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1、 中管网制造业频道 中钢吉铁管理模式及组织架构 设计报告 2008年12月 北大纵横管理咨询公司 2 中管网制造业频道 导读 中钢吉铁管理模 式建议 实施风险及建议 战略理解及目前 管理模式分析 典型的管理模式 分析 中钢吉铁组织结 构建议 战略解析及目前管理模式分析 3 中管网制造业频道 为适应外部环境的变化 中钢吉铁公司结合自身的特点制定出了 十一五 期间的发展战略目标 资料来源 中钢吉铁 十一五 发展规划 战略目标 到2010年铁合金生产量达到100万 吨以上 锰系合金54万吨 铬系合金 40万吨 镍铁10万吨 其它合金6万 吨 到2010年 主营业务收入100亿元 以上 非铁合金收入占
2、营业收入达到 一定比例 职工人均收入水平有较大 幅度提高 高端产品比例超过40 出口产品 比例超过30 工艺和装备在总体上保持国内领 先水平 电炉实现大型化 自动化 专业化 大部分达到世界先进水平 到2010年环保和综合利用使公司 综合能源利用率达到行业领先水平 愿景 使命 实施方案和策略 战略目标 愿景 成为国内铁合金行业的领 导者 国际有较强影响力的铁合 金集团 使命 开发开拓 创新集成 服 务钢铁工业 中钢吉铁 十一五 战略规划 三个措施 1 结构调整 扩能改 造 工艺创新 实现 产量100万吨以上 2 加快重点项目建设 3 全力抓好节能减排 工作 4 中管网制造业频道 为达成战略目标
3、中钢吉铁根据自身的业务特征构建了目前以 直线职能为主体 同时兼容母子公司管控的组织架构 资料来源 中钢吉铁提供资料 5 中管网制造业频道 吉铁对子公司的管理模式目前以集权型的操作管控为主 但是部 分关键职能并没有管控到位 业务单元市场销售研发采购供应生产检验人事财务 中钢吉铁本部 辽阳公司 双鸭山公司 进出口公司 无有 对于和股份公司关系密切 在业务上可以产生较大协同的子公司应该采用操作型管控 操作型管控 要对人事 财务和运营信息进行集中管理 日常运营计划进行统筹规划 目前吉铁对一些子公司的财务集中管控不够 信息管控缺乏必要的手段 效果难以保 证 6 中管网制造业频道 对于股份公司内部的管理模
4、式目前也是以集权为主 以工作任务为 中心 但是存在多方面的问题 在横向方面 很多部门之间职能交叉 职责界定不清晰 包括一些 高管之间的分工也有很多交叉 同一部门有多人分管的现象 在纵向方面 有的战略决策层职能和一般管理层的职能混在一起放 在同一个部门 采购 仓储 项目管理 信息收集和市场研究等专业职能分散 不 利于专业化管理和专业化能力的提升 全面预算的目标设定评价体系与日常生产运营计划体系混在一起 供需链不通畅 内部供需关系不能快速传递和协调 1 2 产品研发的管理没有提升到较高的层面 资源分配较少 应作为成 本中心 不应作为利润中心 3 4 5 管 理 模 式 问 题 7 中管网制造业频道
5、 构建符合发展战略目标和市场竞争环境要求的管理模式是中钢吉 铁目前亟待解决的问题 构建符合发展战略目标 和市场竞争环境的管理模式 组织组织架构 合理的下属业务单 元 部门设 置 明确的业务单 元 部门任务 功能 职 责界定 清晰的关键人员岗 位编制以及职责 权力 能力要求界定 流程 信息化 流程高效 快速 减少无增值环节 信息系统的规划实 施 为流程固化及 运作提供保障 管控要素 现阶 段以操作控制 为主 战略控制为 辅的管理要素设计 有效的决策 业务 计划 财务监 控体 系 合理的集分权管控 要素设计 u 所谓管理模式是指总部对下属业务单元基于集 分权程度不同而形成的管控策略 和通过基于该种
6、管控体系的一整套制度和方法 保证公司总体战略目标和使命的 顺利实现 8 中管网制造业频道 导读 中钢吉铁管理模 式建议 实施风险及建议 战略理解及目前 管理模式分析 典型的管理模式 分析 中钢吉铁组织结 构建议 典型的管理模式分析 9 中管网制造业频道 根据所属企业不同的战略定位 企业所处行业特点及具体发展阶 段 总部对形成集团管控的各业务单元一般采用以下四种管理模 式 操作控制 战略控制 运营 方面 战略性 计划 战略性 导向 财务 方面 要求达到的干预的性质 相互关联 整合的程度 同一业务系统分立共享技能共享业务系统 决策的重 要性 风险 时间限度 机构的成 熟度 业务绩效 行业关键 业务
7、类型组合 组织结构 协同绩效规模 财务投资 战略设计 10 中管网制造业频道 四种管理模式下 总部和各业务单元的相互关系 总部的核心职 能和控制模式各不相同 I 总部的举措 II 对业务单 元的管理 III 对协同效 应的管理 IV 总部的共 享职能和 服务 战略设计 n较少的机会主义的收购 和兼并 考虑战略意图 的需要和技能的吻合 n很少主动出售业务 n很多收购行为 考虑 战略需要和创造新业 务板块的需要 n很少主动出售业务 n持续不断的收购和 兼并 n持续不断的出售业 务 n总部审核成员单位的 战略规划和运营目标 n总部监控关键业务和 财务指标 并指导改 进 n能够从长期回报的角 度考虑资
8、本性项目支 出 n总部和成员单位一起战 略规划和设立运营目标 n总部监控多项业务和财 务指标 并指导改进 n能够从长期回报的角度 考虑资本性项目支出 n不进行各项业务的战 略规划 n从总部要求的回报水 平出发设立财务目标 n总部严格监控财务回 报水平 n只考虑资本性支出的 短期回报 n较少相互协调的正式 机制 n对经营者有适度的个 人影响力 n很多正式的保证协同效 应实现的机制 如 内 部交易价格设定 销售 政策制订等 n对经营者有个人影响力 n不期望体现协同效 应 n只有某项职能特别特 殊或者难得 需要集 中总部资源时才共享 该职能 n共享职能为了体现协 同效应或者实现规模 效应 n可能是在
9、集团总部层 面也可能是在事业部 层面共享职能 n总部没有共享职能 战略控制财务投资操作控制 n为了规模效应和地理 扩张从事少数的兼并 收购 n极少主动出售业务 n总部进行统一的计划 和预算 n总部经常监控多项业 务和财务指标 并指 导改进 n能够从长期回报的角 度考虑资本性项目支 出 n负责各个业务单元 之间的合作 协调 尽力实现可能的 协同效应 n多项共享职能 n集团总部具有多 个操作性的服务 机构 11 中管网制造业频道 对企业总部来讲 需根据各业务单元的特征 确定不同类型业务 单元的管控目标及重点 经营 管理 战略 控制 战略 指导 投资 控股 集团干预的程度 相互关联 整合的程度 同一
10、业 务系统 分立共享 技能 共享业 务系统 D 效益 监控 C 培 育 B 扶持 A 指标 管理 n设定战略和绩效目标并监控 n在下属企业需要的时候 提供必要 的技能和资源支持 主要是资金和 外部资源整合的支持 模式 集团管理的目标集团管理的重点 指标 管理 帮助下属企业 建立核心竞争 能力 n参与下属企业的战略决策及重大投 资项目的评估和前期实施 n协助开展外部资源的整合及建立系 统的管理和运营体系 n提供任何必要的技能和资源支持 如项目开发 资金 政府关系等 并协助企业建立自已的核心能力 扶持 培育集团未来 的支柱性产业 n决定下属企业的发展方向 目标及 业务组合 n协助进行业务开拓和市场
11、的开发 n参与主要投资项目的评估与决策 控制并防范风险 n在技能和资源方面全力配合和支持 培育 减少亏损 提 高资产价值 n密切监控盈利状况及现金流 n必要的时候 通过资产重组实现价 值提升 n尽可能避免对集团技能和资源的消 耗 效益 监控 复合型的管理模式 使下属企业具有 持续的盈利能力 并实现规模扩张 12 中管网制造业频道 在不同模式下 总部的管理重点不同 管理深度不一 模式战略管理风险控制运营协调职能支持 指标管理型 设定战略和绩效目标 并监控 财务审计 监控重大项目风险 资金支持 政府关系协调 人力资源 财务 信息 行政等职能支持与服 务 扶持型 指导战略制定 确定绩效目标 监控财务
12、风险 监控投资决策风险 监控重大项目运营风险 协助建立系统的管理 和运营体系 提供融资 政府关系 战略联盟的支持 人力资源 财务 信息 行政等职能支持与服 务 培育型 参与战略制定 决定 其发展方向 业务组 合及关键行动策略 设定绩效目标 通过预算管理控制财务 风险 监控投资决策风险 协助开展业务拓展 提供重组 并购项目 的支持 协助开展内部整合 人力资源 财务 信息 行政等职能支持与服 务 效益监控型 设定效益目标 监控现金流及运营成本 协助开展重组活动 人力资源 财务 信息 行政等职能支持与服 务 集团本部主要负 责部门 战略规划部 运营管理部 财务部 运营管理部 财务部 审计部 运营管理
13、部 业务拓展部 公共关系部 人力资源部 计划财务部 信息中心 办公室 很弱的管理力度 很强的管理力度 13 中管网制造业频道 导读 中钢吉铁管理模 式建议 中钢吉铁组织结 构建议 战略理解及目前 管理模式分析 管理模式设计模 型分析 实施风险及建议 母子公司管理模 式 股份公司内部管 理模式 中钢吉铁管理模式建议 母子公司管理模式 14 中管网制造业频道 总部 业务单元管理模式的选择受到多方面因素的影响 为了提高总部长久的市场竞争力和持续稳步的发展 总部根据内外部竞争 能力和相对资源优势 采取不同的发展战略和行动纲领 企业在不同的发 展战略时期 稳定型战略 扩张型战略 紧缩型战略和混合型战略等
14、 其对应的管理模式不同 总部集团化发展过程中 每个业务单元在总部的战略发展地位不同 因而 总部为保持其核心竞争力和扩大核心产业的市场优势 对下属业务单元管 理方式也相应采用不同的管理模式 总部的产业发展特点 单一产品密集型定位 一体化产业定位 相关多元 化定位和无关多元化定位 不同 其集团型企业的管理控制模式不同 战略定位 产业特点 业务单元对总 部的影响程度 总部组建的不同阶段 面临的环境和战略任务侧重不同 采用的集团型企 业管理模式不同 发展阶段 集团型企业文 化特点 集团型企业不同的文化背景影响着集团型企业管理模式的选择 文化差异 性的程度 决定着集团型企业的管理模式选择 15 中管网制
15、造业频道 第一 中钢吉铁 十一五 期间在产销量 业务收入 市场结构 工艺 装备及节能降耗等方面有明确的战略定位 中钢吉铁战略目标 到2010年铁合金生产量达到100万吨以上 锰系合金54万吨 铬系合金40万吨 镍 铁10万吨 其它合金6万吨 到2010年 主营业务收入100亿元以上 非铁合金收入占营业收入达到一定比例 职工人均收入水平有较大幅度提高 高端产品比例超过40 出口产品比例超过30 工艺和装备在总体上保持国内领先水平 电炉实现大型化 自动化 专业化 大部 分达到世界先进水平 到2010年环保和综合利用使公司综合能源利用率达到行业领先水平 中钢吉铁公司所处行业市场环境极不稳定但外部关系
16、相对简单 产品市场相对单一 应 该倾向于稳定型的战略定位 采取相对集权的管理模式 整合各种资源和能力 形成合 力开拓市场 同时在公司内部各模块之间形成专业化的分工 16 中管网制造业频道 第二 中钢吉铁股份公司下属业务单元已形成了价值链一体化的产业特 点 企业价值 市场 研发供应物流生产实现营销客户服务 到达当前这样具备一定规模的中钢吉铁公司在研供产销四方面的投资与经营实 现一体化 使得产品在产品开发 原料供应 加工制造和市场营销实行联合发 展 从而促使总部 业务单元采取操作控制性管理模式 中钢吉铁公司现在根据内部价值链的增值效 果而采取规模经济发展的横向一体化发展 业务单元的价值链一体化一方面使公司内部形成了战略协同体 优化了内部资 源配置 另一方面业务单元之间能产生优势互补和聚合效应 达到了 1 1 2 的 效果 就企业的内部运行机制所形成的竞争优势来看 企业规模化使企业外部 市场交易的某些行为转变为企业内部组织协调职能 可以降低交易成本 规避 市场失效 提高企业市场竞争地位和市场反应速度 17 中管网制造业频道 第三 中钢吉铁公司现阶段处于快速发展的整合阶段 发展阶段管理模式 整
