店长督导领导力修炼课程

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1、店长 督导 领导力修炼 店务管理系统课程 福州翰林服装店务管理商学院 主讲顾问 池锦杰 池锦杰顾问 12年来曾在2家上市公司任职 中企动力集团 浙闽区高级市场经理 杭州奥普电器集团 营销督训部经理 还曾任职 杭州世导科技集团 大客户营销总监 福州行动力教育集团 营销副总 现任福州翰林企业管理咨询机构 创始人 翰林服装店务管理商学院 院 长 福州服装伯乐网 C E O 香港形象设计学院福建分院 副院长 店长自我角色认知 导购沟通的万能法则 管理导购的四项领导力 课程分享 课程大纲 九点领导力 工作顺利 成就感 岗位晋升 成为股东 自主创业 为什么要修炼领导力 管 人 管 事 管 钱 管 货 店长

2、要做什么 管理者权力认知 合 法 权 报 酬 权 强 制 权 专 家 权 典 范 权 弱 强 员工沟通核心技巧 给 快 乐 找 痛 苦 指令明确 信息传递漏斗 z 你心里想100 你嘴上说80 别人听到60 别人听懂40 别人行动20 指令明确 沟通是双向的 遵循5W1H 回复和回报 招聘员工 激励员工 考核员工 培训员工 导购管理四项领导力 20 80 职业态度 源自 美国哈佛商业评论 职业知识和技能 门店四种导购 人材 态度不错 就是干 不了事 将就用吧 人财 态度好 又有能力 真是公司的财源 呀 人裁 没有能力 态度又 差 裁掉算了 人才 能力挺强 就是态 度差 真是难用呀 态度 能力

3、态度如何面试 对原来公司和团队评价 你最不喜欢跟什么样同事相处 面试过几家同类公司 分别有哪些地方令自己不满意 面试这份工作自己想要得到什么 在工作上有什么优点 举例 不足之处 描述岗位工作最累或最难的场景 听取对方对此的看法 在过去同岗位的工作中最害怕的是什么 生存需要 安全需要 归属需要 尊重 认可需要 成就需要 马斯洛需求理论马斯洛需求理论 导购激励技巧 12 4 5 3 规规范力 推动动力 拉动动力 压压力 自我激励力 激励五力模型 激励 非物质激励 认 可 表 扬 荣 誉 关 爱 休 假 晋 升 物质激励 日最高业绩奖 连带销售奖 达 标 奖 月销售冠军 历史记录突破奖 月最佳服务之

4、星 激 励 员 工 业绩 态度 专业 考 核 员 工 硬性条件 KPI指标 个人目标业绩完成情况 业绩达标率 个人专业技能 考试和上级评价 服从意识 违纪次数 服务意识 客户投诉次数 团队合作精神 同事评价 考核技巧 培训制度 统一思路 记录留凭证 当面通告 并取得认同 以身作则 连带责任 情感 制度 张弛有度 公平 公正原则 演讲力练习 一 演讲主题 任选一个主题 如何成为一名优秀的店长 我在店务管理上的经验分享 制度管理与情感管理的见解 导购应该如何管理 如何培养导购专业度 导购目标管理的体会 如何提升店铺业绩 二 准备时间 10分钟 开场白 演讲内容 互动形式 结束语 三 演讲时间 2

5、3分钟 人 四 现场点评 开场白 演讲内容 互动技巧 结束语 演讲技巧 设计一个互动环节 肌肉放松 微笑出场 找到一个焦点 运用手势 克服紧张的情绪 n问题或故事引出主题 n制造悬念 n直接说明利益 n运用演示物 n引用权威的话 开场白技巧 不要从表示道歉或者高姿态开始 问候 感谢 自我介绍 陈述主要3 5个观点 1个观点说1个例子 演讲内容组织 头脑风暴 不允许有批评性的评价 轮流发言 求数量不求质量 提倡合并和改进意见 做记录最后评判 游 戏 调整状态 启发思维 引导观点 模拟练习 知识问答 情景练习 现场辅导 问题研讨 直接解答 反射法 折射法 总结观点 常用的互动方法 游 戏 故 事

6、总 结 倡 议 祝 福 结束技巧 预告 7月15日18 45 翰林资讯培训室 主题 终端客户关系管理 联想集团组织结构的发展与变革 指导教师 王凤彬 教授 第二小组 丛晓萌 魏晓彬 高祥振 唐旭 赵兴兵 一 历史背景介绍 联想集团是一家有着先进的经营管理思想的 计算机及IT公司 柳传志是企业界的名人 被誉为中关村的教 父 柳传志有许多企业经营管理思想 贸工技 的 产业化发展道路 搭班子 定战略 带队伍 的管理三要素 等等 二 新闻背景介绍 2003年4月 联想集团换标 Lenovo 预示着国际 化进军的构想 2004年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作 伙伴协议 所谓TOP赞助计划 预示着国

7、际化进 军又迈进了一步 2004年3月28日 联想集团总裁兼CEO杨元庆接受 面对面王志的采访 其中 杨元庆谈到 2003年 业绩比2001年和2002年下降了 2004年3月裁员 5 要进行战略调整和组织结构调整 以提高 效率 三 案例讨论题 1 请概述联想在各发展时期的 组织结构特点及演变动因 分 析各时期中层单位的自主权及 与总部的关系 发展阶段 发展时期组织结 构形式 组织结 构特点 初创期1984 1987 平底快船 式 的简单结 构 1 没有权力等级的简单结 构 2 组织结 构合理高效 统一 3 对外面向市场 内部相对集中的 组织思路 成长期1988 1992 大船结构 的 直线职

8、 能制 1 集中指挥 统一协调 2 各业务部门实行经济承包合同制 3 公司实行集体领导 4 逐步实现制度管理 大公司时期1993 2000 舰队结 构 式 的事业部制 1 基本业务经营单 位 事业部 对 产供销实行统一管理 享有经营决 策权 财务支配权和人事管理权 2 贯彻大财务的管理思想 总部实 行统一财务管理 分拆后时期2001 至今 航母结构 式 的控股集团型 1 联想控股公司主要进行控股运营 和筹划联想集成战略 2 联想集团公司和联想神州数码有 限公司具有独立法人地位 治理结 构和运行规则 组织结构演变的主要原因 1 组织内部变化和规模发展 2 适应外部环境的变化 3 组织资源的有效应

9、用和整合 4 组织业务调整的需要 5 组织战略调整的需要 组织结 构的调整调整的主要两个原因 平底快船 式的简单结 构 大船结构 的直线职 能制 1 组织内部变化和规模发展 2 组织资 源的有效应用和整合 大船结构 的直线职 能制 舰队结 构 式的事业部制 1 适应外部环境的变化 2 组织资 源的有效应用和整合 舰队结 构 式的事业部制 航母结构 式的控股集团型 1 组织业务调 整的需要 2 组织战 略调整的需要 企业生命周期 克服成长危机的组织结构 领导危机 自主危机 文牍主义 战略调整 简单型 职能型 事业部 矩阵型 控股型 创业时期 成长时期 规范化时期 协作时期 分拆时期 1 资本层面

10、的战略决策权 2 业务层面的战略决策权 3 具体产供销经营权 4 具体操作权 发展时期总部的职权中层的职权 初创期1 2 3 4 成长期1 2 34 大公司时期 1 23 4 分拆时期12 3 4 小结 1 在不同的发展时期 导致组织结构演变的 几种原因所起作用的大小不一样 2 随着公司的发展 组织结构演变 公司实 行的是一个逐步放权的过程 3 发展时期及相应的组织结构的划分是人为 的 其实是一个连续的 渐变的过程 4 作为公司的 硬件 组织结构是至关重要的 企业文化是公司的 软件 2 你认为联想从2000年开始实 行的矩阵模式是否会在 平台体 制 下继续运行下去 中央区 华东区 北方区 西北

11、区 西南区 海外区 商用技术 部 消费市场 部 大客户市 场 国际市场 部 技术服务 部 商务部 经营管理 部 总经 理室 企管办 台式电脑 事业部 服务器网 络事业部 笔记本电 脑事业部 软件事业部 OEM产品 事业部 北方制造厂南方制造厂 发展规划部 客户关系部 品牌推广部 人力资源部 财务监控部 信息管理部 行政后勤部 平台管理部 中南区 图8 8 1998年电脑公司组织结构图 图8 13 联想集团公司最新组织结构图8 2002年 1998年 电脑公司分为四大系统 1 产品事业 部 2 七个大区和细分市场的部门 3 生产管 理部门 4 企业管理系统 2000年 电脑公司整合为两大系统 1

12、 事业部 2 增值部门 直接增值部门和间接增值部门 2002年 新联想组织体制为三大体制 1 业务 群体制 2 平台体制 3 市场体制 我们认 为可以称为三大平台 1 业务群体平台 2 市 场平台 3 支持和协调平台 1998年 四维管理组织结构 2000年 二维管理组织结构 矩阵结构 2002年 三维管理组织结构 之所以有变化 主要在于 1 便于管理 2 有效利用和整合资源 3 更贴近客户 我们认为会继续下去 3 联想进入新世纪后策划设立 业务群组 这体现组织设计的 什么原理 联想拟实行的业务 群组结构与国外公司的 超事业 部制 或 战略经营单位 SBUs 有何异同 业务群组作为什 么性质的

13、利润责任中心或投资 责任中心单位 细分客户 更加贴近客户 从而在所有的市场 遍地开花 联想的业务群体结构 以细分客户市场的客户 需求为导向 事业群部 又叫超事业部或战略经营单位 以 资源配置战略和产品战略为导向 利润责任中心 真实利润责任中心和模拟利润 责任中心 领导者与现代企业组织 P157 投资责任中心 投资使用中心和投资决策中心 领导者与现代企业组织 P159 业务群组 模拟利润责任中心 投资决策中心 4 联想设立业务群组结构与分 拆神州数码公司 这两种做法 有何联系和区别 这个问题不仅仅是一个组织结构设计问题 更是 一个战略问题 联系 一个目的 扩大业务和市场 做大做强 区别 业务群体

14、 以电脑市场 硬件和软件 为市场 进行细分 尽量占领各个细分市场 联想的过去 留给了杨元庆 神州数码 进入一个新的市场 数字化产业 联想的未来交给了郭为 5 联想应以什么样的方式组 织研发 生产 制造 销售 活动 才能更好适应 服务经 济 时代的经营形势和要求 产品经济时代 关注企业能提供什么 产品 应用经济时代 关注客户用这些产品 干什么 商务类客户 大客户 小客户 和消费类客户 家庭 个人 服务经济时代 关注客户要什么以及 客户需求水平的不断升级 设立客户需求研究与开发平台 支 持 指导和协调整个公司研产销 欢迎大家提问 我们来共同探讨 谢谢大家 联想集团组织结构的发展与变革 指导教师 王

15、凤彬 教授 第二小组 丛晓萌 魏晓彬 高祥振 唐旭 赵兴兵 一 历史背景介绍 联想集团是一家有着先进的经营管理思想的 计算机及IT公司 柳传志是企业界的名人 被誉为中关村的教 父 柳传志有许多企业经营管理思想 贸工技 的 产业化发展道路 搭班子 定战略 带队伍 的管理三要素 等等 二 新闻背景介绍 2003年4月 联想集团换标 Lenovo 预示着国际 化进军的构想 2004年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作 伙伴协议 所谓TOP赞助计划 预示着国际化进 军又迈进了一步 2004年3月28日 联想集团总裁兼CEO杨元庆接受 面对面王志的采访 其中 杨元庆谈到 2003年 业绩比2001年和

16、2002年下降了 2004年3月裁员 5 要进行战略调整和组织结构调整 以提高 效率 三 案例讨论题 1 请概述联想在各发展时期的 组织结构特点及演变动因 分 析各时期中层单位的自主权及 与总部的关系 发展阶段 发展时期组织结 构形式 组织结 构特点 初创期1984 1987 平底快船 式 的简单结 构 1 没有权力等级的简单结 构 2 组织结 构合理高效 统一 3 对外面向市场 内部相对集中的 组织思路 成长期1988 1992 大船结构 的 直线职 能制 1 集中指挥 统一协调 2 各业务部门实行经济承包合同制 3 公司实行集体领导 4 逐步实现制度管理 大公司时期1993 2000 舰队结 构 式 的事业部制 1 基本业务经营单 位 事业部 对 产供销实行统一管理 享有经营决 策权 财务支配权和人事管理权 2 贯彻大财务的管理思想 总部实 行统一财务管理 分拆后时期2001 至今 航母结构 式 的控股集团型 1 联想控股公司主要进行控股运营 和筹划联想集成战略 2 联想集团公司和联想神州数码有 限公司具有独立法人地位 治理结 构和运行规则 组织结构演变的主要原因 1 组织内部变化