经营目标的要求 合公司经营目标的要求 通过对通过对现金流速现金流速的监控 促使各项活动按计划节点的监控 促使各项活动按计划节点 进行 进行 通过对通过对现金流量现金流量的监控 保证业务发生量的合理性的监控 保证业务发生量的合理性 34 高度重视控制应收账款风险 采取预收货款 定期高度重视控制应收账款风险 采取预收货款 定期 对账 密切跟踪客户财务状况变化 运用多种措施清对账 密切跟踪客户财务状况变化 运

10、用多种措施清 理历史欠款等方式强化货款回笼 夯实效益基础 理历史欠款等方式强化货款回笼 夯实效益基础 在采购付款上树立守诺诚信的卓越信誉 在采购付款上树立守诺诚信的卓越信誉 2 加强货款管理 35 36 降低货币资金存量占用 提高资金使用效率 降低货币资金存量占用 提高资金使用效率 建立系列管理制度 提高流动资金周转速度 建立系列管理制度 提高流动资金周转速度 引入规模票据贴现和采购出票付款 扩大企业自引入规模票据贴现和采购出票付款 扩大企业自 身商业信用 加速营运资金周转 身商业信用 加速营运资金周转 3 3 强化营运资金管理 缩短营运周期 强化营运资金管理 缩短营运周期 36 全面预算管理

11、 的支撑点 37 考虑 四个围绕 围绕企业的组织架 构 围绕部门的职责 围绕业务的流程 围绕作业的性质 38 围绕企业 的组织架构 不同层次 不同管理 39 战略管理决定企业的未来 是 企业少数管理者 CEO CFO等 所 关注和从事的主要工作 1 外部环境带来机会或威胁 2 企业核心竞争力判断 3 企业组织机构如何适应环境 4 长期战略的制定和执行 战略管理的特征是宏观的 非系 统化的和发散的 战略管理 40 管理控制是落实战略的过 程 是企业日常经营运作的中 坚 是战略目标能否实现的保 证 管理控制工作一般由公司 中级管理层 即各职能部门 的管理者所承担 管理控制 41 管理控制的主要内容

12、有 1 制定年度计划并落实 2 实行公司全面预算 3 按不同职能进行职能管理 4 协调组织中多部门的行为 5 传递信息和沟通 6 进行业绩评价 管理控制的特征是微观的 系统 化的和目标集中的 42 任务控制是公司基层保 证特别任务有效完成的过程 任务控制涉及到公司业 务活动和管理活动的方方面面 其特征最具有系统化和结构 化 任务控制 43 最高管理当局关心企业与经营环境的 关系和企业竞争力问题 中层管理者关心 的是计划执行情况和管理效益问题 而基 层执行人员只关心任务能否完成和工作效 率问题 管理成本 44 公司层成本表现为企业价 值链上整体成本结构 在与竞争对手相对成本地 位对比 通过调整企

13、业价值链 上成本结构 以达到获取持久 成本优势地目的 公司层成本 45 降低价值链整体成本的途径有 二 一是控制成本驱动因素 二是重构价值链 46 管理控制层成本显示了一 种典型的战术成本特征 它一般用实际成本与目标 成本进行对比 对差异进行分 析和控制 管理控制层成本 47 降低管理控制层成本的途径有二 一是按责任部门编制责任预算进 行责任控制 二是按产品生产预算降低料工费 成本 48 作业层成本是基层具体 活动所引起资源耗用的一种货 币表现 由于作业层关心具体 作业的成本耗用 因此成本显 现出了具体性和短期性的特征 作业层成本 49 降低作业层成本途径有二 一是优化业务流程 减少不增值环节

14、 二是通过技术创新 降低直接成本耗用 50 围绕部门的职责 不同职责 不同管理 51 是指既要发 生成本又能取得 收入 获得利润 还有权进行投 资的责任单位 投资中心 52 集团公司本身就是一个投资中心 投资者通过什么指标长来考核激励 经营者 考核指标 53 最初考核利润 然后考核净资产报 酬率 往往追求企业利润最大化或股东 财富最大化 有何问题 54 现在投资者通过 EVA 的增长来 考核激励经营者 55 经济增加值 税后净营业利润 资本成本 税后净营业利润 调整后资本 平均资本成本 率 56 EVA 考核的重点 税后净营业利润 投入资本 资本的收益要求 平均资本成本率 57 是指既要发 生

15、成本 又能取 得收入 还能根 据收入与成本配 比计算利润的责 任单位 利润中心 58 利润中心可以分为两类 以对外销售产品而取得实际收入为 特征的自然利润中心 以产品在企业内部流转而取得内部 销售收入为特征的人为利润中心 59 是指只发生成本 费用 而不取得收 入的责任中心 对这类责任中 心只是考核成本 而不考核其他内容 成本 费用 中心 60 成本中心只能对其可控成本 负责 一般来讲 可控成本应同 时符合以下三个条件 61 1 责任中心能够通过一定的方式 了解将要发生的成本 2 责任中心能够对成本进行计量 3 责任中心能够通过自己的行为对 成本加以调节和控制 凡是不能同时符合上述三个条件的

16、成本通常为不可控成本 一般不在成本 中心的责任范围之内 62 成本的可控与不可控是相对而 言的 这与责任中心所处管理层次 的高 低 管理权限的大小以及控制 范围的大小有直接关系 63 在总部指导下 对企业价值链上能 够独立承担相关责任的各个责任环节 分支机构 都建立起相应的责任中心 并根据其业务活动和流程的特点 按 照价值驱动因素设立考核评价指标 64 在保证原材料质量 数量和供货 时间的情况下 降低采购成本就在增 加该部门的价值 采购部门应力图缩短供应链 提 高其部门的运行效率 加强与有关方 面 如内部各单位 外部的供应商 顾客 的联系达到提高价值的目的 采购部门 65 把生产部门设置成成本中心 以 产品质量和生产效率作为提升其价值的 主要指标 并辅以降低生产成本 生产部门 66 把销售部门作为收入中心 在提 高市场占有率的基础上 考核销售毛利 和销售毛利率 销售部门 67 对于研发部门 能否及时开发适合 市场需求的新产品是它们主要的价值指 标 并辅以研发成果率和成果商业化率 研发部门 68 其他职能部门 如财务部 人事 部等 由于它们对于价值的创造 既体现在公司总体价值中 也体现