《组织行为学第六章ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织行为学第六章ppt（71页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 有七个人曾经住在一起 每天分一大 桶粥 要命的是 粥每天都是不够的 一开始 他们抓阄决定谁来分粥 每 天一个 于是乎每周下来 他们只有一 天是饱的 就是自己分粥的那一天 后来他们开始推选出一个道德高尚的 人出来分粥 强权就会产生腐败 大家开 始挖空心思去讨好他 贿赂他 搞得整个 小团体乌烟障气 然后大家开始组成三人的分粥委员会及 四人的评选委员会 互相攻击扯皮下来 粥 吃到嘴里全是凉的 最后想出来一个方法 流分粥 但分 粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一 碗 为了不让自己吃到最少的 每人都尽量 分得平均 就算不平 也只能认了 大家快 快乐乐 和和气气 日子越过越好 同样是七个人 不同的分
2、配制度 就会有不同的风气 所以一个单位如果有 不好的工作习气 一定是机制问题 一定 是没有完全公平公正公开 没有严格的奖 勤罚懒 如何制订这样一个制度 是每个 领导需要考虑的问题 第六章 组织理论与设计 第一节 组织与组织设计概述 一 组织与组织设计 组织 确定所要完成的任务 由谁来 完成任务以及如何管理和协调这些任务的过 程 LEWIS 组织设计是指组织对其结构的选择与 推进 它是一种结构性配置的过程 组织结构的设计决定通常涉及诊断多种因素 包括组织文化 权力和政治行为以及工作设计 组织 设计体现了包括环境力 技术因素以及战略选择方面 的决策过程的结果 具体地讲 组织设计应该 便于信息流动和
3、满足顾客 供应商和管理机构 要求的决策 明确规定工作 团队 部门以及分支机构的权 力和责任 在工作 团队 部门和分支机构间创立理想的 联合 协作 组织设计的一块基石是个人工作设计 第二块基石是组成和使用团队 如解决问题团 队 特殊用途团队以及自我管理团队 第三块 基石包括组织权力和政治行为以及组织文化 组织文化是影响公司决定与行为的一套 共有的原则 价值观 假设和标准 组织文化 往往影响公司有关委托授权或使用团队方面的 组织设计决策 当考虑组织设计要发生重大变 革时 权力和政治行为通常起作用 1 个体劳动者和作坊式的手工业组织不存在组织 设计的问题 2 传统的组织设计建立在劳动分工的基础上 一
4、个人并不能完成全部的工作 而是将工作划分为 若干步骤 由一个人单独完成其中某一个步骤 传统观点认为 劳动分工是增加生产率的不尽源泉 现代观点认为 劳动分工并非越细越好 劳动分工程度劳动分工程度 劳劳 动动 生生 产产 率率 劳动分工在专业化没有劳动分工在专业化没有 得到普遍推广的情况下 应得到普遍推广的情况下 应 用它通常总能产生更高的生用它通常总能产生更高的生 产率 但在某一点上 由劳产率 但在某一点上 由劳 动分工产生的人员的非经济动分工产生的人员的非经济 性性 厌倦 疲劳 压力 低厌倦 疲劳 压力 低 生产率 劣质品 矿工 高生产率 劣质品 矿工 高 离职流动率等 表现出来 离职流动率等
5、 表现出来 会超过专业化的经济优势 会超过专业化的经济优势 单一封闭式 组织的僵化和本位主义的盛行 系统开放式 保持组织的灵活性和适应性 权变 思想 综合 组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活 的组织 动态地反映外在环境变化的要求 并且 能够在组织演化成长的过程中 有效积聚新的组 织资源要素 同时协调好组织中部门与部门之间 人员与任务之间的关系 使员工明确自己在组 织中应有的权力和应负担的责任 有效地保证组 织活动的开展 最终保证组织目标的实现 二 组织设计中的相关概念 1 劳动分工与协作 2 控制幅度 管理跨度 3 统一指挥 4 权责一致 5 适度授权 6 组织的层级 7 经济原则 8 集权
6、与分权 9 组织的弹性 u关于职权与职责的观点 v传统的观点 职权是把组织紧密结合起来的粘合剂 强调权责对 等 管理者只能下授执行职责 但最终的责任永远不能 下授 要对直线职权与参谋职权进行区分 v现代观点 古典学者迷信职权 但现代观点认为职权只是这样 一种权力 一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的 合法的权力 是与职务相伴随的 而权力 Power 是指一个人影响决策的能力 职 权只是更广泛权力概念的一部分 一个要素 职权与权力对照 B 权力 人事 财 务 会计 营销 权力核心 生产 研究开发 职 权 层 次 研究开发 人事 首席执行官 财务营销会计生产 A 职权 一个人如何获得权力 约翰
7、弗伦奇和 伯特伦 雷文权力有5种来源 1 强制权力 依赖于惧怕 如降职 解雇 不喜欢的工作 2 奖赏权力 与强制权力相反 如奖赏 晋升 有趣的工作 3 合法权力 职位权力 4 专家权力 专长 特殊技能或知识 5 感召权力 拥有独特智谋或个人特质 领袖魅力 直线职权 给予一位管理者指挥其下属工作 的权力 拥有直线职权的管理者均可以指 导下属人员的工作而无须征得他人意见 贯穿组织最高层到最底 层的上级下级职权 关系形成指挥链 参谋职权 支持 协助直线管理者 为他们提 供建议 减轻他们的信息负担 助理 辅 助部门管理人员 集权与分权 1 集权 决策权在较高管理层次的一定程 度的集中 2 分权 决策权
8、在较低管理层次的一定程 度的分散 3 分权的实现 权力分配 制度分权 与 授权 授权 是一个上级主管授予下属一定权 力的过程 三 组织结构 就是组织的框架体系是对完成组织目标的人员 工作 技术和信息所作的制度性安排 主要用以下三方面表征 v复杂性 组织分化的程度 分工 分布 层次 v正规化 依靠规则和程序引导员工行为的程度 规章 条例 手册 v集权化 决策制定权力的分布程度 分权型 集权型 企业组织结构示意图 所有者机构 高层管理机构 研究开发部门 生产部门 销售部门 服务部门 行政部门 中层主管 基层主管 作业人员 横向协作关系 产权关系 领导关系 指挥关系 机构 实体问题 关系 制度问题
9、组织的两种基本结构形式 1 层级组织 机械式 2 有机组织 柔性组织 机械式组织结构与有机式组织结构 机械式结构 有机式结构 严格的层次关系 弱化的层次关系 严格的程序和规则 纵向与横向的合作 固定的职责 不断调整的职责 正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道 集权的决策 分权的决策 高度的正规化 低度的正规化 对于小型组织 不需要高度复杂的正规结构设 计 它需要一种简单的结构 我们将讨论简单型 矩阵型 网络型 任务 项目 小组及委员会结构 几种方式 它们是适用于小型组织的简单灵活有效 的组织结构方式 同时对于大型的机械式组织 也可以采用一些 有机式的组织方式 给典型的僵化的机械式结构增 加一些灵活
10、性 美国全部的工商业中有94 的企业 其员工少于50人 我国中小企业的数量占企业总数量99 两种组织结构 有机化的和机械的 在现实中 很少有纯粹的机械式或有机式的组织 有许多组织结构设计方案既可以是机械式的 又可以 是有机式的 我们只是根据它们的倾向性简单的把不 同的组织设计方式归纳为机械的或有机的 一 机械式组织设计选择 1 职能型结构 将相似或相关职业的专家组合在一起来组建结构 优点 专业化 规模经济性 减少重复配置 缺点 1 追求职能目标而看不到全局目标 2 没有一种职能对最终结果负全部责任 3 不同职能领域的成员相互隔离 发生冲突 4 不利于从职能部门培养高级管理人才 总裁 营销 副总
11、裁 财务 副总裁 生产 副总裁 研究开发 副总裁 职能型结构的组织图 人事与人力 资源副总裁 2 分部 事业部 型组织 Divisional Structure 按地域 产品或顾客等建立各个自治的单位或事 业部 分部经理对绩效全面负责 同时拥有战略计划 和运营决策的权力 中央总部提供支援服务 协调和 控制各分部的活动 只要在总部设定的总体指导方针 下 分部经理常常可以按照他们认为合适的方式指导 所属分部的活动 在分部型结构的内部往往包含着职能型结构 优点 1 强调结果 2 分部经理对所在部门负全部责任 3 使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注 于组织的长远战略 4 事业部形式是培养高级经理人
12、员的有力手段 缺点 活动和资源出现重复配置 导致组织总成本上 升和效率的下降 董事会主席 兼首席执行官 国际分部 总裁 冷藏食品 分部总裁 巧克力分部 总裁 加拿大分部 总裁 分部型结构的组织图 二 有机式组织设计选择 1 简单结构 Simple Structure 低复杂性 低正规化 职权集中在一 个人手中 扁平型的组织结构 往往表现出基本上没有什么结构 2 矩阵结构 Matrix Structure 职能结构 专业化的优势 分部结构 注重结果 但会有重复 矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很 好的结合起来 v特点 1 创造了双重指挥链 违背古典的统一指挥原则 2 矩阵中的员工有两个
13、上司 所属职能部门的经 理和所工作的产品或项目小组的经理 3 两位经理共同享有职权 项目经理 向小组成员行使有关项目目标达成的权力 职能经理 晋升 绩效评定等权力 v优点 1 把职能结构与分部结构两者的优点结合起 来 避免他们的不足 2 能促进一系列复杂和独立的项目取得协调 3 保留职能专家组合在一起带来的经济性 v缺点 造成混乱 权力争斗 v矩阵结构的采用 临时性 组织开展的项目因时而异的情况 永久性设置 项目小组相对来说存在较长时间 3 网络结构 Network structure 只有很小的中心组织 依靠其他组织 以合同为 基础 进行制造 分销 营销或其他关键业务的经 营活动 优点 更大
14、的灵活性和应变能力 缺点 不利于控制 不利于技术保密 例子 耐克 大组织 小组织也同样运用 但并非对所有 企业都适用 玩具 服装制造业 需要低廉的劳动力的公司 虚拟企业 敏捷型企业 集中力量在自己最具优势 的领域 4 两个典型的组织单元 附加的有机结构设计 在采取机械式结构的组织中 往往也需要获得有 机式结构的灵活性 这时可以在机械式组织的基础上 附加某种有机式的结构 1 任务小组 Task force structure 临时性结构 为完成某种特殊任务 把组织内外 的专家集中起来 形成任务小组 目标完成后小组解散 如开发一项新产品 组成设计研究 制造 营销 财务等专业集体 2 委员会结构 C
15、ommittee structure 将多个人的经验和背景结合起来 跨越 职能界限地处理一些问题 如 高校 学位评审委员会 招生委 员会 公司 审计委员会 高层管理 委员会 组织设计选择归纳 不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计 更优越 但在一些特定的条件下可以这样讲 三 组织结构设计的任务 依据 和原则 1 任务 提供组织结构系统图和编制职务说明书 组织 横向 组织的部门化 纵向 决策的层级化 2 步骤 1 职能与职务的设计与分析 任务目标分解 确定 职能 职务 职能 职务的类别和数量 职务人的条件 权力 职责 组织系统图一般是自上而下绘制的 2 部门设计 工作性质以及职务间的区 别和联
16、系 可以根据组织职能 活动相似或 关系紧密的原则 聚集在部门 划分部门的 标准可以根据需要动态调整 3 层级设计 结构的形成 在职能与职 务的设计 部门划分的基础上 对初步设计 的职能和职务进行调整和平衡同时确定管理 层级并规定相应的职责 权限 通过规范化 的制度安排 使部门和职务形成严密 有序 的活动网络 组织设计的原则 1 统一指挥原则 单一上级 明确上下 级职权 责任以及沟通联系的具体方式 2 控制幅度原则 直接领导和指挥的人 数 6 7人 格拉丘拉斯 当直接下级人数 呈算术级数增加时 与上级形成互动关系的 人数会呈几何数增加 3 权责对等原则 质量完成任务 必需的权力 权力对等的责任 4 柔性经济原则 柔性 是指组织的各个部 门 人员都可以根据组织内外环境的变化而进行 灵活调整和变动的 组织结构应保持一定的柔性 以减小组织变革所造成的冲击和震荡 组织的柔 性与经济是相辅相成的 精简高效 统一指挥原则 v传统的观点 每个下属应当而且只能向一个上级主管 直接负责 没有人应该向两个或者更多的上 司汇报工作 v现代的观点 在大多数情况下 统一指挥原则是合理 的 但有些情况 统一指挥
