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1、IPD5 1 DRY RUN培训 2007 10 10 2 索引 课程时间 第一天 第二天 第三天 第四天 材料内容 客户需求管理 市场管理流程 预测流程 IPD管理体系 任务书开发流程 概念 计划阶段流程 系统设计概要 业务计划开发 开发 验证 发布阶段流程 产品开发 营销计划流程 生命周期阶段流程 IPD客户化流程 IPD度量指标 页码 2 13 14 29 30 36 37 41 42 57 58 63 64 74 75 88 89 97 98 113 114 125 126 133 134 146 147 159 3 客户需求管理 IPD5 1 DRY RUN培训 4 商业模式的需要
2、满足客户需求是我们生存的唯一理由 我们的商业模式是以客户需求为导向 任总讲话 5 为什么要有OR流程 市场销售人员 用服人员 这个缺陷不及时处理 问题会很严重 我已经向客户承诺了 一 定在下个版本中支持广播 功能 领导指示 焦头烂额的研发人员 需求实现延迟 理解错误 你们说3月提供功能 怎么到了6月还没出来 愤怒的客户 我们已经承诺了这个特 性 一定要在8月前发货 这么多渠道来的需 求 不统一管理 怎么能行 6 什么是OR OR是offering Requirement的缩写 OR项目是华为在IBM顾问指导下开展的FE项目之一 目的是 1 统一需求管理 2 主动收集需求 准确把握市场机会点 3
3、 降低紧急需求比重 提升版本交付质量 产品包需求 OR 流程的重要位置 市场管理 MM 流程 路标 项目任务书 Charter 需求管理 OR 流程 集成产品开发 IPD 流程 业务计划 产品包需求 紧急产品需求 7 8 端到端的需求管理流程框架 确定外部来源 客户 行业分析 友商 展览 杂志 确定内部来源 PDT 总体组 用服 预研 市场 研发 收集 收集价值 需求 外部需求 内部需求 分析 需求 过滤 解释 过滤 检视 需求 分析 分类 排序 证实 实现 需求 跟踪 需求变 更控制 需求纳入 业务计 划 路标 PDT charter PCR 开发需求 新方案 新产品 新版本 加入正 在开发
4、产 品 验证 验证 需求 分发 市场管理 产品线路 标规划 PDT版 本规划 PDT PCR 分析 子流程 概要活动 需求 分发 决策 PMT RAT各 功能部门 PMT RAT SEGIPMT PMTPDT TDT 平 台 其他 PDT TDT 项目范围 需求管理组织体系 C PMT C RMT PL RMT C PMT 中央平台RMT RQA C PMT R RMT RQA PL RMT PL RMT 产品线需求管理团队 PL RAT 需求分析团队 RQA需求质量监督 R RMT 地区部需求管理团队 PMT LEADER属于PMT成员之一 解决与市场管理 MM 流程的衔接 9 PMT 组合
5、管理团队 分析及结论 录入 预审 客户早期 确认 PDT任务单 PMT 验证 PMT RAT 是否完成 完成任务 分发 10 需求的收集环节 需求提交渠道的统一 规范 需求承诺电子流在处理需求时 其流程是自上而下的一个流程 如右图 但又是自下而上的逆向 流程 收集分析实现验证分配 录入 预审 PMT RAT 分析及结论 客户早期 确认 分发 验证 PDT任务单 完成任务 是否完成 PMT PDT无法完 成任务 提 请变更 NO NO NO Y N 独 立 子 流 程 需求承诺电子流 2006 On SZUA04 DS 11 验证 确认 收集分析实现验证分发 市场需求 客户所想所需 产品包需求
6、设计需求 产品规格书 开发需求 测试 需求的验证和确认 一般可获得性 GA 此过程的主要活 动 RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认 12 销售项目需求管理的总体原则 需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT 今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系 包 括公司各产品行销处 各地区部产品行销部 国际国内销售体系 包括国际各代表 处 国内各办事处 全球技术服务体系 包括公司各产品技术服务部 各地区部产品 技术服务部 直接反馈的需求 所有需求承诺必须录入到客户需求 承诺电子流 以规范的方式传递给RMT 邮件 电 话 传真等方式只可以作为必要的沟通手段 所有需求的对外答复必须以面
7、向市场发布的产品功能清单 也包括市场技术指导书 业 务签单附件等 为基础 对于功能清单未包括的需求 必须经过RMT给出答复口径 才能 对外答复和承诺 凡未经RMT批准的答复和承诺 各产品线不承担提供的责任 发生任何客户投诉时 由代 表处 办事处自行负责 13 CCM角色的设立及其主要职责 在PL MKTG和地区部MKTG设立客户需求承诺经理CCM Customer Commitment Manager 角 色 作为PL MKTG面向销售项目的需求管理接口人 其主要职责是 负责销售项目投标阶段至交付阶段的客户需求承诺管理 负责受理投标项目组提交的标书不满足项和需求 负责监控 推动RMT提供对标书
8、不满足 项和需求的答复 承诺 解决方案及相关技术资料 负责将销售项目中需求录入需求 承诺电子流 及负责需求 承诺电子流的闭环管理 在合同签订后的交付阶段 对项目需求承诺的开发状态进行监控 存在交付风险时负责 组织RMT PDT 产品经理解决 对于新进入某国家 某运营商的项目 CCM负责推动地区部PL MKTG把借口规范 网管规 范 与网上设备互联互通的所有需求调查 分析清楚 作为此项目的需求录入需求 承诺 电子流 项目开始 项目开始 项目立项 项目立项 标 项目可行性分析 项目可行性分析 阶 书 段 制 项目策略及总体方案 作 项目策略及总体方案 标书 制作总成阶段 标书 制作总成阶段 交标
9、交标 投标组 行销产 品经理 PDT支持人员 MKTG支持人员 标书 不满 标书 不满 跟踪表 足项汇总 足项汇总 YES 投标书 投标书 制作 制作 CCM 提交 推动 提交 推动 RMT评审 RMT评审 NO 符合要求 符合要求 MKTG RAT支撑团队 C RMT PL RMT 对外合作部等 需求评 需求评 审 答复 审 答复 答复口径 解决方案 答复口径 解决方案 配置 技术资 料等 配置 技术资 料等 需求评审过 程 地区部产品 技术服务部 PM 评 标 答标书 澄清 评标 阶 答标书 澄清 评标 段 澄澄 清 NO 是否中标 是否中标 答标书 澄清 答标书 澄清 需 新需求整理 新
10、需求整理 项目结束 项目结束 澄清结束 需求 澄清结束 需求 承诺录 入电子流 承诺录 入电子流 电子流关闭处 理 YES 合 同 谈 技术商务谈 判 技术商务谈 判 判 组织 需求确认 组织 需求确认 需 新需求整理 新需求整理 输出需求确认文档 输出需求确认文档 作为合同附件 作为合同附件 需求确认结 束 需 需求确认结 束 需 求 承诺录 入电子流 求 承诺录 入电子流 合同签订 合同签订 对CCL进行评审 在 对CCL进行评审 在 合同评审 表上签字 合同评审 表上签字 CCL 召集RMT CCL 召集RMT 需求变更 需求变更 合 同 交 终验 付 终验 项目结束 项目结束 是否存在
11、收 是否存在收 NO 费扩 容情况 费扩 容情况 YES 由行销产 品经理负责 由行销产 品经理负责 向客户提供答复 向客户提供答复 存在交付问题时 CCM 存在交付问题时 CCM 需 交付阶段管理 交付阶段管理 RMT 电子流关闭处 理 PDT PDT 通知行销产 品经理 通知行销产 品经理 需求发生变更 需求发生变更 新需求填入 新需求填入 需求承诺跟踪表 需求承诺跟踪表 由PM负责 由PM负责 向客户提供答复 向客户提供答复 14 15 市场管理流程 IPD5 1 DRY RUN培训 16 MM是什么 市场管理是一套系统的方法 用于对广泛的机会进行选择收缩 制定 出一套以市场为中心的 能
12、够带来最佳业务成果的战略与计划 市场管理流程是华为公司核心流程之一 它运用严格 规范的方法对 市场走势及客户的要求及需求进行分析 创建合理的市场细分规则 对 要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序 从而制定可 执行的业务活动 通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需 要执行的活动 制定可盈利 可执行的业务计划和驱动新产品包的开 发 此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施 17 MM流程最主要的输出 业务计划 作为市场管理流程的一部分 业务 业务计划的框架 I 了解 洞察市场 环境 价值扇区 竞争对手 客户 II 组合分析和整体的策略 组合分析 愿景 目标 目的 目标
13、的选择 整体的策略及基本原理 III 业务计划的组成要素 A 核心要素 产品包 定价 条款 分销 集成营销沟通 B 操作性的要素 支持 有熟练技能的资源 订单履行 IV 执行情况评估 V 风险评估 整体的风险评估 成功的关键因素 我们现在在哪里 我们处在什么样的市场中 这个市场发生着什么样的变化 这个市场的客户是谁 他们的需求 是什么 竞争对手是谁 他们能提供什么 我们的核心能力限制因素是什么 计划架构为所有华为产品线制定各自 的业务计划提供了一个统一的方法 业务计划由互为补充的几个部分组 成 我们如何到达目的地 有哪些可选的战略方案 市场渗透 市场拓展 产品包考法 多样化 哪种方案最好 业务
14、计划 目标 计算出业务目标 战略 选择目标市场细分 确定合适的定位 方法 战术 按照客户 APPEALS的 元素划分 我们向哪里进发 我们的愿景和使命是什么 我们的目标是什么 计划的缺 口有多大 我们是否做得对 监控 时间表 预算 反馈信息 18 理解 市场 进行 市场 细分 组合 分析 制定业 务战略 和计划 管理业务计划 评估绩效 概 念 计 划 开 发 验 证 发 布 生 命 周 期 IPD流程 客户反馈 竞争对手信息 技术趋势 目前产品组合 产品线业务计划 产品项目组合 产品线路标 Y 任务书 N 市场管理的使命是确定公 司为获取市场成功应开发 什么产品 并启动IPD流 程 MM流程与
15、IPD流程的关系 市场管理流程是IPD流程的上游流程 包括组合策略和路标制 定 制定任务书 启动IPD流程 市场管理流程 以往策略 市场信息 19 MM流程的主要角色是IRB IPMT PMT PMT Portfolio Management Team组合管理团队 与PDT类似 是跨 部门团队 PMT的组成 主任 业务规划 市场分析 需求管理 S PMT代表或解 决方案管理 注1 大客户Marketing代表 区域Marketing代表 国内 国外销售部代表 预测 定价 技术规划 预算 损益 技术服 务 订单履行 制造 采购 HR OPS 执行秘书 注1 C PMT和PL PMT的角色组成基本
16、相同 但有细微差 异 C PMT中有S PMT代表和产品线PMT代表 PL PMT中有 解决方案管理角色和产品族代表 C PMT 产品线IPMT PL PMT 产品线IPMT PL PMT 产品线IPMT PL PMT PDTPDTPDT PDT PDTPDT PDTPDT PDT PL PMT是IPMT的参谋机构 向IPMT汇报 PL PMT的支撑部门是PL Marketing 20 PMT在组织结构中的位置 IRB C PMT是IRB的参谋机构 向IRB汇报 C PMT的支撑部门是战略与规划部 MM流程的主要框架 市场及客户 需求与需要 理解市场 进行市场 细分 进行组合分析 制定业务战 略与计划 融合和优化 业务计划 管理业务 计划和评 估绩效 市场管理流程可分为六个主要步骤 STEP6 管理业务计划和评 估绩效 制定任务书 确保业务计划的执行 根据计划评估表现 需要时对业务计划进行改 变 STEP5 融合和优化业务 计划 确保业务计划与其他部 门的协调配合 对业务计划作出承诺 STEP4 制定业务战略和计划 确定产品线业务策略和目标 制定目标细分市场策略和计划 制定产
