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1、 培训大纲培训大纲 第一部分 岗位胜任力问题的提出与面临的困境 第二部分 胜任力模型建立 第三部分 胜任力培训体系的建立 第四部分 岗位胜任力测评方法和手段 第五部分 岗位胜任力管理体系建立 第六部分 如何提升岗位胜任力 2 第一部分 岗位胜任力问题的提出第一部分 岗位胜任力问题的提出 与面临的困境与面临的困境 什么是岗位胜任力 岗位胜任力的提出 岗位胜任力体系包含的内容 岗位胜任力在中国应用遇到的困境 岗位胜任力提升的价值 3 1 什么是岗位胜任力 岗位胜任力是指在特定工作岗位 组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何 可以客观衡量的个人特质 指承担职务 职位 的资格与能力 基于胜任力的
2、人力资源管理 就是对员工的胜任力资源进行管理 包括对员工的胜任力 资源进行合理利用和有效开发 合理利用 就是对具有公司需要的胜任力的人才的获取 包括 发现 鉴别 获取 配置和科学合理使用 有效开发 是指对员工的现有胜任力 的发挥 潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展 岗位胜任力构成了企业的核心竞争能力 美国心理学家Spencer于1993年给出了一个较完整的定义 即胜任力 competency 就是 能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征 它 可以是动机 特质 自我形象 态度或价值观 某领域知识 认知或行为技能 即 任何可以被可靠测量或计数的 并且能显著区分优秀与一般员
3、工的个体的特征 4 2 岗位胜任力的提出 如何建立职业化员工队伍 5 3 3 岗位胜任力的特点 岗位胜任力的特点 与工作岗位相关 是完成工作岗位职责所必需具备的 因而带有明显岗位特性 是从表现优秀的员工身上所提炼出来的 具有牵引 和导向性 是可以衡量和测评的 是与本岗位相关联的能力和素质的综合体现 既包 含显性的又包含隐性的能力和素质 6 岗位胜任力体系岗位胜任力体系 标准体 系 p任职资格 标准 p素质模型 培训体 系 p培训课程体 系 p培训教材开 发 p培训师资队 伍建设 p培训实施 管理体 系 p标准管理 p认证管理 p实施管理 测评体 系 p专业理论 测评 p行为能力 测评 p素质测
4、评 岗位胜任力体系 7 4 岗位胜任力体系应用 有利于优化人 才招聘与选拔 系统 有利于优化绩效 考核系统 有利于优化职 位管理系统 有利于优化薪 酬管理系统 有利于优化培 训管理体系 有利于优化员工 职业生涯规划 通过深度能力 的挖掘和潜质 的考察 发现 人才实际行为 能力 科学准确地发 布招聘信息 收集和筛选应 聘资料 更好地运用岗 位胜任力测评 工具 科学地 选拔人才 合理提炼岗位胜任力 的行为特征 引导员工做 正确的 事 把对绩效结果 的控制从 事后 转向 事前 和 事中 通 过对过程的控制来保 证结果的实现 提高 对结果的预见性和可 控性 科学地有针对性地实 施绩效指导 绩效诊 断
5、达到持续提升员工绩 效的目的 结合优异表现 员工的特征和 行为定义工作 岗位的职责内 容 把取得岗位胜 任力资格作为 岗位聘用的前 提条件 有利 于更好地了解 员工的能力情 况 合理地调 配人员 做到 人岗匹配 建立以岗 位胜任力 为基础的 薪酬体系 体现价 值分配的 公平性 实行与现 职岗位相 匹配的职 级工资 有利于提高培 训的针对性和 有效性 科学制定培训 计划 确立培 训内容 把认证通过率 和岗位适应性 胜任力水平 的提升作为培 训效果评估的 主要依据 有 利于科学评估 培训效果 明确员工职业 发展努力的方 向 明确和建立员 工职业晋升的 渠道和途径 了解员工特质 明确与个人 能力 素
6、质匹 配的职业 合 理制定职业规 划 指导员工 成长进步 人力 资源 管理 转型 变革 粗放式管理 被动型管理 成本型管理 人力资源管理 精细化管理 互动型管理 投资型管理 人力资本管理 8 5 岗位胜任力在中国应用遇到的困境 1 标准的困境 标准不明或缺乏标准 导致胜任力界定的困惑和混沌 2 工具的困境 测评方法和手段的简单 人难知也 江海不足以喻其深 山谷不足以配其险 浮云不足以比其变 苏东坡 研讨 岗位胜任力 素质模型 任职资格是什么关系 9 培训大纲 第一部分 岗位胜任力问题的提出与面临的困境 第二部分 胜任力模型建立 第三部分 胜任力培训体系的建立 第四部分 岗位胜任力测评方法和手段
7、 第五部分 岗位胜任力管理体系建立 第六部分 如何提升岗位胜任力 10 第二部分 胜任力模型建立第二部分 胜任力模型建立 为什么要建立胜任力模型 胜任力模型结构与内容 任职资格标准的建立 素质模型的构建 11 三 岗位胜任力模型的建立 1 为什么要建立胜任力模型 资格审查 基本素质面试 业务素质面试 综合素 质面试 与素质模型的符合程度 岗位适应性 应聘人员品质判断 外表气质 资料真实性 个人经历与专长 与岗位职责的吻合程度 专业符合程度 业务专长 实际操作 解决实际问题 人才选拔漏斗理论 职位胜任能力 合作性 企业文化融合性 悟性 发展潜力 人口 人力 人材 人才 人财 信度不高 效度不高
8、问题不科学 流程不合理 周期长 成本高 招聘面试问题 12 2 胜任力模型结构与内容 学历 任职状况 专业经验 关键知识 关键技 能 行为标准 达标标准 基本条件资格标准 任职资格标准 职业素养 态度性格 观念意识 素质模型 岗位胜任力模型 13 四 任职资格标准 1 为什么要建立任职资格标准 目 标 结 果 过程控制 能 力 绩 效 行为 组织需要能够持续推动其绩效的能力 而连接能力和绩效的桥梁 就是行为 没有行为就没有 话语权 什么样的行为才是正确的和有效的 这是我们关注和研究的重点 有能力不等于有行为 更不等于有绩效 能力是潜在的 只有在行为过程中发挥出来并且创造出绩效 才是真正的能力
9、否则能力可能被闲置或用错地方 也可能是无效的能力 14 岗位任职资格标准建立的原则 源于工作 的原则 任职资格标准的内容一定要符合营业类岗位业务实际运作的需要 是为成功 完成营业类岗位业务所必须的行为规范 任职资格标准只针对关键工作要项 而不需要涵盖岗位工作中的所有行为 现实性 的原则 任职资格标准要归纳提炼企业内部优秀员工的 成功业务行为 反映企业员 工职业化的实际水平 使一般员工努力后可以做到的 因此 标准要具现实 性 牵引性 的原则 任职资格标准是对绩优人员行为规律的概括和总结 同时参考了行业发展趋 势和发达地区的经验 因此 某些标准对于员工来说是具有挑战性的 不断改进 的原则 任职资格
10、标准是紧紧结合企业业务的 因此随着业务的发展 员工职业化水 平的不断提高 任职资格标准的内容和要求还应进行相应的调整以不断牵引 员工向前发展 15 2 任职资格标准的结构 学历历 任职职状况 专业经验专业经验 关键键知识识 关键键技能 行为标为标 准 达标标标标 准 基本条件资资格标标准 16 2 任职资格标准的结构 资格标准 工作要素n 行为标准1 达标标准1 达标标准n 行为标准n 达标标准1 达标标准n 工作单元1 工作要素1 行为标准1 达标标准1 达标标准n 行为标准n 达标标准1 达标标准n 行为 工作单元2 工作单元n 知识技能 岗位知识 专业知识 专业技能 17 3 开发任职资
11、格标准的方法和步骤 18 能力等级划分的依据 岗位工作特点 岗位工作职责 能力现实差距 企业战略目标 能力级差 初级大客户经理 中级大客户经理 高级大客户经理 初级集团客户经理 中级集团客户经理 高级集团客户经理 19 1 粗制滥造 目标 要求 模式不明确 未做调研 应付 未给予足够的重视 对任职资格管理工作本身理解不深 分配任务不明确 2 不完整 分析 调研不深入 对某类工作经验缺乏并理解不透 投入不够 缺乏相应的模式 3 不合实际或只适合部分人 未深入调研或调研不足 对企业 具体的工作特点不太了解 对掌握的信息提炼不够 只针对一部分人而进行的设计 对整体情况不太了解 闭门造车 4 开发任职
12、资格标准中的常见问题 20 4 操作性差 标准不具体 级等定义不准 细则不细 或者过于精细 标准未作精选 太繁 太杂 5 定义不准确 对定义的对象不熟 经验不足 对定义对象的工作范围了解不够 提炼不够 自身归纳概括能力差 6 标准过高或过低 级差不明显或过于悬珠 基准不明确或基准本身不合适 对工作目标和要求不太了解 对企业的情况不太了解 对级差没有明确地定义或定义不准 7 有些标准与实际工作的相关性不大 没有弄清工作重点 理解不透彻 了解情况不全面 提炼不够 21 4 判断胜任力标准设计好坏的标准 1 能否显著地区分工作业绩 是判断一项胜任能力的唯一标准 也就是说 在实际工 作中 表现优秀与表
13、现一般的员工必须在所确认的胜任能力上有明显的 可以客观衡 量的差别 2 判断一项胜任能力能否区分工作业绩必须以客观数据为依据 任何主观判断 理论 假设 和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立 3 能够反映在该岗位的主要职责和核心流程 4 与岗位人员素质相适应 5 能够学习和模仿 6 具有牵引作用 1 综合 不以个别和特殊的证据而下结论 同一业绩标 准 如果有含义相反的证据 则综合 判别看本质 主流 看近期 2 客观性 以结果和事实为根本 3 相关性 不超出标准 4 慎重 对于互相矛盾的证据 要进行复核 重新确认 5 充分性 应有足够的证据 评价要点 22 技术业务等级评定的依据 岗位薪酬水平
14、确定的依据 任职资格标准是员工日常行为和工作的指引 任职资格标准是岗位胜任力认证和评审的依据 任职资格标准是招聘选拔的依据 任职资格标准是培训管理的依据 任职资格标准是工作分析的依据 5 任职资格标准的应用 23 五 素质模型 1 什么是素质模型 24 1 什么是素质模型 25 1 什么是素质模型 26 2 如何建立岗位素质模型 1 建立素质模型的流程 战 略 素质研究 与开发 1 素质模型 评估与确认 素质模 型的应用 23 选定职位 选择绩优 人员 行为事件访谈 收集数据 信息归 类与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型 对素质模型进行 评估与验证 选择标 杆进行比 较 确认素质
15、模型 战略性人才规划 人员甑选调配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 核心人才管理 继任者计划 27 2 关键事件访谈步骤 访谈内容介绍说明 提炼与描述工作所需的素质特征进行行为事件访谈 访谈资料整理与分析梳理工作职责 关键事件访谈五 步骤 1 5 4 3 2 28 3 素质主题分析步骤 2 被访 者个体分 析 1 建立 分析小组 1 对提炼 的素质主题 进行分析与 检验 3 界定素质要 项定义 级别以 及相应级别的内 容 事例 行为 方式 4 编制 统一素 质编码 29 3 素质模型的结构 A层 内 容 层 B 层 项 目 层 C层 指 标 层 职业 素养 性格 态度 观念 意识 学 习 能 力
16、 人 际 理 解 能 力 关 系 建 立 收 集 信 息 能 力 量 化 可 操 作 指 标 量 化 可 操 作 指 标 量 化 可 操 作 指 标 主 动 性 灵 活 性 坚 韧 性 影 响 力 成 就 导 向 客 户 服 务 意 识 团 队 合 作 精 神 献 身 组 织 精 神 30 4 素质模型的运用 人才储备 人才晋升 职业发展规划 人才调配 素质模型运 用 人才招聘 31 培训大纲 第一部分 岗位胜任力问题的提出与面临的困境 第二部分 胜任力模型建立 第三部分 胜任力培训体系的建立 第四部分 岗位胜任力测评方法和手段 第五部分 岗位胜任力管理体系建立 第六部分 如何提升岗位胜任力 32 第三部分 胜任力培训体系的建立第三部分 胜任力培训体系的建立 岗位胜任力管理体系包含的内容 认证管理办法的建立 实施细则的建立 33 1 为什么要建立胜任力培训体系 建立学习型组织 持续提升岗位胜任力 赢得竞争优势 34 2 如何建立胜任力培训体系 教材开发 课件制作与 考试题库 培训管理 师资建设 课程设置 35 胜任力培训体系设计 知识技能点 培训课程体系设置 培训教材 客户服务 理念
