XX公司6S管理工作总结

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1、XX公司6S管理工作总结 XX公司6S管理工作总结集团公司推行“6S”管理总结材料xx年度是集团公司真正做大变强的第二年，今年集团公司产、销量接近49万吨大关，比xx年产销净增10万吨，是98年改制前的4.2倍,是建厂初期的125倍。 规范的“6S”管理机制引导着企业的产、质量、成本都在迈上新的标准，生产管理、设备管理、安全管理、人力资源管理、日常管理都正在步入科学管理的轨道。 集团公司在技术创新、体制创新、管理创新、企业文化创新等方面都有可喜的进步，全省建材工业企业管理创新现场大会在我公司隆重召开，集团公司召开首次技术创新表彰大会，这一切都说明集团公司的综合实力和知名度在一天天的增强。 “6

2、S”管理也取得了阶段性成果，现总结如下 一、具体做法本年度的“6S”推进工作大体可以分为三个阶段。 第一阶段xx年12月xx年3月，这个阶段主要是成果的巩固，要求各单位总结前4个月的工作，巩固前4个月所取得的成果，在实践中不断改进不足之处，使推进基础更加扎实；第二阶段xx年3月xx年7月，这个阶段主要是车间“6S”管理验收和“6S”管理向班组的深入推进。 根据前阶段工作的总结和认识，“6S”管理推进办公室重新修订和编印了“6S”管理知识汇编，并下发各单位，重新调整思路，主要在管理看板的实用性上狠下功夫，规范管理看板，落实流程控制。 同时，还加大了向班组深入推进的力度，根据水泥一厂烧成车间的“班

3、清日结考核法”和水泥三厂烧成车间的员工业绩考核法，在班组规范“两表制”，建立健全班组五大员，明确其职责，使其真正发挥作用，健全班组设备管理网络，安全管理网络，形成班组管理的基本框架；第三阶段xx年7月xx年11月，这个阶段主要是借全省建材工业企业管理创新现场会的东风，结合肖智军博士提出的四点不足，即第一，推行力度不均衡，具体做法上有差异。 第二，整体工作的做法上有差异，色调的使用的不一致。 第三，全面推进工作做得不全面，有死角。 第四，深入提高，有待于进一步做一些工作。 推进领导小组下功夫消除“6S”推进工作上的阶段性差异，消除死角，推行定额管理法。 对部分单位阶段性差异显著，采取现场督导，引

4、导他们广学博采，试点引路，全厂统一，取得较好效果。 在一年的推进过程中，我们在不同的阶段采用不同的推进方法，如交叉督导，现场专题督导，定点摄影前后对比督导，红黄牌作战督导，现场打分督导，现场观摩，先进单位经验介绍督导等方法，对全年查出的970余条不符合项进行跟踪整改取得了较好的效果。 为了配合推进工作，提高认识，统一思想，多次组织公司督导师进行“6S”知识讲座，在员工中开展感悟“6S”征文活动，共征集文章640篇，评选发表文章50篇，向员工征集全省学山泥，山泥怎么办文稿200余篇，征得合理化建议十余条，这一切都为“6S”管理的深入推进起到了很好的指导作用。 通过思想交流，使全体员工都认识到“6

5、S”管理绝不是风行一时的活动，而是一次思想深处的变革，是对传统观念的革新，也使大家真正感悟到了“6S”管理与公司一些优良的管理系统，与已实施的ISO9001系列标准相互融会和相得益彰，认识到了“6S”管理是一种管理工具，我们推行的目的就是如何在日常工作和管理上运用好这一工具，最终达到提升企业的各项管理和提高员工素质、提高企业综合实力的目的。 1、机关“6S”管理推行从机关工作现场管理，我们陆续制定和出台了文件资料、办公设施标准以及办公室卫生标准、着装标准、早操标准、礼仪标准、一日常规等，配套下发推进进度表，并由总经理亲自带队，周周督导检查。 首先，我们从整治办公室环境卫生入手，要求办公设施统一

6、，执行相同摆放要求并加以标识。 就以文件资料而言，无论文件柜还是抽屉内的，必须按已处理、待处理两个区域分别摆放，并按先后顺序排列码放。 强化员工文明用语，要求员工从简单的“您好、谢谢、对不起、再见”等问候语做起，在潜移默化中寻找差距，迎头赶上。 推行首问一站式服务，即使非本单位接待事宜，也必须予以引进介绍。 规范员工日常行为，要求员工在公司任何地方行走，必须一律靠右行，走路不吃食物，不勾肩搭背，不喧哗打闹。 经过一年多推行，机关工作人员都形成了一个习惯，上班前首先进行办公室，工作期间文件资料不随意乱摆放，一律按待处理、已处理放类码放，下班前十分钟打扫办公室，将文件资料摆放到位。 通过规范公司全

7、体员工的日常行为，营造了员工间友爱和谐的工作氛围，相互沟通更趋顺畅，大大提高了工作效率。 2、原燃材料现场、库房“6S”管理的推行。 原料现场管理按便于生产的原则，首先进行区域划分，后分品种，以存量大的原燃材料为主，规范存储形状、质量标识、定额储量标识，使原料堆场接近几何形状，有形堆放，定量储存。 这样不但易于计量，便于存取，而且保证了多点搭配、均化使用的工艺要求，更为主要的是保证了生产，减少了资金积压，降低了存储成本，有利于对原燃材料质量、数量进行事先控制。 库房现场管理首先对全部物资一万余个品种进行重新规划，分门别类按“五十”标准码放，一些小件，如小垫片等都用小塑料袋或细绳以10个或20个

8、的标准装起来或是捆起来。 并统一标识。 通过库房物资存放示意看板、小库内分区示意图及存放物资标识，即使非专业人员也可以轻易找到所需物资，达到“按示索物、一目知数”的标准。 根据车间领用周期长短和数量大小，对所有物资限定最高库存数和最低库存数，当存量达到最高限额时就停止进货，当降到最低库存量时就进行补货，不但保证了生产所需，而且节约了仓储占有资金。 3、生产车间“6S”管理的推行。 集团公司“6S”管理推进领导小组，要求各基层“6S”推进领导小组根据生产实际和全体员工对开展此次活动的认识程度，不失时机的在各厂开展清扫、清洁等活动。 采取明示岗位职责，规范工作程序，确立试点岗位等举措。 一是清理、

9、清理卫生，不做表面文章，营造卫生整洁的外部环境。 二是物品，规范堆放标准。 对各岗位所需用的专用工具、卫生用具和物品进行彻底的清理。 现在各车间、班组、岗位都设有“专用工具放置处”、“运输工具旋转处”、“卫生用具放置处”等标识，使人一目了然。 三是规范作业程序，提高工作效率。 长期以来，在人们的思想中形成的根深蒂固的陈旧观念和劣习，给正常生产带来了许多不利因素。 如三厂烧成车间一岗位工在停机时，将煤磨稀油站的一阀门关住，忘了打开。 开机时由于记录未写清，给检查带来了困难，险些酿成大祸。 针对这些情况，认真的分析，认为这些问题的发生，都是由于工作缺乏规范化和员工缺乏有规矩按规矩办的工作习惯引起的

10、。 因此必须建立和执行程序化的工作方法，经多次试点、总结，最终在水泥三厂形成了“五按”、“五干”的规范化工作法。 “五按”即按程序、按路线、按标准、按时间、按操作指令，“五干”即干什么、怎么干、什么时候干、按什么路线干、干到什么程度。 按“五按”、“五干”的标准规范员工的工作。 具体作法是工作程序现场展现在岗位展示板上，展示板由四部分内容组成岗位基本情况指标；工作程序图；时间序列分解图，图中的横线为时间数，把一个班时分为八等分，每等分分为1小时，再把1小时分为4等分，每15分钟为一单元，每班8小时分为32个单元，每个时间数下面注明时间刻度，每个时间单元内注明13个序号，每个序号代表一个工作内容

11、，在岗位操作规范表中加以说明；岗位程序内容表；注明工作操作内容及检查标准。 “五按”、“五干”的规范化工作对员工在工作中的行为实行强化管理，对操作内容方法、线路、时间等都进行了科学的优化，使操作巡检更加省时、安全、高效，使每一个员工的工作负荷更加均衡，从而在减轻员工的劳动强度的前提下，提高了劳动生产率。 为保证“五按”、“五干”工作法得到切实的落实，我们又逐步形成了“五检”即由谁检、什么时间检、检什么、怎么检、检出什么如何改进。 岗位“五按”、“五干”、“五检”的落实可由班组长或带班干部负责检查，车间的落实由带班厂领导抽查，厂领导的带班质量由全体职工来监督，形成检查网络。 检查可按岗位工作时间

12、分解顺序及相应的工作进行检查；如某岗位规定645应填写记录，此时检查就应该查该岗位工是否在填写记录，同时在记录上检查工作程序完成情况并到现场对照检查标准，看是否一致。 车间内部检查每班不少于4次，厂领导带班期间抽查不少于1次。 检查发现的问题写在记录上，提出处理和整改措施。 使“五按”、“按干”工作方法得到了实实在在的落实。 经过一年多的努力，三厂在保证正常生产的前提下，熟料系统减员达20人左右，实现了提高工效的目的。 4、生产班组“6S”管理的深入落实。 各班组都配备了五大员（即政治宣传员、安全员、经济核算员、生活考核员、技术员），明确了五大员的职责，由五大员来管理班组日常事务。 班组长的精

13、力主要放在了如何提高设备运转率，提高产、质量，减少安全事故上来。 重点推行“班清日结周评比”管理法，以“班清、日结、周评比”为手段的目标管理，辐射班组安全、设备、人员、技术管理等方面，其最终的落脚点是提高运转率、提高产、质量、降低成本，提高员工收入，实现企业效益最大化。 具体做法是层级结构及管理对象“班清”指班组员工（班组级）；“日结”指车间内部（车间级）；“周评比”指厂部对车间的评比（厂级）。 具体要求“班清”要求班组将车间的各项指标分解到每个员工头上，做到目标清、责任清、结果清，结果在班前班后会上进行展示。 工作责任分成十项，按10分制考核；“日结”是车间对班组每天的各项任务完成情况进行核

14、算总结，对工作中的问题进行展示；“周评比”是生产厂部对车间一周各项任务完成情况，进行一次评比并展示。 保证措施“班清”主要是个人自律与班组管理；“日结”主要是车间自查与厂级督查；“周评比”主要是对周结果进行评定与激励。 “班清、日结、周评比”的具体操作过程是各班组在生产的过程中，每班、每岗、每人的工作任务、工作质量、综合管理、安全、卫生、成本控制、“6S”管理、“劳动纪律”、“着装要求”、“交接班质量”等十项内容，在当班的班后会上进行考核分布，结果展示在车间的“班清、日结”管理看板上，并填报“班清、日结”考核表。 车间则根据当天三个班的完成情况进行考核小结，使车间管理层及时了解、掌握当天车间的

15、运行情况。 每周生产厂根据生产情况，对车间进行综合评定，并在考核中进行奖励或处罚。 5、设备管理上的“6S”管理。 各生产厂对所属机械设备、机械设备的润滑点进行了盘查，建立了设备润滑表，对每台设备的润滑点、润滑形式和润滑油型号逐一登记造册，并在各车间设立了专职的设备员（润滑员）负责设备的日常加油工作。 在查清底数后，对生产厂巡检工的巡检区段和设备进行了划分和分片包干，在巡检工的包干区域内，所有的设备维护、卫生、区域卫生等都归该巡检工负责，做到了责任到人，职责明确，如为了使设备巡检到位，做到有检查，有落实，生产厂各车间根据“6S”管理的明示化这一原理，制定了巡检、点检、督检标识牌，解决了设备巡检的落实问题。 对所有的加油点用明显的色点进行标识，解决了加油点认识不清的问题。 对所有的电流、电压、温度计、压力表设置了合理的量程标识，使人一目了然的知道设备运转是否处于正常状态。 对钳工进行了责任划分，设备的日常检查、维护责任到人，车