绩效增长模式课案ppt课件.ppt

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1、绩效增长模式 主讲 日期 目录 1 统一思想 2 目标明确 3 措施方法 4 评估检讨 5 奖罚分明 6 执行计划 企业不缺培训 缺的是训练 绩效增长模式训练课程学习五步法 绩效学习关键五步法 具体动作 1空杯心态 总裁思想总动员 目的 课前思想动员 对推行绩效管理达到高度统一 2制定明确的学习 目标 各部门参训主管制定3天明确的学习目标 3 措施 建立学习监督机制 明确角色定位 课程整体逻辑和框架的掌握 记笔记技巧 观点 案例 工具方法 课堂的现场实操 分享讨论 举一反三 总结 当日事 当日毕 4 评估 每天对照学习目标 分享总结 实操完成作业 每天学习改进计划 5 激励与处罚 参照课堂现场

2、激励与处罚规则 通向绩效管理成功的必经之路 走出误区 排除障碍 利润 系统潜能 三大根本 利润 抢 心 脑 手 激励机制训练制度 表格 企业不缺培训 缺的是训练 训练思维模式 解决问题的能力 只有内在激励没有外在激励的叫只有内在激励没有外在激励的叫忽悠忽悠 只有外在激励没有内在激励的叫只有外在激励没有内在激励的叫打鸡血打鸡血 一 绩效管理 绩效考核 二 绩效管理是人力资源部门的事情 三 打分 收表 走形式 四 绩效管理就是为了发奖金 绩效管理的 四大误区 对于企业经营者来说 最有效的管理手段就是 绩效管理 杰克 韦尔奇 1 出发点不同 2 操作过程不同 3 结果不同 一 绩效管理一 绩效管理

3、绩效考核绩效考核 绩效管理是一门技能 是全员管理 是一个解放 工程 二 绩效管理是人力资源部门的事情二 绩效管理是人力资源部门的事情 人力资源部门做什么 一把手定目标 给政策 从侠客到将军 10 80 10 自我职业化管理 1 太复杂 什么都想要 什么都要不到 2 重视度不够 三 打分 收表 走形式三 打分 收表 走形式 如何才能不走形式 绩效管理是分配未来 在增量上做文章 四 绩效管理就是为了发奖金四 绩效管理就是为了发奖金 从过去到未来 从过去到未来 障碍与误区 战略 执行保障 目标明确 目标 Aim 1 制定明确 的目标 细分责任到人 KPI 战略目标 三方面打造企业核心竞争力三方面打造

4、企业核心竞争力 人才战略 人才工厂人才战略 人才工厂 全面预算管理全面预算管理 绩效管理绩效管理 关键指标从何而来 战略目标 年度计划 5年目标规划 愿景 方向 我们往哪去 我们如何去 时间与步骤 1 战略方向 愿 景 市政 公路基 五年内占河北 五年内华北第 核心产品 区域市场 市场地位 成为 公司 市政 公路基 行业 2012年 实际 2013年2014年2015年2016年2017年 年度 目标 公司未来5年目标规划 以终为始 目标明确了 绩效管理就成功了一半 好目标的四个特征 好目标的四个特征 1 明确性 2 系统性 3 挑战性 4 激励性 1 1 明确性 明确性 60 60 1 数字

5、量化 2 时间节点 3 责任到人 2 2 关联性 关联性 10 10 上下贯穿 前后关联 一线的需求 是二线部门制定目标的 依据之一 目标是用来挑战和超越的 不仅只是用来完成的 3 3 挑战性 挑战性 10 10 三看四比 三竿定位 三看定三竿 三竿定四得 看历史 看标杆 看战略 定挑战 定合理 定保底 四比 市场 产品 客户 员工 4 4 激励性 激励性 10 10 优秀的公司机制 员工制定的目标 公司设想的目标 这样的企业一定有3个特点 1 远大的梦想 2 强大的利益关联 3 创新的方法 年度目标制定年度目标制定 9步法 三上三下系统 1 先上后下 2 是一个能力提升系统 3 是一个人才培

6、养的机制 1 预期 2 动员 三上三下系统三上三下系统 3 制定目标 4 质询会议 5 意见下达 6 修订目标 7 二次质询 8 目标分解 9 签字上墙 9 9步法步法 1 预期 老总定向 定年度经营 管理指标 2 动员 1 分析形势 建立信心 2 明确工作重点 3 任务分解 9 9步法步法 3 制定目标和计划 核心 3 2 法则目标 人财物的 需求 激励机制 年度目标与计划 模板 9 9步法步法 4 质询会 核心 兵旗推演 一个部门花半天 分讲 问 听三个模块 部门负部门负 责人责人 目标和目标和 计划计划 3 23 2 1 5H1 5H 大家认大家认 可可 问问 听听 9 9步法步法 5

7、意见下达 质询会中未解决问题下达各部门 6 修订目标 主要针对质询会中未解决问题各部 门讨论修订目标 9 9步法步法 7 再次质询 第一次质询会后一周 8 目标分解 9 签字上墙 1 公开化 2 可视化 3 承诺化 1 预期 2 动员 三上三下系统三上三下系统 12月15日 19日 12月5日 3 制定目标 4 质询会议 12月1日 5 意见下达 6 修订目标 7 二次质询 12月26日 31日 8 目标分解 9 签字上墙 1月10日 1月5日 关键绩效指标 KPI 透过指标看本质 通过本质做管理 KPIKPI指标设定指标设定 思维 3大法则 KPI指标设定的4个原则 思维 思维 3 3大法则

8、大法则 1 人事分离 2 控制过程 缔造成果 3 透过指标做管理 1 1 人事分离 人事分离 1 企业要分人才评估系统和绩效系 统 2 九宫格管理好人才 九宫格管理好人才九宫格管理好人才 BB A B BB CB B 待改进 事 业绩 人才 一般 优 待改进 一般优 A 20 B 70 C 10 抓两头 带中间抓两头 带中间 A 20 B 70 C 10 升官升官 发财发财 事业 荣誉 股权事业 荣誉 股权 电网电网 正激励正激励 负激励负激励 古代用人智慧 古代用人智慧 给德高者以高位 给功多者以褒奖 人才评估 1 频率 半年一次 一年两次 2 规则 大众法则 3 方法 发放无记名投票 九宫

9、格在阿里巴巴的运用九宫格在阿里巴巴的运用 B 野狗 有业绩 没 合作精神 A 猎犬 业绩好 团 队精神强 C 毒瘤 没业绩 不 合作 B 小白兔 有合作精神 没业绩 差 事 业绩 人才 优 差优 A 20 B 70 C 10 KPI KPI 制度管理制度管理 20 的重 要的事 80 的日常 事务 少多 2 2 控制过程 缔造成果 控制过程 缔造成果 成果 过程 目标层层分解 员工目标 KPI 关键绩效指标 过程目标分解 部门 目标 年 月 日止 完成 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月 分解到单元 部门 责任人 部门 目标 年 月 日止 完成 1月2月3月4月5月6月7月

10、8月9月10月11月12月 分解到单元 部门 责任人 部门 目标 年 月 日止 完成 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月 分解到单元 部门 责任人 部门 目标 年 月 日止 完成 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月 分解到单元 部门 责任人 3 3 透过指标做管理 透过指标做管理 企业的两大流 财务流 血液系统 信息流 神经系统 数据库营销 案例 木木夕木目心 1 1 成果导向 成果导向 一线部门 多 快 好 省 二线部门 2张白纸法 一线部门一线部门建立绩效指标的工具建立绩效指标的工具 产品合格率 客户满意度 废品率 客户退货率 营业额 利润 产品产量

11、 拜访客户的数量 市场开拓数量 实际费用和预算比 支出费用额度 库存数量 时间接点 效率 数量 多 质量 好 成本 省 时间 快 依据公司策略 确定以上四个指标的顺序依据公司策略 确定以上四个指标的顺序 你要什么就考什么 你考什么 就奖罚什么 二线部门做好了价值大于一线部门 临界点 10亿规模 二线部门 价值决定价格 作为决定地位 二线部门二线部门建立绩效指标的工具建立绩效指标的工具 二线部门的两项任务 服务一线 管理 一线 10亿 财务部财务部 账房先生 编制财务 报表 制定制度 会 计核算 资产管理 税务处理 内部控制 管理一线 10亿 服务一线 总会计师式 全面预算 融资管理 资金管理

12、成本控制 财务幕僚 财务战略 资本 运营 绩效管理 企业的财 务风险管理和控制 公司治 理 管理沟通 是公司战略 的参与者和执行者 人力资源部人力资源部 服务一线 管理 一线 选 育 用 留 2 2 KPIKPI要数字化要数字化 如果工作不能被量化 那么它的有效性就如果工作不能被量化 那么它的有效性就 值得怀疑 值得怀疑 你不能量化它 你就不能管理它 你不能量化它 你就不能管理它 KPIKPI数据数据 1 1 建表单 理流程 建表单 理流程 通过流转单的设计来获取数据 通过流转单的设计来获取数据 2 2 如果通过建表单 理流程还解决不 如果通过建表单 理流程还解决不 了 只能换了 只能换KPI

13、KPI 把这个指标换成关注 把这个指标换成关注 指标而非考核指标 指标而非考核指标 3 3 一定要确保 一定要确保KPI KPI 指标的获得 准确指标的获得 准确 可靠 可靠 3 3 整体平衡 整体平衡 销售 采购 财务 生产 4 4 奖罚挂钩 奖罚挂钩 挂钩方法 挂钩方法 1 1 增量提成 增量提成 2 2 节约分成 节约分成 3 3 万能公式 万能公式 工资工资 底薪底薪 绩效奖金绩效奖金 KPI KPI达标率达标率 绩效指标 KPI 权重目标值 序号指标名称计算公式数据来源 KPI1 KPI2 KPI3 岗位KPI指标与薪酬挂钩方式 月薪 底薪 绩效奖金 KPI达标率 KPIKPI2KP

14、I3 月薪 备注 该岗位每月薪酬 基本工资 绩效工资 KPI1 KPI1达标率 绩效工资 KPI2 KPI2达标率 备注 1 KPI指标是否上封顶 下保底 薪酬挂钩方式 方法与措施 要点 标准 流程 时间 达成目标的关键动作 伟大的目标从简单的动作开始 常规的方法只能带来常规的业绩 创新的方法才能带来突破性增长 大思维 个工具 大思维 个工具 案例 全部直营 目标 门店业绩 往上走 门店每个 平方 经营关键点 床位 时间 营业时间 10 00 24 00 14个小时 营业旺季 14 00 17 00 19 00 23 00 共 个小时 策略 分时消费 针对闲时长 对老人做优惠套餐 员工分级 按

15、级定价 实行 星级服务 商业模式混搭 体检 理疗 创新从哪里来 创新从哪里来 相信员工都是智慧的 一切方法都在员工当中 要创新一定要有创新的氛围 要创新一定要有创新的氛围 大思维 大工具 大思维 大思维 从负向思维转向正向思维 从 不可能 到 找方法 从外向思维到内向思维 能力怪圈 能力怪圈能力怪圈 解决问题难度越高 能力成长速度越快解决问题难度越高 能力成长速度越快 员工 主动积极 主动找方法 员工 等 靠 要 能力越来越小 谁造成的 能力越来越小 谁造成的 上级主管 一请示汇报 上级就帮解决 问题的提出者 就是问题的解决者 每个问题带两个解决方案 成果思维 成果思维 控制过程 缔造成果 让

16、员工学会自我管理 鱼骨图分析 鱼骨图分析七步法鱼骨图分析七步法 鱼头 锁定目标 数字量化 时间节点 责任到人 鱼骨图分析七步法鱼骨图分析七步法 短期聚焦 短期 一半一次花半天 2 3小时 聚焦 个核心 头脑风暴 三不原则 不打击 不否定 不评价三不原则 不打击 不否定 不评价 鱼骨图分析七步法鱼骨图分析七步法 由大到小 大的点 小的方法 措施 寻根究源 要眼睛一亮的感觉 要找到根源性的问题 方法 鱼骨图分析七步法鱼骨图分析七步法 分析归类 合并删减 控制在 个以内 落实行动 落实到 行动计划表 行动计划表 序号行动举措成果要求责任人完成时间检查人未完成赞助 运用鱼骨图的注意点运用鱼骨图的注意点 鱼骨图 目标分解 是一个找方法 措施的工具 鱼骨图 自由讨论 鱼骨图 鱼骨图 自由讨论自由讨论 要有个主持人 调动氛围 抓住议题 引导讨论 目标的责任人就是主持人目标的责任人就是主持人 鱼骨图 鱼骨图 自由讨论自由讨论 2 白板文化 3 预先准备 时间 提前 天发通知 人员安排 鱼骨图 鱼骨图 自由讨论自由讨论 数量要求 一个讨论小组人数 人 重结果 不重形式 鱼骨图分两种 一定要同时使用 重问