《战略规划方法论业务领先模型BLM理论与实践双优版ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略规划方法论业务领先模型BLM理论与实践双优版ppt课件.ppt（89页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、业务领先模型 BLM 理论与实践 双优计划 培训班 战略规划方法论 1 一业务领先模型概述 二业务领先模型内化与应用 三市场洞察与战略规划课题演练 2 内部资料 请勿外传 领导力 价值观 战略执行 市场结果 差距 执行 机会 市场洞察 创新焦点 战略意图业务设计 创新焦点 氛围与文化 创新焦点 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 业务领先模型 BLM Business Leadership Model BLM是什么 是通过持续的市场洞察和创新保持业务领先 是企业高层管理者须具备的基本能力和必备能力 是思维方式 是变革工具 新奥对BLM的引进是对已有的市场 战略绩效管理体系进行的细化和深化 3
2、内部资料 请勿外传4 市场洞察 对宏观 行业 竞争及客户需求进行前瞻性洞察 识别机会与风险 列示可能的业务机会 解释市场上正在发生什么变化 这些变化对我们意味着什么 我们如何应对 量化 战略意图 产业集团 企业的方向和最终目标 应与集团的战略重点相一致 创新焦点 根据执行差距与机会差距探索创新 根据资源状况选择聚焦 技术创新 产品创新 商业模式创新 管理创新等 业务设计 业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上 业务设计涉及六要素 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动和风险控制 领导力 价值观 战略执行 市场结果 差距 执行 机会 市场洞察 创新焦点 战略意
3、图业务设计 创新焦点 氛围与文化 创新焦点 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 业务领先模型 战略规划 4 内部资料 请勿外传5 关键任务满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的措施和行动 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行 需建立相应的组织结构 管理和考核标准 包括人员单 位的大小和角色 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员和活动的物理位置 以便于 经理指导 控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 人才重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务 积极的氛围能激发人们创造出色的成绩 使得他 们更加努力 并在危急时刻鼓舞他们
4、 领导力 价值观 战略执行 市场结果 差距 执行 机会 市场洞察 创新焦点 战略意图业务设计 创新焦点 氛围与文化 创新焦点 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 业务领先模型 战略执行 5 内部资料 请勿外传6 领导力 领导者的素质和风格 将对战略规划和战略执行产生重大影响 影响文化氛围 进而影响人才团队建设 影响市场结果 价值观 决策与行动的基本准则 差距分析 执行差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 领导力 价值观 战略执行 市场结果 差距 执行 机会 市场洞察 创新焦点 战略意图业务
5、设计 创新焦点 氛围与文化 创新焦点 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 业务领先模型 领导力 文化氛围及差距分析 6 内部资料 请勿外传 领导力 价值观 战略执行 市场结果 差距 执行 机会 市场洞察 创新焦点 战略意图业务设计 创新焦点 氛围与文化 创新焦点 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 业务领先模型 整体逻辑 业务领先模型从战略设计 执行计划 对战略执行取得的市场结果进行偏差分析 成为新一 轮战略设计优化的输入 形成战略管理循环 领导力是关键 价值观是基础 战略设计 通过市场洞察落实战略意图 为了弥补差距进行聚焦创新 业务设计是落脚点 执行计划 通过关键任务落实业务设计 组织 文化
6、和人才是资源配置的重要内容 领导力 对战略规划和战略执行产生重大影响 影响文化氛围 团队建设乃至市场结果 价值观 是决策与行动的基本准则 7 IBM 战略与规划流程 制订三年战略规划 确定外部市场环境与市场机 会 制订增长的路径图及增长战 略 就各增长战略在各事业部达 成共识 制订业务 考核目标 确定战略举措的投融资计划 人力资源配置等财务目标 制订战略举措执行计划 确定支撑战略举措实现的预 算指标和考核指标 确定战略举措 沟通 整合各产品事业部 Brand 行业事业部 S D 战略 确定每个战略举措各部门 角色与职责 为每个战略举措确定财务 目标与里程碑 春季三年规划整合阶段秋季年度规划 执
7、行 跟踪 审阅 考核战略举措执行进展情况 监督投资与人力资源投资的执行情况 通过财务系统跟踪战略举措的财务收益 通过持续的沟通确保各事业部与公司战略保 持一致 战略管理流程 通过统一的流程确保战略落地 8 MarAprMayJunJulyAugSepOctNovDec 总部 亚太总部 各地区 分公司 AP Strategic Growth Process MAP CFU Brand Prep Workshops Revenue Signings Commitments Client CFU IMT Collaboration Workshops Initiatives Revenue Reso
8、urces Skills Chairman S D Brand Strategy Reviews Prelim WW Targets To IOT IMT Brand AP GM Reviews Brand IOT Strategy Exchange IMT s finalize Plan Resource Alignment Quota IMT Strategy Update Brands Interlock S D Growth Conf Prelim 2009 Tgts to IMTs AP Growth Conf Strategy Cycle 三年战略规划Integration Cyc
9、le 整合阶段Execution Cycle执行阶段 S D IOT Global Reviews Revised Targets To IOT Revised 2009 Tgts to IMTs IMT Plan Reviews 战略管理的成功在于多层面互动并达成共识 IBM流程 Mktg StrategySales OpsF P Global Brands S D9 三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月 亚太区战略性增长路径 客户关系 客户预算团队 业务线 初步研讨 签订承诺书 收益目标分解 至客户 客户关 系团队 整合市场团队联合研讨 倡议 收益 资源 能力 董事长 销售部门 业
10、务线 战略综述 初审全球目标 至 整合运营团队 整合市场团队 业务线 亚太区 管理团队综述 业务线 整合运营 团队战略沟通 整合市场团队计划定稿 资源确认与配置 整合市场团队战略更新 产品线互锁 销售部门 增长会议 初审目标 至 整合市场团队 亚太区 增长会议 Strategy Cycle 三年战略规划Integration Cycle 整合阶段Execution Cycle执行阶段 销售部门 整 合运营团队 全球综述 修订目标 至 整合运营 团队 修订目标 至 整合运营 团队 整合市场团队 计划综述 战略管理的成功在于多层面互动并达成共识 IBM流程 市场 战略销售运营初审 终审 全球业务线
11、 销售部门 各地区 分公司 亚太 总部 总部 市场 洞察 IOT全球运营团队 大区 IMT全球市场团队 分公司 10 Sample IBM战略管理流程 通过统一的战略管理流程确保战略落地 11 一业务领先模型概述 二业务领先模型内化与应用 三市场洞察与战略规划课题演练 12 市场 战略绩效管理体系 市场 战略绩效管理体系是新奥基于企业发展和战略创新的 要求而进行的管理创新 是在美国知名绩效管理专家卡普兰 诺顿的战略地图 平衡计分卡理论基础上 根据新奥迅速发展中 的管理创新 融入世界战略管理最佳实践 形成的市场导向 战略牵引 绩效驱动 资源保障 能力支撑的管理体系 市场洞察与市场规划 战略制定与
12、目标分解 资源配置与能力提升 战略执行与执行监控 组织绩效到个人绩效 价值共建与价值共享 13 市场 战略绩效管理体系是新奥基于企业发展和战略创新的要求而进行的管理创新 是在战略地图 平衡计分卡理论基础上 根据新奥迅速发展中的管理创新 融入世 界战略管理最佳实践 形成的市场导向 战略牵引 绩效驱动 资源保障的管理体系 战略地图 平衡计分卡是美国知名绩效管理专家卡普兰 诺顿开发的战略绩效管 理工具 它是绩效衡量工具 从财务 客户 内部运营 学习与成长四个层面衡量企 业绩效 它是绩效管理工具 管理和描述战略目标 它是战略管理工具 打通战略到 绩效的循环 化战略为行动 业务领先模型是IBM的最佳管理
13、实践 是变革管理的工具与方法论 对组织而言 通过持续的市场洞察和创新保持业务领先 对领导者个人而言 是必须具备的思维方 式和基本能力 其相同之处 是基于市场洞察 进行战略规划 通过执行监控 差距分析进行持续改进和创新 从而实现战略目标 获得更好绩效 其不同之处 市场 战略绩效体系明晰了战略规划和战略执行的主线 但缺乏细化的工具方法 论支撑 特别是业务设计不够细致 业务领先模型则明晰了通过市场洞察落实战略意图 为了弥 补差距进行聚焦创新 通过关键任务落实业务设计 对战略执行取得的市场结果进行偏差分析 成为新一轮战略设计优化的输入 形成逻辑清晰的战略管理循环 其联系之处 业务领先模型的输出作为战略
14、地图的输入 为战略地图 平衡计分卡的开发提供 有效支撑 市场 战略绩效体系 平衡计分卡与业务领先模型 14 市场 战略绩效管理体系持续创新历程 200620072008200920102011201220132014 新奥与博 意门合作 启动 引 入平衡计 分卡 将 战略转化 为行动 确保战略 高效执行 新奥集团 首届战略 年会召开 战略绩 效主线开 始贯通 员工绩效 管理项目 全面启动 公司战 略与个人 目标相一 致 战略 能力与战 略目标相 匹配 价 值共建与 价值共享 相结合 罗伯特 卡 普兰博士 为新奥颁 发 2008 年中国战 略执行明 星组织 奖 明确了在 战略绩效 机制基础 上创
15、新升 级 构建 市场 战 略绩效管 理体系的 创新方向 董事会通 过 市场 战略绩 效管理体 系 优化 方案 明 晰市场 战略绩效 机制 保 障主线高 效运行与 战略落地 新奥市 场 战略 绩效管理 体系优化 与落地 作为春季 干部培训 核心课程 全集团 推广落地 拉开序幕 集团启动 管理干部 轮训 引 入 业务 领先模型 为市 场 战略 绩效管理 明晰了逻 辑 提供 了工具方 法 2006 10 2007 62008 42008 92010 72011 6 2012 22013 6 15 资源配置机制 保障战略高效执行 价值分配机制 保障价值共建共享 组织管理机制 保障快速响应市场需求 能力
16、提升机制 支撑业务快速发展 计划预算三一计划 绩效 责任书 战略研究 市场 战略绩效主线 12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月 市场变化客户需求 市场洞察 商机洞察 战略 年会 战略 意图 绩效 回顾 绩效 回顾 绩效 回顾 绩效 审计 绩效 激励 绩效 考核 动态资源配置 销售运营管理 基于快速响应的战略执行 基于市场洞察的战略规划 基于快速响应的战略执行 战略目标基于市场洞察 可量化 业务规划基于资源配置 可执行 战略执行快速响应市场 可调控 价值分配基于市场绩效 可预期 人力 组织 技术 资金 16 业务规划 战略目标 市场洞察 价值共建个人目标 职业生涯规划能力提升 股东满意 客户满意 价值共享 员工自豪 战略目标基于市场洞察 可量化 业务规划基于资源配置 可执行 战略执行快速响应市场 可调控 价值分配基于市场绩效 可预期 财务 客户 内部 运营 学习 成长 自上而下的战略分解与需求传导 自下而上的战略执行与价值实现 客户需求 战略意图 1 股东价值 客户价值 卓越运营2 资源配置动态优化 管理思想快速响应 3 市场绩效 4 股东 客户 管理者
