极简计划与极佳执行

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1、极简计划与极佳执行 极简计划与极佳执行打造极速生产系统（从DBR到SDBR）引言鼓缓冲绳子（DBR）是高德拉特博士给一个简单而有效的生产计划方法命的名。 这个名字目标一书中描述的童子军之旅的比拟（高德拉特、科克斯，1984年，第1315章）。 当时，DBR是瓶颈理论（TOC）的基石，此后很长一段时间都是该理论的最著名应用，直至描述项目计划概念的关键链（高德拉特，1997年）面世。 简单鼓缓冲绳子（SDBR）由原来的DBR方法更改而来。 这个方法是斯拉根海默和德特默（Dettmer）在他们合著的高速制造（Manufacturing atWarp Speed；2000年）一书中提出来的，当必须使用

2、常见的物料需求计划（MRP）/企业资源计划（ERP）软件时，这个简化的有效替代方法特别适用。 从那时起，高德拉特就采用了SDBR的基本原则。 在高德拉特博士的密切监督下，Inherent Simplicity有限公司（Inherent SimplicityLtd.）对该方法做了一些重要的改善，并开发了SDBR的专用软件。 现在，除了本章后面将讨论的一个例外情形外，SDBR已经替代了原来的DBR，成为首选的计划方法。 在此，我们不得不提到关于生产计划的另一个重要认识。 SDBR和DBR都是以面向订单生产（MTO）的环境为假设条件，在重新思考聚焦于TOC的计划方法的过程中，我们认识到，面向库存生产

3、（MTS）的环境应该建立在不同原则的基础上。 在作者撰写的本书第10章中，通过讨论面向库存生产和可得式生产（MTA）1的环境，强调了它们之间的明显差别。 还要提出来的一点是，虽然DBR和SDBR是计划方法，但它们却不是独立使用的方法。 应该将TOC控制机制缓冲管理（BM）视为与前述的计划方法是不可分离的。 因此，本书第9章和第10章在讨论DBR/SDBR计划方法的同时也探讨缓冲管理，后者是前两种计划方法的绝对必要组成部分。 本章的目的是，阐释SDBR/BM的概念、逻辑和程序及其历史发展。 因此，重点在于历史发展，这对我们来说，有利于于充分认识引入DBR概念后的25年来所经历的持续的范式转变来说

4、，是很重要的。 历史背景与观点在20世纪80年代中期，在为生产车间提供卓越计划方面，DBR的出现象征了巨大的进步。 DBR的开发与生产车间的极为复杂和详细的计划概念大相径庭。 在20世纪70年代末到80年代前半期，高德拉特博士领导着一个名为Creative OutputLtd.的软件公司，开发了一个复杂的程序，即OPT?（最优生产技术；OPT?是英国豪恩斯洛STG有限公司的注册商标），用以给各种生产车间计划极为详细的生产订单。 虽然OPT?这个术语是多年后才创造出来的，但它是一个真正的高级计划排程（APS）程序。 当时，这类程序被称为“有限产能排程系统”，与当时的MRP II的名称形成对比，后

5、者被称为“无限产能排程系统”。 与OPT?概念形成对照的DBR正是OPT?的创始人高德拉特博士。 为了解决加工步骤和资源（其中一些资源的产能可能有限，即有瓶颈）之间的复杂链环网络问题，高德拉特没有选择极端复杂的解决方案，而是开发出了一个非常简单的概念在任何链中，都有一个环节是最薄弱的，该环节决定了整条链的强度；因此，对该环节的详细计划应该是整个生产计划的核心。 这个核心计划（给瓶颈排程，确保其顺畅而有效的利用）被赋予了一个名称，即鼓。 由此得出的理解是，瓶颈是其效率真正重要的唯一资源。 然而，对瓶颈进行计划并不能确保就一定会按计划执行，象征着一切事情都有可能出错的“墨菲定律”会把事情搞砸。 并

6、且，瓶颈可能会面临这样一种情形它不得不因为缺失零部件而停止工作。 鉴于此，高德拉特没有试图采用复杂的手段让所有资源都同步，而是提出了一个简单的概念提供一个缓冲，防止瓶颈陷入供给匮乏的境地。 该缓冲不是由存货组成的它是时间缓冲。 其理念是，在瓶颈应该开始工作的一个时间缓冲长度之前，就给该瓶颈发放物料，从而，使所有相关资源有足够的时间在排定的时间之前将零部件送达瓶颈处。 以时间为缓冲的概念（目的是支持零部件的及时到达，而不是让零部件滞留在瓶颈的前面）是理解范式转变的关键，而该转变就在于从极端复杂到简单的转变。 这一理解包括缓冲是解决不确定性的必要方法，为了保护以基于时间的订单构成的排程，我们需要以

7、时间为保护手段。 时间缓冲意味着，即便因“墨菲定律”将事情搞砸了，在绝大多数情形下，零部件也有望按时到达瓶颈处。 当然，设置足够长的时间来应对“墨菲定律”则意味着，在大多数情形下，零部件将会过早地达到瓶颈处，然后被搁置在那里。 这样一来，看起来就像是库存缓冲了，但实际上，真正保护约束因素免受供给匮乏所扰的还是时间，即提供给零部件、使其能够经过一定路线到达瓶颈处的时间。 在OPT?流行的岁月里，“瓶颈”是其中的关键术语，甚至当DBR方法随着著名的目标（高德拉特、科克斯，1984年）一书的面世而被开发出来之时，其术语还是建立在“瓶颈”一词的基础上。 从历史的角度来看TOC等重大管理方法的发展，是非

8、常重要而具有启发作用的。 在那时，即1984年，如今更为通用的术语“约束”还没有创造出来。 在OPT?2时代得到部分认同并在后来变得更加清晰的一个重要观点是无论生产车间有多么复杂，车间的整体绩效受到单个工作中心的影响，这决定了车间的响应时间和最大潜在产量。 真的只有一个产能约束因素（即产能制约资源，CCR）吗？或者会有两个吗？严格说来，可能会有两个，但是，假设有两个被迫发挥产能极限的相互作用的资源（其中一个是另一个的供给者），那么，车间的绩效注定是不稳定甚至飘忽无常的，因为这两个相互依赖的资源之间会不可避免地发生统计波动。 本章探讨的重点不是DBR，而是SDBR，以及在从DBR演变为SDBR之

9、间，为此演变铺平了道路的观念的转变。 我们刚才只是讲述了从OPT?到DBR的演变，下面还有很多相关内容等待着我们去探索。 在继续探索之前，让我们充分了解一下TOC方法的三个方面，其中的每一个方面在理解从DBR到SDBR的发展及SDBR的内在逻辑时都是很重要的。 关于运营计划与执行的三个观点首先表达了TOC基本原理的是聚焦五步骤（5FS），并解释了TOC生产计划及其相关缓冲管理控制的逻辑。 第二个观点识别了在具有显著不确定性的环境中进行计划（具有不确定性的计划）与在确定性环境中进行最优化计划的背后定义的规则的差异。 在执行的时候，计划中所载的内容规定了目标和相应的行动。 然后，在执行计划的过程中

10、，必须界定处理“墨菲定律”的影响所需的决策规则。 要认识到，对计划和执行规则的界定会引发SDBR计划规则的诞生，并使缓冲管理在引导执行决策的过程中发挥作用。 第三个观点着眼于亨利福特和大野耐一的成就，以及被他们看做运营中心目标的对流量的聚焦。 看起来，该观点似乎完全支持用于生产计划与执行的TOC方法。 这三个方面使我们能更好地全面理解这些方法，以及如何将它们与不同的环境匹配起来。 聚焦五步骤聚焦五步骤3的概念首创于1985年，当时只是作为内部知识在高德拉特的Creative Output公司中传播，标志着TOC综合管理方法的诞生。 此时，也正是“约束”这个术语第一次取代了“瓶颈”这个比较旧的概

11、念。 聚焦五步骤的重要性（高德拉特，1990b，7）在于，它们界定了“运营良好的组织”的规则。 其中，前三个步骤界定了短期的状态 1、识别系统约束。 2、决定如何挖尽系统约束的潜能。 3、让其它一切迁就上述决定。 另两个较长期的步骤为稳定增长方案的开发提供了有效的保护 1、给系统约束松绑。 2、重返步骤1。 警告注意惯性问题。 只有前三个步骤对于更好地理解DBR方法及其演变为SDBR的过程具有直接的影响。 自1985年起，这三个步骤被广泛用于解释DBR思想尽管DBR规则的产生先于聚焦五步骤。 在解释SDBR的演变过程时，前三个步骤尤为重要。 计划与执行的关键区别适当的计划规则计划的作用是，使系

12、统同步化，从而实现其目标。 许多时候，在计划的过程中会通过识别目标的现实性来影响目标。 计划被视为较高级别的决策，而执行被视为必须遵循的计划。 任何计划都会面临两个主要难题一是同步化不同变量的内部复杂性；二是对不确定的处理。 处理不确定性的主要问题在于，计划的决策是提前做出的，而大多数决策都会转化为具体行动。 计划与执行之间的时间差有可能因“墨菲定律”将事情搞砸，以至于无法按计划执行。 在执行阶段，看似不可能或不值得遵循计划的情形，不但会给系统目标的实现带来问题，而且会在计划人员和执行负责人之间造成一种矛盾。 通过将DBR方法与OPT?进行对比，可以清楚地了解TOC处理计划规则的方式。 下面，

13、我们将看看TOC对执行中的决策规则的影响。 OPT?4就是关于计划的一种技术。 通过使用该技术，在有限产能的限定下详细地计划所有已知瓶颈，然后继续计划车间的其余方面。 其中，对所有非瓶颈的计划都是在假设产能无限的前提下进行的，与MRP的方式类似。 该技术隐藏的假设是，在执行阶段没必要做任何重大决策，只要遵循排程就行了。 如果因“墨菲定律”将事情搞砸了，其中一个合理的应对方法就是，再次运作OPT?。 DBR是一种计划算法，远没有OPT?那么详细化。 其中只有一个约束因素需要详细排程，5其余资源都没有相应的单独排程。 6然而，物料发放需要详细排程，而且其排程隐含的观念是不要提前发放！我们目前的理解

14、是，拥有良好的计划意味着，在大多数情形下，该计划最终将被无任何变动地严格执行，并且会使车间实现良好的整体绩效。 但也不是绝对必要的任何指令都需要列入计划中，在计划的时候不合理实施将危及整个计划的可持续性，因此，对于良好的计划中应该包含什么样的内容而言，应该遵循以下规则1.稍有偏离就会妨碍实现目标的指令应该包含在计划中。 2.包含在计划中的指令，必须防止遭到“墨菲”的侵袭。 计划中还应该包含缓冲，以保障这些指令的实施。 3.除了上述内容，其它一切都不应该包含在计划中。 DBR方法已经清楚地界定了必须慎重计划的产品结构中的关键点。 其中的三个主要控制点是1.仔细确认所有订单的交期是相当安全的；2.产能受限资源的详细排程；3.物料发放的排程。 第一个控制点的关键性是不言而喻的我们不应该对自己无法达到的交期作出承诺。 第二个控制点其实就是聚焦五步骤中步骤2的实质挖尽系统约束的潜能。 第三个控制点的关键性不那么明显。 我们常常看到，在许多环境中，尤其是在制造业中，有许多在制品（WIP）都在坐等资源。 直接原因是，看到第一批资源已到位就过早地将工作派遣到车间其隐藏的假设是，工作派遣得越早，开始得越早，按时完成工作的可能性就越大。 然而，一旦第一批资源完成了工作，它们就只能加入等待后续资源的队伍中。 如果在没有清晰严格的优先次序机制的情况下处理过多的工作，