《第七部分人事》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第七部分人事（41页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第七章 人事 组织中任何一项管理职能的实施 任何一项任 务或工作的完成都是由人来进行的 可以说人是实 现组织目标的直接生产力 人的素质决定了一个组 织素质的高低 在知识经济时代 人力资源在组织 内的重要作用日益突出 有效地开发人力资源 科 学合理地管理人力资源是完备的管理系统不可缺少 的组成部分 它将决定一个组织的成败 一 人事工作的涵义 自从管理活动产生以后 就有了对人的管理 对人的管理 从一定意义 上讲 是任何一位管理者都必须要做的 因为管理就是为实现组织目标而进 行的以人为中心的协调活动 早期把对人的管理称之为人事管理 是将人作 为单纯的被管理 处置和安排的对象 其工作内容只限于人员招聘
2、 选拔 委派 工资发放 档案保管之类较琐细的具体工作 后来渐次涉及职务分析 职务描述的编写 拟定绩效考评制度与方法 奖酬制度的设计与管理 其 他人事规章制度的规定 职工的培训活动的规划与组织等 近三十年来 人事管理的作用日渐重要 人事管理更名为人力资源管理 人力资源管理在基本观念上不再把人看做是被管理和控制的工具 而是把 人作为组织宝贵的资源与财富来进行管理和开发 在内涵上 除上述人事管 理的内容外 还从组织战略高度来制定远期人力资源规划 直接参与组织战 略决策 人事工作的职能就是通过对人力资源的 需求分析 对组织人员进行恰当而有效的选 择 考评和培训 以充实组织中各个职位 保证组织目标的实现
3、 显然 人事工作是在 组织工作基础上进行的 是组织工作的延伸 二 人事工作的职能 1 根据组织的目标计划和组织结构 确定所需管理人员 的数量和类型 2 储备各种类型的管理人员 3 对管理人员需求和现状进行对照 4 制定人事政策 通过内部和外部对管理人员进行招聘 选拔 安置 提升和调离 5 对管理人员进行考评 培训和培养 三 管理人员的选聘 选聘就是从组织内外的人选中 选出对现有的和 将来的职位最合适的人员 管理人员是组织必不可 少的要素 管理人员的才能是决定一个组织不断取 得成就最重要的方面 合格的管理者对组织的成败 至关重要 因此 选聘管理人员是全部人事工作职 能中最关键的步骤之一 必须按照
4、系统的方法来进 行 1 职务分析 职务分析是指对某特定的职务作出明确规定 并确定履行这一职 务需要有什么样的行为的过程 职务分析必须回答以下这些问题 各个 岗位上的人员必须做些什么 怎么去做 需要什么背景知识 特点和才能 职务分析结果的表达一般采用职务说明书和心理图示法两种形式 二者 的侧重点有所不同 职务说明书是用文件形式来表达职务分析结果 其基本内容包括 工作描述和任职者说明 工作描述一般用来表达工作内容 任务 职责 环境等 而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求 如技能 学历 训练 经验等 心理图示法的内容则是侧重于详细分析任职者的心理特性 A 职务分析的用途 1 健全组织人事制度
5、2 人事计划的制定 3 在人员的招聘 选拔与安置中使用职务分析的 结果 4 薪资福利管理 5 绩效考核 6 培训 7 人员晋升和流动 B 职务分析程序 完整的职务分析活动 实际上是要解决好来 自两个方面的问题 一是职务分析的操作程序 二是这些操作程 序与组织人事管理活动的关系 第一 准备阶段 主要解决这样几个问题 选择能分析的职务 成立职务分析小组并给小组成员分配从事此分析活动的责任和 权限 制定职务分析规范 做好必要的宣传准备 求得工作岗位 信息提供者的合作 确认职务分析的目的 限定所要收集的信息 类别和收集方法 第二 设计阶段 主要考虑如何进行分析活动 通常包括以下 几项内容 选择信息来源
6、 选择职务分析人员 选择收集信息的 方法和系统 第三 收集分析阶段 这是整个职务分析程序中的核 心阶段 主要包括三个相关活动 按选定的方法 系统和 程序收集信息 对各种工作因素进行分析 主要包括信息 描述 信息分类和信息评价 把所获得的分类信息进行解 释 转换和组织 使之成为可供使用的条文 具体来讲 对工作信息的分析通常包括职务名称分析 工作规范分析 工作环境分析 工作执人员必备条件分析 第四 结果表达阶段 主要解决如何用书面表达的形 式表达分析结果 表达形式有职务说明书和心理图示法两 类 第五 运用阶段 其核心问题在于如何促进工作分析结果的使 用 它包括两个方面的具体活动 一是制作各种具体应
7、用文件 如 考核标准 培训内容等 二是培训工作分析结果的使用者 增强管 理活动的科学性和规范性 第六 反馈调整阶段 此项活动贯穿于全部工作分析过程 是 程序的必然组成部分 组织的生产经营活动是不断变化的 这些变 化会直接或间接地引起组织的分工协作 运作机制发生相应的调整 在调整的过程中 一些原有的职务会消失 一些新的职务会产生 而且原有职务的性质 内涵 外延也会发生变化 因此 一方面 及时地对职务分析文件进行调整和竺订就会成为必然 另一方面 职务分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认 并根据反馈来 修改其中不适应的部分 C 职务分析的方法 在职务分析中 最关键的是职务信息的收集 1 工作实践
8、法 这种方法是指 职务分析人员在实际从事所研究 的工作过程中 掌握有关工作要求的第一手资料 采用这种方法可以 了解工作的实际任务以及在体力 环境 社会 等方面的要求 此方 法最适用于那些短期内可以掌握的工作 而对那些需要进行大量训练 才能掌握或有危险的工作 不适合采用此种方法 2 典型事例法 典型事例法是对实际工作中具有代表性的工作者 的工作行为进行描述 由于所研究的工作可以观察和衡量 所以用这 种方法获得的资料适用于大部分工作 但是 收集归纳事例并把它们 分类需耗费大量时间 另外 由于典型事例法所描述的是具有代表性 的工作者行为 这样可能会遗漏一些不显著的工作行为 难以非常完 整地把握整个工
9、作实体 3 观察法 这种方法是职务分析者通过对特定对象的观察 把有关 工作的各部分内容 原因 方法 程序 目的等信息记录下来 最 后把取得的信息归纳整理为适用的文字资料 这种方法可以了解广 泛的信息 所取得的信息也比较客观和准确 但是要求观察者有足 够的实际操作经验 观察法的缺点是 不适于工作循环周期很长和 主要是脑力劳动的工作 不能 得到有关任职者资格要求的信息 偶 然 突发的工作不易观察到 4 谈话法 谈话法是指职务分析人员以个别谈话或小组集体座谈的 方式与任职人员及其管理者进行面对面的交谈 由任职者自己对其 所从事工作的内容 目的 方法和条件等加以 描述 谈话法可以弥 补观察可能遗漏的信
10、息 因此 它与观察法联合使用 是职务分析 中最常用的工具 但当涉及到大量任职人员时 还需与职务调查表 法结合起来使用 5 职务调查表法 职务调查表是根据职务分析的目的 内容等所编写的 调查表 由职务执行者填写后回收整理 从表中提取出有关工作信息 这种方法费用低 速度快 节省时间 不会影响正常工作 而且由于调 查范围广 可用于多种目的 多种用途的职务分析 但这种方法需要被 调查者的积极配合 6 工作日志法 工作日志法就是按时间顺序记录工作过程 然后经过归 纳提炼 取得所需工作信息 这种方法可靠性高 适于确定有关工作职 责 工作内容 工作关系 劳动强度 等方面的信息 其缺点是使用范围 小 工作执行
11、者在填写时因不认真会遗漏工作内容 并影响正常工作 实际上 可供选择的信息收集方法很多 但各有利弊 因此 在提 取职务信息时往往采用多种方法相结合的方式 以便能更有效地达到职 务分析的特定目的 2 工作设计 工作设计与职务分析紧密相联 职务分析对各 项工作的任务 责任 性质及工作人员的条件进行 分析研究 而工作设计则是要说明工作如何做 以 及如何使工作者在工作中得到满足 A 工作设计应遵循的原则 1 适当的工作范围 2 使工作具有挑战性 3 与管理才能相结合 4 与所处环境相适应 B 工作岗位的设计的方法 1 合并任务 将过于细分的任务组合起来 形成一项新的 内容广泛的 工作 2 形成自然的工作
12、单位 管理者将任务设计成完整 具有同一性的工作 3 建立起客户联系 这可增加员工的技能多样性 自主性和绩效反馈 4 纵向扩展职务 纵向扩展职务可使员工产生责任感 并掌握以往保留 在管理者手中的控制权 使一项职务的 作业 与 控制 两方面间的分离 得以部分地结合 从而增大员工的自主性 5 开通反馈渠道 通过增进反馈 员工不仅能了解他们所从事的工作做 得如何 还能知道他们的绩效是改善了 降低了还是保持在一定水平上 使员工做工作的时候就得到直接的绩效反馈 3 管理人员应具备的才能和个人特点 A 管理者才能 美国管理学家哈罗德 孔茨和罗伯特 李 卡茨认为管理 人员应该具备的管理才能包括四类 1 技术才
13、能 指管理人员完成其业务工作所需的能力 2 人际交往才能 指与他人一起工作的能力 即协作精神和团队精神 以及创造一种良好的氛围 以使人们能够自由地表达个人观点的能力 3 规划决策才能 指从全局出发 认清决定形势的重要因素 理解这 些因素之间的关系的能力 4 分析问题 解决问题的能力 指以有利于组织利益的种种方式解决 问题的能力 特别是在组织高层中 管理人员不应该仅是发现问题 还 必须具备能够依据所面临问题的现状找出解决问题的方法的能力 B 管理者所必需的个人特点 1 有管理的愿望 2 沟通技能和共鸣 3 正直和诚实 4 管理者的过去业绩 4 人员选聘的途径 A 内部提升 从内部提升指从组织内部
14、提拔那些能够胜任的人员来充实 组织中的各种空缺职位 实行内部提升要求组织建立起详尽的人员工作表 现的登记材料 并在此基础上绘制管理人员储备图 以便在组织需要时选 出合适的管理人员 1 有利于鼓舞士气 提高工作热情 调动组织成员的积极性 2 有利于吸引外部人才 3 有利于保证选聘工作的正确性 4 有利于受聘者较快地开展工作 5 可使组织对其成员的培训投资获得 回报 内部提升制度可能带来某些弊病 主要有 1 引起同事的不满 2 可能造成 近亲繁殖 现象 3 可能造成被提升者不能胜任工作 B 外部招聘 外部招聘是根据一定的标准和程序 从组织外部众多候选人中选拔 符合空缺职位工作要求的管理者 外部招聘
15、具有以下优点 1 被聘人员具有 外来优势 其主要指被聘者没有 历史包袱 组织内 成员只知其目前的工作能力和实绩 而对其历史 特别是职业生涯中失 败的记录知之甚少 因此如果他确有能力 便可迅速打开局面 相反 如果从内部提升 部下对新上司的历史了如指掌 可能影响他大胆放手 工作 2 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 3 能够为组织带来新鲜空气 4 可能招聘到一流的管理人才 外部招聘的局限性主要表现在 1 外聘管理者不熟悉组织内部情况 同时缺乏一定的人 事基础 因此需要一段时间的适应才能进行有效的工作 2 组织对应聘者情况不能深入了解 3 外部选聘会打击内部员工 C 公开竞争 为使组织赢得最
16、合适的人选 实行公开竞争的方式是一种比 较有效 可靠和合理的方法 公开竞争的方式可以克服单从内部 提升所带来的缺点 使组织获得最合格的人选并充分调动积极性 即使空缺被组织外人员占有 内部人员也不大可能觉得不公正 因为对于内部人员来说 在与外部人员的竞争中 他们具有了 解组织情况 了解其人员 历史 存在的问题 政策和目标等优 势 对优秀人选来讲 公开竞争就是一种挑战 而不是被提升的 妨碍 作为组织必须用公正客观的评估和选拔办法来保证组织内 人员的士气 并尽一切可能帮助他们提高 使他们有条件得到提 升 5 选聘管理者的程序 在组织未来所需管理人员的数量和要求已经明确 并且制定了选 聘政策之后 就要开始实施具体的选聘工作 选聘工作具体应包括哪 些步骤 一般来讲 选拔步骤按 初步面谈 填写申请表 测验 录用面试 体检 上级主管批准这一顺序来进行 1 初步面谈 初步面谈的目的是了解候选人是否满足应内部竞争者之 间的紧张关系 组织聘职位的最低要求 这一阶段的调查集中在对候 选人的一般背景 受教育程度和经历的分析 通过与应聘者会谈 招 聘人员将从候选人本人处得到一些主要基于其简历基础上的信息 并 提
