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1、人力资源管理系列 绩效辅导实施技巧 一 绩效辅导概述一 绩效辅导概述 1 什么是绩效辅导 2 绩效辅导与绩效管理 3 绩效辅导的对象 4 绩效辅导的渠道 5 常用的绩效辅导方式 6 绩效辅导效果的影响因素 7 绩效辅导三个环节 二 绩效辅导准备二 绩效辅导准备 1 绩效辅导准备 2 绩效表现备忘录 3 绩效诊断 4 绩效辅导的时机 5 一对一辅导沟通的环境 6 绩效辅导的心态准备 7 针对性的绩效辅导方法 8 GROW辅导模型 9 GROW辅导模型实际应用 目目 录录 三 绩效辅导沟通三 绩效辅导沟通 1 绩效辅导沟通步骤 2 绩效辅导沟通技巧 2 1 开放式询问方法 2 2 积极的肢体语言
2、2 3 聆听回馈 2 4 赞赏与批评 2 5 建议可行方案 2 6 面对强烈情绪 2 7绩效辅导记录 附表 2 8 辅导注意事项 四 绩效辅导追踪四 绩效辅导追踪 1 绩效辅导对工作进展和结 果的追踪 五 绩效辅导案例研讨五 绩效辅导案例研讨 案例1 案例2 目目 录录 绩效辅导的意义绩效辅导的意义 绩效辅导是一个持续的 过程 贵在坚持 绩效绩效 评估评估 绩效管 理流程 目标目标 设定设定 回顾回顾 辅导辅导 结果结果 运用运用 一 绩效辅导概述一 绩效辅导概述 1 什么是绩效辅导 2 绩效辅导与绩效管理 3 绩效辅导的对象 4 绩效辅导的渠道 5 常用的绩效辅导方式 6 绩效辅导效果的影响
3、因素 7 绩效辅导三个环节 1 1 什么是绩效辅导什么是绩效辅导 绩效辅导就是管理者与员工共同跟踪绩效结果 通 过持续不断的沟通 努力发现问题 解决问题 达到或 超越已制定的绩效目标 目标设定 n设定工作目标 n制定考核指标 n签订个人事业承诺 PBC 回顾辅导 n即时性绩效辅导 n月度业务目标回顾辅导 n季度 年度中期绩效回 顾辅导 结果运用 n岗位变更 n培养发展 n薪酬调整 n奖金发放 绩效评估 n季度业绩评估 n年度综合绩效评估 n评估结果沟通 绩效绩效 评估评估 绩效管理流程 目标目标 设定设定 回顾回顾 辅导辅导 结果结果 运用运用 2 2 绩效辅导与绩效管理绩效辅导与绩效管理 绩
4、效辅导的对象是管理者的直接下属 包含 进步神速者 表现进步者 未尽全力者 表现退步者 PBC结果为C D的员工 新员工 针对员工经验 能力的不同 应选择不同的辅导方式和辅导周期 3 3 绩效辅导的对象绩效辅导的对象 绩效辅 导渠道 正式 渠道 非正式 渠道 书面报告 内容严谨准确 便于保存 突破 时间空间的限制 例会 提供一个面对面的直接沟通的机会 弥补书面沟通的缺陷 一对一面谈 讨论深入 因材施教 有利于 建立融洽的上下级关系 工作之中经常性肯定 鼓励 指导 电话 电子邮件 网络通讯 简短的碰头会 经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动 4 4 绩效辅导的渠道绩效辅导的渠道 项目指示
5、教导 范围技术 流程相关工作相关 范围更大 影响工作表现由工作表现扩充到职业规划 时间即时下达完成短期后有一个结果 状态简单 明了有意识接收和转化的过程 方式以指令进行以说服 引导方式 沟通几乎单向进行询问方式双向进行 结果解决问题 解决问题 学到新方法 有助于 人际关系改善 关系可能存在矛盾达成共识 提高互信 5 5 常用的绩效辅导方式常用的绩效辅导方式 主管的个人态度 主管的沟通技巧 员工自我评估能力 员工的事业倾向 心理成熟度 双方对目标设定的了解 双方的互信程度 成功 成就的定义 共识与满意度 6 6 绩效辅导效果的影响因素绩效辅导效果的影响因素 1 选择并确定合适的绩效辅导 方式 时
6、间 地点 2 正式通知被辅导者 3 收集相关信息 预测可能出 现的问题及相应的处理方法 1 关注执行情况 2 提供员工所需要资源支持和 相关培训 1 与被辅导者讨论 共同找出问 题所在 2 制订具体有效的行动计划 7 7 绩效辅导三环节绩效辅导三环节 二 绩效辅导准备二 绩效辅导准备 1 绩效辅导准备 2 绩效表现备忘录 3 绩效诊断 4 绩效辅导的时机 5 一对一辅导沟通的环境 6 绩效辅导的心态准备 7 针对性的绩效辅导方法 8 GROW辅导模型 9 GROW辅导模型实际应用 获取辅导对象的相关信息 选择绩效辅导的形式 确定合适的面谈时机和环境 保持良好心态 提前通知员工 1 1 绩效辅导
7、的准备绩效辅导的准备 建立绩效表现备忘录的目的在于 有助于诊断员工的绩效 找出问题 提供绩效评估的事实依据 协助员工解决问题 提高绩效 绩效表现备忘录内容一般包括 员工处理重要工作的关键行为 技巧 所用时间及资源 所达到的效果 员工的自我反馈与评价 他人重要评语 用户 上级 同事的反馈 员工职业生涯规划及发展进度 其他证明文件 比较常用的形式有 WONDOWS中的记事本 随身笔记本 小手册 办公桌上摆放的小卡片 桌面日历本 其他方式 2 2 绩效表现备忘录绩效表现备忘录 辅导面谈前 管理者要对员工的绩效现状进行分析 明确员工存在的问题 准备 初步的建议构想 可以从以下几个方面加以考虑 是否组织
8、中缺乏标准化的操作程序 是否许多员工都存在同样的绩效问题 员工是否对工作目标不明确 员工对他的工作完成情况是否清楚 员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务 员工是否为这项工作受到过专门的培训 3 3 绩效诊断绩效诊断 阶段性回顾辅导 管理者应该根据需要 针对员工经验 能力随时向员工提供反馈指导 对新员工 PBC结果为C与D的员工 业绩下滑员工每月至少进行一次辅导沟通 每一次绩效辅导都要安排充足的时间 避免中途被打断 基于事件 任务 项目的辅导 绩效辅导 对业绩不佳员工的即时辅导 4 4 绩效辅导的时机绩效辅导的时机 安静 避免干扰因素 明亮 恰当的座位 5 5 一对一辅导沟通的环境一对一辅导沟通
9、的环境 站在公平对等的立场 关心员工职业发展 预估员工可能的反应及相应的处理办法 控制自我情绪 当对自己的辅导能力产生怀疑时 请及时向您的经 理或HRP征求建议 6 6 绩效辅导的心态准备绩效辅导的心态准备 未尽全力者 表现退步者 进步神速者 表现进步者 辅导 办法 提供更多工作及表现机会 适时给予正面鼓励及培训 给予更多授权及承担适当风险 协助制定长期职业生涯规划 增加与上级联系的机会 适时公开肯定成就 了解员工长处及主要改善事项 适时回馈员工 提供必要教导与培训 强调期中检讨 增加更多工作相关任务 教导如何有效利用资源 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 发掘过去成功之处或兴趣所在 尝试调整
10、工作内容以符合个人需求 随时回馈 鼓励小成就 以非传统方式协助员工解决阶段性问题 发掘问题 增加期中审视与回馈 提供更多咨询与教导 注意员工行为 定期与上级沟通 报告进度与计划 7 7 针对性的绩效辅导方法针对性的绩效辅导方法 目标 Goal 现状 Reality 选择 Options 行动 Will 确认业绩目标 并达成一致 描述当前情况 探索深层原因 发现事实真相 寻找解决办法制定行动计划 设定衡量标准 确定支持 向员工陈述谈话目的 明确期望的成果 评估现状确认事实 要求员工分析原因 仔细聆听并适当记录 询问员工对问题的看法 找出所有可能的方案 选择最有效的方案 通过提问鼓励创造性思考 是
11、否还有更好的办法 讨论可能的影响 障碍 与员工一起商讨行动计划 设定衡量标准 规定分工角色 感谢员工并表达你对他的信心 制定下次的评审时间 8 GROW8 GROW辅导模型辅导模型 9 9 GROWGROW辅导模型实际应用辅导模型实际应用 1 1 目标目标 你想过讨论什么问题 你想在这次会议达到什么目标 目的 你想这次讨论的过程中得到些什么 你觉得怎样的讨论才是 物有所值 的 如果你能在这次会议 讨论中实现一个愿望 你希望是什么愿望 在讨论结束的时候 你希望自已和以前相比 有哪些不同 如果现在有一些问题让你感到不满意的话 你希望通过这次讨论能解决哪些问题 你的愿望符合实际吗 你希望通过这次的讨
12、论得到什么结果 在有限的时间里 你能够实现自已的愿望吗 2 2 现实现实 你目前遇到了什么情况 你怎么知道自已的判断是正确的 这种情况是什么时候发生的 这种情况是多长时间发生一次 它产生了怎么样的影响 你是否会验证或如何验证自已的判断 其他相关的因素是什么 这种情况是否还影响到了他人 这些人怎么看待当前的问题 到目前为止 你都已经尝试了哪些解决方案 9 GROW9 GROW辅导模型实际应用辅导模型实际应用 续续 绩效 面谈 问题 9 GROW9 GROW辅导模型实际应用辅导模型实际应用 续续 3 3选择选择 你将如何改变当前的状况 你还有什么其它选择 告诉我你都有哪些可能的选择方案 暂时不要去
13、考滤它们是否可行 你以前看到过别人遇到类似的情况 或者说你自已曾遇到这种情况吗 你可以向哪些人求助 你想听听我的建议吗 你最喜欢什么样的解决方案 这些选择方案都各有什么利弊 什么样的选择方案似乎最有趣的 将所有选择方案按照可行性及趣味性排出顺序 你准备采用哪种方案 9 GROW9 GROW辅导模型实际应用辅导模型实际应用 续续 4 4结论结论 总结总结 你接下来将采取什么步骤 你准备什么时候采取这些步骤 可能会遇到什么困难 你需要在自已的日程中记下这些步骤吗 你需要得到什么支持 你准备在什么时候 通过什么方式申请到这些支持 1 绩效辅导沟通步骤 2 绩效辅导沟通技巧 2 1 开放式询问方法 2
14、 2 积极的肢体语言 2 3 聆听回馈 2 4 赞赏与批评 2 5 建议可行方案 2 6 面对强烈情绪 2 7 绩效辅导记录 附表 2 8 辅导注意事项 三 绩效辅导三 绩效辅导沟通沟通 沟通步骤沟通要点 好的开始 建立良好的沟通氛围 说明此次沟通的目的 倾听并使员工积极参与 所定工作目标进展如何 哪些方面进行得好 哪些方面需要进一步改善和提高 描述员工行为 描述具体的行为 避免概括性的结论和推论 解释行为对绩效目标产生的影响 给予积极的反馈 真诚 具体地表扬员工 嘉奖员工表现积极的行为 指出员工需要改进的方面 达成 共识 沟通确认员工需改善的工作内容 为提高员工的知识和技能 确认需给予的资源
15、和支持 与员工达成共识 以鼓励结束谈话 以鼓励的话语结束谈话 形成书面记录 记录谈话重点 员工认同的事情 改进措施以及员工不 认同的事情 1 1 绩效辅导沟通步骤绩效辅导沟通步骤 开放式询问 积极的肢体语言 聆听回馈 赞赏与批评 建议可行方案 面对强烈情绪 绩效辅导记录 辅导注意事项 2 2 绩效辅导沟通技巧绩效辅导沟通技巧 使用开放式的询问方式 收集信息全面 谈话氛围 愉快 Why 为什么 When 什么时候 What 什么 Who 谁 Where 什么地方 How 怎么 开放式询问举例 为解决问题 你采取了哪些措施 结果又怎样 你觉得可能会有什么样的困难和阻力 你打算如何面对 在这些方法中
16、 你倾向于哪一种 我们之间需要如何沟通跟进 有什么样的里程碑 现在情况怎样 发生了什么 你如何评价现状 假如需要打分的话 你会给出多少分 我们该怎么解决这个问题 2 1 2 1 开放式询问方法开放式询问方法 应该 浅坐 身体前倾 目光交流 微笑的表情 点头 附和 及时记录 避免 坐的太近或太远 翘起二郎腿或来回抖动大腿 双臂交叉或将手搂在头后 打哈欠 伸懒腰 手指不停拨弄物品 2 2 2 2 积极的肢体语言积极的肢体语言 聆听 专注地倾听 设身处地的感受 听取真实讯息 了解弦外之音 总结 复述 确认 表达个人感受 记录笔记 回馈 针对具体的工作事项进行回馈 保持客观 冷静的态度 避免离题或谈及历史 避免谈及其他人员 避免进行人身攻击 2 3 2 3 聆听与回馈聆听与回馈 赞赏 赞赏员工的优点 说明员工在表现上的细节 表达表现所带来的结果和影响 真诚的传达对贡献的认可 寻找机会当众赞赏 批评 内容要具体 对事不对人 分寸要恰当 态度要平和 要掌握最佳时机 根据被批评者的反应掌握批评火候 以褒奖的言辞结束批评 2 4 2 4 赞赏与批评赞赏与批评 只提供各种可行方案 不代做决定只提供各种可
