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1、 1 知名集团绩效管理体系优化方案 2 通过过前期调调研 知名集团团在绩绩效管理方面存在诸诸多问题问题 故新方案的设计设计 必 须须既要解决上述问题问题 又能契合企业业未来发发展需要 1 2 3 4 尚未建立系统规范的绩效管理体系 仅考核日常工作计划 没有与战略及经营目标紧密挂钩 考核周期缺乏针对性 目前都采用月度考核 对于各业务板块管理者而言周期太短 考核办负责形式上的打分 管理者在绩效计划 评价及反馈上没有发挥应有的作用 绩效考核目前只与月度绩效工资挂钩 缺少在年终奖金 晋升 培训 发展等方面的应用 3 项项目组组充分考虑虑知名集团现团现 状 将基于以下原则优则优 化设计设计 知名集团绩团
2、绩 效管理 体系 目标标是在集团团内建立以战战略为导为导 向的高效经营经营 和管理秩序 设计原则 以战略为导向 绩效透明化 管理系统化 绩效与激励及薪酬机制结合 描述 绩效管理是实现企业战略的重要管理工具 要将企业战略目标层层分解 落实到每位员工身上 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 建立公平 坦诚 全方位的绩效审核与沟通机制 系统客观地评价经营绩效和员工工作绩效 以系统的绩效管理代替随机的 人管人 上级对下级的管理以绩效管理为主 而非对日常工作的干 预 保证责 权 利对等 清晰地将绩效表现与激励机制相结合 保证个人绩效表现对个人薪酬等有明确的影响 为高水平绩效表现者提供高于市场的薪酬水平
3、 或培训等 4 完整的绩绩效管理体系包括下述七个方面 项项目组组将从这这七个方面进进行方案的 优优化设计设计 知名集团绩效管理体系 绩效考核模式 绩效考核选用的工具及方法及考核内容 绩效考核关系 不同层级之间的考核与被考核关系 绩效考核周期 对不同层级 选用不同的考核周期 绩效考核内容 对绩效考核内容的说明 考核结果运用 考核结果如何评价 以及结果如何应用 绩效沟通 绩效沟通的内容及方法 从绩效管理的组织 流程 制度上对体系的有效运行进行保障运行保障机制 5 1知名集团绩效考核模式 2知名集团绩效考核关系 3知名集团绩效考核周期 4知名集团绩效考核内容 5知名集团绩效考核结果运用 6知名集团绩
4、效沟通 7知名集团绩效管理运行机制 目 录录 6 绩绩效考核模式是指绩绩效考核哪些具体内容 以及运用哪些相关的考核工具 对对 公司运营营和员员工工作进进行考核 以保证证企业经营计业经营计 划和战战略目标标的实现实现 公司战略目标 战略驱动因素 业务规划 公 司 战 略 规 划 体 系 公司年度 经营目标 部门年度 计划目标 部门年度 计划举措 公司考核 管理层考核 部门考核 部门领导考核 岗位工 作计划 岗位考核 经营 计划 绩效 考核 部门职责岗位职责 n 管理层考核主要指集团副总经理 总工 子公司总经理 副总经理 部门领导考核指的是部门正 副职 岗位考 核指的是部门主管和普通员工 7 根据
5、知名集团现团现 状 项项目组认为组认为 知名集团团未来的绩绩效考核模式如下 考核类别考核内容考核工具 平衡计分卡 BSC 岗位述职 关键业绩指标 KPI 工作目标设定 MBO 公司考核 管理层考核 部门考核 部门领导 岗位考核 公司年度经营目标 能力态度 例外事项 部门目标 工作计划或重点工作 部门职责 部门协作 工作计划或重点工作 岗位职责 关键业绩指标 KPI 工作目标设定 MBO 8 1知名集团绩效考核模式 2知名集团绩效考核关系 3知名集团绩效考核周期 4知名集团绩效考核内容 5知名集团绩效考核结果运用 6知名集团绩效沟通 7知名集团绩效管理运行机制 目 录录 9 项项目组组建议议 知
6、名集团应团应 建立三级级考核体系 参与考核者 最终决策者 考核者 三级考核组织架构 质询考核者对被评估人的评 价 最终决定评估结果 一般为隔级上级 形成并汇报初步业绩评估建议 一般为被考核者直接上级 提供分析支持和档 案记录 参与质询 各单位的评估结果 被考核者 最终决策者 总经理 绩效组织部门 绩效组织部门相关岗位 考核者 分管副总 部门领导 被考核者 最终决策者 部门领导上级 绩效组织部门 绩效组织部门相关岗位 考核者 考核者直接上级 岗位考核 绩效组织部门 最终决策者 总经理 绩效组织部门 绩效组织部门相关岗位 考核者 分管副总 部门考核 10 并在知名集团团内建立层层传递层层传递 的考
7、核关系 被考核者 考核者 集团总 部子公司 总经 理 副总 经理 集团 部门 总监 集团 部门 经理 集团 部门副 经理 集团 部门 主管 集团 员工 子公司 总经 理 子公司 副总 经理 子公司 部门 经理 子公司 部门副 经理 子公司 部门 主管 子公司 员工 总经 理 副总经 理 集团部门总监 集团部门经 理 集团部门副经理 集团部门主管 集团员 工 子公司总经 理 子公司副总经 理 子公司部门经 理 子公司部门副经 理 子公司部门主管 子公司员工 11 1知名集团绩效考核模式 2知名集团绩效考核关系 3知名集团绩效考核周期 4知名集团绩效考核内容 5知名集团绩效考核结果运用 6知名集团
8、绩效沟通 7知名集团绩效管理运行机制 目 录录 12 知名集团团被考核对对象的考核周期如下 1 2 被考核对对象 考核周期 月度年度项项目周期 集团各直属部门 子公司 项目部 子公司 项目部各部门 13 知名集团团被考核对对象的考核周期如下 2 2 被考核对对象 考核周期 月度年度项项目周期 集团副总经理 总工 子公司总经理 子公司副总经理 项目总经理 项目副总经理 集团总监 集团部门经理 主任 集团部门副经理 副主 任 子公司部门经理 主任 子公司部门副经理 副主任 基层员工 主管 普通员工 14 1知名集团绩效考核模式 2知名集团绩效考核关系 3知名集团绩效考核周期 4知名集团绩效考核内容
9、 5知名集团绩效考核结果运用 6知名集团绩效沟通 7知名集团绩效管理运行机制 目 录录 15 知名集团绩团绩 效考核内容主要包括四个方面 考核内容 考核内容说明评价对象 1 关键业绩指标 KPI 衡量工作职责中的关键部分完成情况部门 岗位 2 重点工作计划指标衡量工作计划考核的完成情况 质量 时效性 成本 部门 岗位 3 能力态度指标 衡量各岗位员工对待工作的能力是否胜任 态度是否端 正 积极 岗位 4 例外事项指标 衡量在职责范围内是否发生了安全事故 重大危机 是否 有违纪行为或经济问题等 部门 岗位 16 知名集团团关键业绩键业绩 指标标KPI 由公司级级指标标 部门级门级 指标标 以及岗
10、岗位指标标三 部分组组成 结合岗位职责 明确关键 岗位考核指标 体现岗位 价值 n明确公司层面考核指 标 分析知名集团集团现有 战略 知名集团集团关键战略 举措理解 结合关键成功因素进行 KPI推导 各部门承接公司分解的 KPI 并结合部门定位 制订部门KPI 明确部门层面KPI 梳理出集团关键成功因 素 n全面分析公司发展战 略 n明确部门层面考核指 标 明晰公司层面KPI 进 行指标定义 明确指标 来源 对指标进行分解 落实 到高管和相关部门承接 制订部门工作计划 将公司指标落实到部门同 时结合部门层面KPI 明确 部门层面考核指标 明确公司层面重点考核 指标和衡量标准 理解知名集团集团的
11、战略和 分析绩效管理现状 分解部门指标 明确岗位KPI和指标值 制订关键岗位KPI n明确关键岗位层面考 核指标 1234 17 重点工作计计划指标标 是针对针对 具体任务务或事件的绩绩效目标标管理 增加了绩绩效管 理的灵活性 同时时避免了管理上的疏漏 主要包括以下内容 1 临时性工作 2短板性工作 4 以项目为主导的相关工作 3 分配部门阶段性工作 KPI考核更多针对常规性工作的考核 而对于临时性工作无法进行考核 可 以将临时工作的完成要求 质量 时间 成本 明确在工作计划考核中进 行考核 KPI指标主要针对岗位本身所要求的业绩指标进行设计 但是无法对 个人在工作中的短板加以改进 工作计划考
12、核可以针对短板性工作进 行设计 部门在某一个时间内的工作 需要内部通过分工完成 只能通 过制定每个人的工作计划来加以考核 无法以有规律的周期进行考核的项目制考核 可以 采用工作计划考核的考核方法 例如研发人员 5超越了部门职责的 为战略服务的新的任务 需要部门负责人通过调动内部资源进行分 工与协作 工作计划考核可保证这部分工 作有效推行 18 能力态态度指标标考核是对对业绩业绩 考核指标标的补补充 根据层级层级 和序列的不同 选选取 相应应的能力态态度指标标 示意 类别 部门领导基层员工 指标指标 能力考核 计划执行能力执行能力 组织协调能力学习能力 领导能力解决问题能力 沟通能力沟通能力 态
13、度考核 责任心责任心 全局观积极主动 原则性自律性 积极主动团队合作 19 另外 有可能会对对企业发业发 展或者声誉产产生影响的其他事件 统统称为为关键键例外 事项项指标标 根据影响的大小与好坏分为为否决事项项 加分事项项和减分事项项 例外事项 类型 例外事项 例外事项解释 否决项 指标 廉政建设发生违法事件或被集团给予处分的违规违纪 事件 重大安全事故发生因不安全导致的人身伤亡事件 重大危机事件 对集团产生重大影响的 并且情节特别恶劣的事件 重大泄密事故 发生重大泄露集团机密导致损失的事件 加分项代表公司参加重大活动 评比中获奖 或在新闻媒体上受到表扬 对公司形象产生正面 积极影响 且经核实
14、情况属实的 一次加5分 公司查证 及时发现问题 避免了重大责任事故的发生 经查实 一次加5分 减分项被投诉并经公司查证属实 给公司造成严重不良影响 公司的声誉 形象 客户关系产生了明显的影 响 或被举报并经查证属实有违规违纪行为 一次扣5分 严重违反公司劳动纪律 规章制度 财务制度 虚报各类费用 及人事制度等相关制度 一次扣2 分 20 绩绩效指标标的类类型 从绩绩效指标标的评评价角度来看 一般分为为定量和定性两种类类 型 定量化指标定性化指标 计数 通过完成的数量对绩效进行考核 示例 部门费用控制情况 合同回款率等 计次 通过完成的次数对绩效进行考核 示例 客户投诉次数等 通过对考核观察到的
15、事实 按照考核标准分 级 进行主观判断形成考核结果 示例 员工成长情况等 21 同时时 绩绩效考核要对对各指标设标设 置一定的权权重 绩绩效指标权标权 重的设设置一般遵循 下列原则则 权重一般取5的整数倍 简化计算过程 每个指标权重一般不低于5 太低会对考核得分缺少影响力 也易导致该员工 抓大头扔小头 现象 每个指标权重一般不高于30 过高的权重易导致该员工 抓大头扔小头 对其他与工作质量 密切相关的指标不加关注 且过高的权重会使员工考核风险过于集中 指标数控制在5 8个之间 过高的考核指标导致员工分散注意力 且多数指标重复 相同职系部门的相同指标权重相同 如同属于职能部门 如人力资源部等部门
16、的财务指标权重应 一致 根据部门职责提高相应的指标权重 如销售部门的财务类的指标均应不小于40 4 3 2 1 5 6 1 22 对对于公司考核指标标 还应还应 根据企业业不同发发展阶阶段 配置不同的权权重重点 企业对销售市场开发要求高 这在动态绩效评估指标 中反映为对销售指标设置较高的权重 市场营销和技术研发可以使企业保持长久的竞争优势 这在动态绩效评估指标中反映为对财务指标 市场 指标 技术指标设置较高的权重 企业财务管理 客户资源管理变得尤其重要 这时 反映在动态绩效评估中财务指标和客户指标的权重被 加强了 进入稳定的低成本扩张时期 特别是进入大企业集团 经营或跨国经营阶段后 企业内部管理指标以及学习 与成长的权重往往被加强 1234 创业初期 持续上升期 稳定的低成本扩张时期 投资回报期 23 对对于部门门考核指标权标权 重的设设置 项项目组组建议议如下 考核对对象 月度年度 关键业绩键业绩 指标标 KPI 重点工作计计划例外事项项 关键业绩键业绩 指标标 KPI 重点工作计计划例外事项项 部门60 40 70 30 n 部门考核指标权重的设置可根据部门性质进行调整 如业务部门
