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1、A one 成员 1 组织规模对组织设计的影响 研究课题 2 生命周期对组织设计的影响 组织规模对组织设计的 影响 v组织规模的含义 v不同规模企业在组织结构方 面的差别 组织规模的含义 v组织规模即组织的大小 所谓组织 规模是指一个组织所拥有的人员数 量以及这些人员之间的相互作用的 关系 人员的数量在某种意义上对 组织结构的影响是决定性的 组织 规模影响着组织的结构 在组织发 展的不同阶段 组织规模的影响又 有所不同 不同规模企业在组织结构方面 的差别 v规模化程度 v集权化程度 v复杂化程度 v人员结构比列 在规范化程度的区别 v大型组织可以通 过制定和实施严 格的规章制度 并按照一定的工
2、 作程序来控制和 实现标准化作业 员工和部门的 业绩也容易考核 因此组织的规 模化程度较高 v小型组织可以凭 借管理者的能力 来对组织进行控 制 组织显得比 较松散而富有活 力 因此规范化 程度比较低 在集权化程度上的区别 v大型组织中决策往往是由那些具有完全 控制权的高层主管做出的 因而组织的 集权化程度较高 v组织规模越大就越需要分权化 再分权 程度较高的组织中 决策更多的是在较 低的层次上作出来的 因此决策速度越 快 信息反馈的也就越及时 在复杂化程度上的区别 v大型组织的复杂化 程度高 随着组织 规模的扩大 企业 的组织结构日趋复 杂化 主要表现在 横向复杂性和纵向 复杂性 v小型组织
3、的复杂 化程度低 在人员结构比率的区别 v在迅速成长的组织中 管理人员比其他 人员增幅大得多 v在组织衰退过程中 管理人员的减幅要 比其他人员减幅笑的多 v总结 专业人员比列上升 中高层行政 人员的比列下将最终达到一个相对均衡 的状态 大型组织和小型组织的区别 大型组织小型组织 规模经济性适应性 灵活性 全球发展区域发展 集权化程度比较高分权化程度比较高 纵向分层 机械式扁平结构 有机式 复杂结构简单结构 稳定的市场寻找利基 Niche 市场 管理人员比率下降其他人员比率下降 组织人 企业家 组织规模对组织设计的影响 结构要素小型企业 大型企业 1 管理层次数目少 多 2 部门和职务数量少 多
4、 3 分权程度低 高 4 技术和职能的专业化低 高 5 正规化程度低 高 6 书面沟通和文件数量少 多 7 专业人员比率小 大 8 文书 办事人员比率小 大 9 中高层行政人员比率大小 彼得 布劳对组织规模与结构关系的分析 美国组织学家彼得 布劳 Peter Blau 在分析总结组织规模对组织结构的 影响时 明确指出 规模是影响组 织结构最重要的因素 但是 在组织 初期组织规模对组织结构的影响要大 于当组织规模达到一定程度后再扩大 时对组织结构的影响程度 例如 当一个组织的总人数从原来的600人增 加到700人时 其对组织结构的影响程 度就大于从原来2600人增加到2700人 的影响 布劳关于
5、组织规模影响组织结构程度分析图 组织规模 低 高 组织结构差异化程度 600 7002600 2700 Y2 X2 Y1 X1 小结 v组织结构决定了一个组织的性质和功能 组织内部 信息沟通的方式和权力责任关系 组织就是在这个 基础上 通过各组织要素的互动 最终实现组织目 标 组织的实质虽然是人的活动和人与人之间的关 系 但组织结构却是组织中人与人发生相互作用的 基础 v 结构对组织的重要性还表现在 v 它是保持组织内部关系持久 稳定 有序化以形 成组织合力的手段 v 使一个组织的管理者获得必要的对组织进行控制 的权威和手段 v 增强组织成员协同地完成组织目标的可能性 有利于加强和改善组织内部
6、信息沟通 要 进行组织变革 同时必须从组织结构上着手 调整 组织结构是进行组织变革的重要手段 生命周期对组织设计的影响 v概念 在企业成长过程 如同人的成长要经历幼年 青年 中年 老年等阶段一样 也要经历不同的 阶段 在每一阶段上 都具有独特组织特征和不同 的组织危机 企业的这种成长过程和阶段 称之为 企业的生命周期 v1972年 美国哈佛大学的葛瑞纳教授 Larry E Greiner 在 组织成长的演变和变革 一文中 第一次提出了企业生命周期的概念 划分为5个阶段 v1983年美国的奎因 Robert E Quinn 和卡梅隆 Kim Cameron 在 组织的生命周期和效益标准 一 文中
7、 把组织生命周期简化为四个阶段 创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段 生命周期演进的阶段 v创业阶段 Entrepreneurial stage v集合阶段 Collectivity stage v规范化阶段 Formalization stage v精细阶段 Elaboration stage 创业阶段 v主要特点 v公司创建者多是技术人员或企业主 他奉行技术 导向和市场导向 把全部精力集中在制造和销售 新产品上 并不重视管理方面的活动 v企业往往还没有正式的 稳定的组织结构 分工 粗 职工间的交流多采用非正式的方式 v每日工作时间较长 依赖适当的报酬或分享股权 v对企业内部活动的控制
8、主要依靠才依靠创业者 亲自监督 主要危机 领导危机 v解决方法 创业人学会当管理者或聘请一名新 的优秀领导人 案例 vapple计算机公司的创业阶段始于 Steven Jobs和Stephen Wozniak在 Wozniak父母的修车房中创立 软件公司 像Microsoft和lotus Development的创 业阶段是它们编写和上市销售最初的软 件阶段 当Apple开始迅速成长时 A C Markkula则成为公司的领导 因为 无论是Jobs还是Wozniak都不具备能力和 责任去管理这个正在扩张的公司 集合阶段 v主要特点 v建立按职能划分的组织结构 人员有较明确 的职责和分工 v主要
9、的管理制度初步建立起来 如建立起比 较正规的会计制度 采购 销售 仓库管理 也有相关的管理制度 v初步建立职工的激励制度和工作标准 以部 分代替领导人的亲自监督 v职工之间的沟通开始采用正式的 书面的沟 通方式 v公司经理及其高级助手掌握各项指挥 决策 权利 下层管理人员只能是职能专家 执行 命令 没有自主权 危机 缺乏自主权危机 解决方法 实行分权 并在分权 后强调管理的正规化 以寻求适当 的控制和协调 v案例 apple公司在迅速成长的 1978 1981年间处在集合阶段 当 主要生产线建成是 雇员们就投入 到企业中并且有超过2000人签约受 雇 规范化阶段 v主要特点 v实行分权制的组织
10、结构 日常的生产经营权 下放到由较低的管理层次来行使 v高层管理主要从事经营战略和重大的财务 人事决策 以及处理公司的例外性事物 v组织结构强调专业化 制度化 规范化 规 章制度得到进一步健全并得到严格的执行 v对下级职工的考核和激励 不凭领导者个人 的感情和印象 而依靠正规的 客观的奖惩 制度 v书面的 正式的信息沟通方式大大增加 v危机 文牍主义 官僚 危机 v解决方法 实行协作 团队的新 观念 实行更具柔性和灵活性的管 理 精细阶段 v主要特点 v注意通过小组的群体活动来迅速解决各 种问题 该小组由各职能部门人集合 v常常采用矩阵的组织结构 v削减公司总部职员 分派到各个小组中 去 起咨
11、询作用而不是现场指挥 v物质奖励是依据小组的工作成绩 而不 是个人成绩 v在整个组织中鼓励创新精神 反对僵化 守旧 企业发展到这一阶段 达到了成熟阶段 但它仍需要更新 以适应变化了的内 外部环境 面对更新 企业可能由三种 发展前途 1 企业又进行了进一步改革和创新 如高层 管理人员的经常培训和更替 机构和规章的 精简 使得企业得到进一步的发展和成长 2 作为一个成熟的企业而稳定存在 保持 已有的规模和市场份额 3 遇到新的的危机而得不到解决 从而衰 退下去 v案例 在Apple公司的力图更新阶段 高层领导 就被更换过两次 即John sculley和他的后任 Mickae Spindler都被
12、迫辞职 Gilber Amelio最近 获得执掌权并努力是Apple的销售和利润回复成长 Sculley和Spindler为努力控制成本和提高边际利 润而消减了数千个工作岗位 Amelio正面临着某个 未来Apple首席执行官的威胁性挑战 公司也同时面 临着创造新产品和大量消减成本以保持竞争力的要 求 组织需要勇敢的领导面对这个阶段的危机和向 新时代迈进 如果成熟的组织不能越过周期性的更 新 它们就将衰退 能够度过第一年的企业中有84 在5年之内仍将失败 因为它们不能够从创业阶段实 行转变 并且当组织跨入生命周期未来阶段是这种 转变将更为困难 不能成功解决有关转变问题的组 织 其成长会受到限制
13、甚至导致失败 组织在生命周期四个阶段上的特点 特点 创业阶段 非官僚行政机构 集合阶段 前官僚行政机构 规范化阶段 官僚行政机构 精细阶段 强官僚行 政机构 结构 非规范性 个人表 现 基本上非规范 有 某些程序 规范性程序 劳动 分工和新的专业化 增加 官僚制的团 队工作 小 公司思维 产品和服 务 单一产品或服务有主要产品或服务 有差别 产品或服务线多重产品或 服务线 奖金和控 制系统 个人 家长式个人 服务于劳动非人际交流 规范 化的系统 广泛性 改 变产品和部 门 创新 由业主 管理者由雇员和管理员由独立的创新团体由机构化的 研发部门 目标 生存成长内部稳定 扩大市 场 名誉 完备 的组织 高层管理 风格 个人制 企业主制激励忠诚 指明方 向 控制性委派团队方法 抨击官僚制 本章小结 q组织规模对组织结构的 影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织 结构方面的差别 q组织生命周期对组织结 构的影响 不同生命周期阶段组 织结构的特点
