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1、1 教谁爬树 2 1 胜任能力模型的诞生 发展及其意义 2 胜任能力模型构建 3 胜任能力模型的应用 4 胜任能力模型实施后的管理措施 3 胜任能力 Competency 是从组织战略发展的需要出发 以 强化竞争力 提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管 理的思维方式 工作方法 操作流程 著名的心理学家 哈 佛大学教授麦克里兰 McClelland 博士是国际上公认的胜 任能力方法的创始人 4 在20世纪50年代后 随着对员工能力素质要求多样性的增加 将胜任能力作为一 种管理工具 开始在实践中不断予以总结 以提高其科学性和实用性 第一阶段 20世纪60年代哈佛的教授David C McCle
2、lland首先提出胜任能力的概念 以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的 并能够协助企业提高其绩效的因素 q McClelland的研究发现胜任能力是持久的达成岗位绩效的最好判断因素 q 不仅有针对每个员工的能力素质评估 并且每个岗位都有与其匹配的胜任能力类型和等级 q 胜任能力模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的 第二阶段 由于企业面临的环境变化趋势的加强 胜任能力的关注点也有了相应的变 化 更加着眼于企业未来的持续发展 q 公司战略对于胜任能力的影响程度愈加深化 q 胜任能力模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素 转变为识别何种能力素质是 未来获得成功的关键因素
3、5 q 胜任能力的应用起源于21世纪50年代初 q 美国国务院选拔外交官 美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交 官的效果不理想 许多表面上很优秀的人才 在实际工作中的表现却令 人非常失望 q 麦克里兰 McClelland 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效 地预测实际工作业绩的人员选拔方法 在项目过程中 麦克里兰博士应 用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术 q 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析 识 别能够真正区分工作业绩的个人条件 6 在1973年 麦克里兰博士在 美国心理学家 杂志上 发表一篇文章 Testing for Competency Ra
4、ther Than Intelligence 这篇文章的发表 标志着胜任素质运动 的开端 7 胜任能力是指根据岗位的工作要求 确保该岗位的人员能够 顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构 它可以是动机 特质 自我形象 态度或价值观 某领域知识 认知或行为技能 且 能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现 知识技能 自我认知 特质 社会 角色 动机 胜任能力的定义 8 q 知识 某一职业领域需要的信息 如人力资源管理的专业知识 q 技能 掌握和运用专门技术的能力 如英语读写能力 计算机操 作能力 q 社会角色 个体对于社会规范的认知与理解 如想成为工作团队 中的领导 q 自我认知 对自己身份的
5、知觉和评价 如认为自己是某一领域的 权威 q 特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式 如喜欢冒险 q 动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头 如想获得权利 喜欢追求名誉 胜任能力特征 9 冰山模型 Social Role Self Image Trait Motive Skill Knowledge 技能 知识 社会角色 自我认知 特质 动机 10 案例 对传统考试的挑战 1 打破美国教育测验服务机构 ETS 深入各个领域的强大势力 笼罩 MBA申请过程 G T EXAM 推荐信 成绩单 录取通知 面试 行为事例访谈 无领导 小组讨论 11 员工胜任能力是企业达成战略目标的基石 客 户 组
6、织的核心能力组织的核心能力 员工胜任能力员工胜任能力 企业的战略目标企业的战略目标 财务 业务流程 12 一 能否显著地区分工作业绩 是判断一项胜任能力的唯一标准 也就是说 在实际工作中 表现优秀与表现一般的员工必须在 所确认的胜任能力上有明显的 可以客观衡量的差别 二 判断一项胜任能力能否区分工作业绩必须以客观数据为依据 任何主观判断 理论假设 和过去的经验必须有客观数据的支 持才能成立 13 胜任能力模型 Competency model 的定义 q 胜任能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义以及 相应层次的行为描述 确定关键能力和完成特定工作所需求的熟 练程度 14 经营结果 目标
7、 企业关键能力 人员要求 人员 评估能力体系的发展 人才战略 吸引 激励 留用 胜任能力体系与经营目标和战略相统一 15 提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配 达 到人事相宜 人适其事 事得其人 优化人岗匹配的基础是 明确该岗位职责任务是什么 为了有效完成这些职责任务 对任职人员有什么要求 等等 旨在探索 能够导致高效和 或优良工作绩效的雇员潜在能 力特征 如动机 品质 技巧 自我认知 社会角色和知识 体系等 的胜任能力模型研究 正有助于确定员工高效完成 工作任务所需要的资格条件 便于选聘 培训 考核员工及 其职业发展指导 16 q 国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项
8、研究 q 世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模型 财富500强 排名公司名称中文名称总部所在地主要业务 1General Motors 通用汽车美国汽车 2Wal Mart Stores 沃尔玛商店美国零售 3Exxon Mobil 埃克森美孚美国炼油 4Ford Motor 福特汽车美国汽车 5DaimlerChrysler 戴姆勒克莱斯勒德国汽车 6Mitsui 三井物产日本贸易 7Mitsubishi 三菱商事日本贸易 8Toyota Motor 丰田汽车日本汽车 9General Electric 通用电气美国电子电气 10Itochu 伊藤忠商事日本贸易 17 目前 在中
9、国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研究 在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实践 18 胜任能力模型 对企业发展至关重要 一份对北美1000家公 司的调查显示 q 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司 其三年期股东总回 报为10 q 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司 其三年期股东总回报 为14 q 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公 司 其三年股东总回报为30 一般来讲 世界500强公司的股东回报每增加1 将使其市场价值增加 6150万美元 19 q 目前国内研究人员主要采用探索性研究思路 针对高级管理人员 在广泛问卷调查 访谈的基础上 通过主成分因素分析
10、 提炼 出几大胜任能力 并构建相关模型 q 国外主要根据专家 学者提出的胜任能力模型 演绎出具体的素 质 能力要求 并尝试进行相关人员的选聘 培训指导 如国际 人事管理协会 IPMA 的做法 20 1 胜任能力模型的诞生 发展及其意义 2 构建胜任能力模型 3 胜任能力模型的应用 4 能力素质模型实施后的管理措施 21 5 定义绩效标准 选取分析效标样本 获取效标样本有关胜任能力的数据资料 建立胜任能力模型 1 验证胜任能力模型 2 3 4 22 1 定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定 即 采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求 提炼出鉴 别工作优秀的员工
11、与工作一般的员工的标准 专家小组 由优秀的领导者 人力资源管理层和研究人员组成 的专家小组 23 2 选取分析效标样本 根据岗位要求 在从事该岗位工作的员工中 分别从绩 效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调 查 构建胜任能力模型步骤 24 3 获取效标样本有关胜任能力的数据资料 可以采用行为事件访谈法 专家小组法 问卷调查法 全方位评价法 专家系统数据库和观察法等获取效标样本有 关胜任能力数据 但一般以行为事件访谈法为主 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术 类似于绩效考核中的关键事件法 它要求被访谈者列出他们 在管理工作中发生的关键事例 包括成功事件 不成功事件 或
12、负面事件各三项 在行为事件访谈结束时最好让被访谈者 自己总结一下事件成功或不成功的原因 构建胜任能力模型步骤 25 4 建立胜任能力模型 通过行为访谈报告提炼胜任特征 对行为事件访谈报告 进行内容分析 记录各种胜任特征在报告中出现的频次 然 后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计 指标进行比较 找出两组的共性与差异特征 根据不同的主 题进行特征归类 并根据频次的集中程度 估计各类特征组 的大致权重 26 5 验证胜任能力模型 验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法 采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验 关键在于企 业选取什么样的绩效标准来做验证 构建胜任能力模
13、型步骤 27 胜任能力模型的构建 胜任能力模型包含三大组成部分 领导力 全员核胜任能力模型包含三大组成部分 领导力 全员核 心胜任能力 与专业序列胜任能力 心胜任能力 与专业序列胜任能力 28 1 学习阶段 通过按指令做事 而贡献 2 应用阶段 通过自己能独立 工作而作出贡献 3 扩展阶段 通过自己技术专 长而作出贡献 4 指导阶段 通过他人而作出 贡献 5 领导创新阶段 通过战略远见而 作出贡献 一般需要2 3年 相关经验 29 胜任能力层级 学习阶段 q 学习本岗位工作所需的知识和技能 q 具有基本的技术和胜任力 q 积极学习相关的专业经验和知识 q具有独立完成工作所需的知识和技能 q开始
14、发展相关领域的知识 应用阶段 q 具有独立完成工作所需的知识和技能 q 能够为他人提供一些专业支持 q 跟踪本行业的发展动态 娴熟掌握相关知识 扩展阶段 领导创新阶段 q可根据专业判断制订战略 q推动专业水平的发展 q专业水准为同行认可 指导他人阶段 q具有深度与广度相结合的专业知识和技能 q具有创新思想和方法 q作为资源为他人提供有效的指导 q为他人提供业务增长的机会 30 企业远景 使命和价值观 企业关键能力 胜任能力模型 团队关键能力 员工关键能力 31 32 勇气勇气责任感责任感国际化国际化 33 创新创新信任信任 34 核心能力示例 以客户为中心 以客户为中心 35 领导能力示例 3
15、6 专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的 详细设计 步骤为 1 考虑履行这些职能所需承担的主要职责 2 每项职责涵盖的主要工作内容 3 每项主要工作内容中体现的具体行为 4 最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述 职能主要职责 主要工作 内容 具体行为 汇总形成相关 的能力素质 专业能力的详细设计步骤 37 1 胜任能力模型的诞生 发展及其意义 2 胜任能力模型构建 3 胜任能力模型的应用 4 能力素质模型实施后的管理措施 38 39 在开展招聘 培训和职业生涯前 需要首先建立整个企业的员工能力素质模型 岗职梳理岗职梳理 工作分析工作分析 及描述及描述 整体绩效目标整体绩效目
16、标 个人个人 团队团队 绩效目标绩效目标 胜任能力模型胜任能力模型 分层级的胜任分层级的胜任 能力要求能力要求 职位评估职位评估 职级序列职级序列 固定工资固定工资 福利计划福利计划 短期激励短期激励 市场定价市场定价 长期激励长期激励 培训培训 转岗转岗 经营目标经营目标 人员退出人员退出 基于竞争优势的基于竞争优势的 组织关键能力组织关键能力 继任计划继任计划 跨级调薪跨级调薪 级内调薪级内调薪 绩效考核绩效考核 人员招聘人员招聘 能力评估能力评估 组织架构审核组织架构审核 部门绩效目标部门绩效目标 40 胜任能力模型在人力资源管理活动中起着基础性的 决 定性的作用 它分别为企业的工作分析 人员招聘 人员考 核 人员培训以及人员激励提供了强有力的依据 它是现代 人力资源管理的新基点 1 职位分析 传统的职位分析较为注重工作的组成要素 而基于胜任 能力的分析 则研究工作绩效优异的员工 突出与优异表现 相关联的特征及行为 结合这些人的特征和行为定义这一工 作岗位的职责内容 它具有更强的工作绩效预测性 能够更 有效地为选拔 培训员工以及为员工的职业生涯规划 奖励 薪酬设计提供参考标准 4
