项目计划书开发集成实施类R样本

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1、项目计划书开发集成实施类R样本 项目计划书开发集成实施类R R本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。 文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。 内部事项项目计划书(开发、集成、实施类)（C C33）-01-101发布-01-101实施本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。 文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。 安徽南瑞继远软件有限公司本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。 文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。 项目计划书(开发、集成、实施)（JYRJ/ZD-Q-01）变更记录版本号变更次变更原因/变更内容修订部门/修订人

2、实施日期C3331.整合项目成本计划；2.整合外包效益分析报告；3.新增项目里程碑计划；4.新增项目基本信息表；5.新增项目合同对应关系表；项目管理部/穆宇浩/03/03本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。 文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。 注:审签人能够是审核人、批准人或签发人。 1.项目信息项目名称P ERP项目编号销售订单号项目责任部门客户名称项目经理销售负责人项目类型项目级别项目启动日期项目结束日期注注1:若销售订单号、项目编号存在多个，请填写附表33；注注22:若项目为科技项目，销售订单号、销售负责人信息无需填写。 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能

3、作为科学依据，请勿模仿。 文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。 简要阐述发起该项目的原因，需要去解决的问题，以及项目所处的外部、内部环境简要阐述项目预期达成的目标。 项目目标必须符合客户的需要并与客户的期望保持一致性，并能准确说明:做什么?什么时间完成?解决什么问题?预期达成什么效果?项目目标需要符合合SMART原则（S:明确的；M:可度量的；A:可接受；R:实际的，现实的；T:有时间限制的简要阐述项目的工作范围，主要包括功能范围（需要完成的工作内容、）与组织范围说明本项目的客户及其责任人是谁，描述最终用户的特征。 若为科技项目，描述项目发起人的期望描述影响该项目的约束与依赖条件及采取本文

4、档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。 文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。 措施，例如:该项目与其它项目或环境的依赖关系（如其它系统接口开发工作完成才能启动该项目）、本项目必须采用的国家、行业、公司的标准与规范、工具（如必须使用0PI3000平台等），以及客户（或公司）对于项目的特定要求。 此处填写本文档中所特有的术语和缩写术语和缩写解释备注WBS工作结构分级，把项目可交付成果分解为较小的更易管理的组件Work BreakdownStructure QA质量保证人员Quality AssuranceCM配置管理员Configuration Management2.项目进

5、度计划项目可划分为多个阶段进行管理，这些阶段直接的关系能够是顺序式的，也能够存在一定本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。 文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。 的交叠，通常可根据自身项目的状况（如规模、需求稳定度）等，定义合适的生命周期，阶段的划分需要与进度计划保持一致。 对于软件开发项目，可根据公司软件开发项目生命周期模型和裁剪指南程序进行定义，常见的软件生命周期如瀑布模型、V V模型、迭代模型等。 交付成果填写该阶段产出物，交付标准填写客户或项目组内部对于该交付成果的质量要求序号阶段阶段描述交付成果交付标准时间段1XX该阶段主要工作内容工作产品YYMMDD-YY

6、MMDD2?3?将项目计划（project）作为本项目计划书的附件3.资源管理计划人力资源计划编制的主要目标是为了识别本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。 文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。 项目过程中所需要的资源的介入时间、种类、职能，以及识别当前可用资源的技能需求以及需要进行的培训（若无需参加培训则无需填写）。 资源状态包括“已介入）”（人员已进场到位）、“待采购”（该岗位将外包）、“待协调”（该岗位需协调公司内部资源），表详见附表1，制定培训计划，其中“培训主题”中填写培训的课程名称和内容说明；“培训方式”可从下面三种方式选择:项目组内培训、公司内培训、外部

7、培训，计划时间应填写具体日期，并与Project进度计划一致。 若无，则无需填写培训主题计划时间培训负责人培训方式备注分析项目开发、测试、运行所需的额外软硬件资源，主要内容包括:资源级别（分为“关键”、“普通”两种）；详细配置；获取方式（如“已经存在”、“能够借用”或“需要购买”等）本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。 文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。 与获取时间；使用说明（如“谁”在“什么”时候使用）。 软硬件资源名称级别详细配置获取方式与时间使用说明关键已经存在普通需要购买?能够借用4.采购管理计划罗列项目待采购的物料、型号、数量、单价等信息。 其中采购方式

8、包括:“单一”、“竞争性谈判”、“询价采购”、“公开招标”等。 “物料类型”包括:硬件、软件、服务、其它，其中“服务”含项目分包货物名称采购方式物料类型型号数量单价责任人计划采购时间要求到货时间本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。 文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。 阐述计划采购的外包岗位、级别、职责、数量，对于当前已进场的外包人员，在“当前状态”中说明（如已采购X XX人）。 详见附表2阐述外包（包括劳务外包、人力资源外包、服务采购，若无）采购的理由，阐述的理由需客观、实际、合理、最好有数据支撑，可从以下几个方面展开:。 （如客户及工期要求、资源限制、技术瓶颈等

9、）。 （如供应商资源与经验丰富、合同及政策允许等）。 技术风险:（如外包工作内容是否涉及本项目的核心技术）资源风险:（如资源技能不足，资源连续性、可用性不足等）成本风险:（如与外包人员费用过高，可能影响项目目标利润率）信息安全风险:（如外包人员工作内容涉及本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。 文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。 国家、行业、公司涉密信息）5.项目成本计划此处列出项目的总合同额，总项目收入总估算成本支出。 其中合同价格是指该项目涉及到的合同总额，收入指各合同除以（1+税率）后累积额，人工成本指公司内部人员成本，按公司人天岗位平均单价进行计算，；软硬件

10、采购成本(（含外协服务成本）若为增值税发票，需要在采购合同额（）上除以（1+）税率）；劳务外包成本若为增值税发票，需要在采购合同额（）基础上除以（1+）税率）；其它支出费用按项目实际情况进行估算；部门目标毛利率是公司为各项目承担部门的下达的经营目标，为固定数值；预计毛利率=（项目收入-项目总成本）/项目收入合同价格（元）项目收入（元）项目总成本（元）成本明细金额（元）费用估算说明1.人工成本2.采购成本12.1硬件采购成本本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。 文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。 22.2软件采购成本32.3服务采购成本42.4劳务外包成本33.其它

11、支出费用331.1差旅费332.2通讯费333.3评审费334.4印刷费335.5其它部门目标毛利润率（%）预计毛利润率（%）%6.开票回款计划对于销售项目，项目管理团队/项目经理需要关注项目对应的合同，并与销售负责人共同规划各项合同的开票计划，其中开票类型包括增票、普票，其中责任人通常为项目经理或项目经理指定的团队内部人员本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。 文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。 合同编号开票类型开票比例计划开票日期责任人对于销售项目，项目管理团队/项目经理需要关注项目对应的合同，并与销售负责人共同规划各项合同的回款计划，其中责任人通常为项目经理或

12、项目经理指定的团队内部人员合同编号阶段名称回款比例计划回款时间责任人7.沟通管理计划简要描述沟通的主要方式、频次、沟通内容，以及对沟通机制的要求，明确是否建立了合理的通道，能确保项目要求、任务命令能得到及时的获取、传递、反馈，是否能够及时了解、掌握干系人的诉求。 主要沟通方式包括邮件、每日站立式会议、专题会议、实时通讯工具等、沟通机制要求可能包括每天上下班查收邮件、会议后在需在1个工作日内发布会议纪要等等本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。 文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。 规划与干系人的沟通内容、方式、内容，可在项目执行过程中持续的滚动修订，干系人可的能包括发

13、起人、客户、用户、甲乙双方的PMO、销售负责人、团队成员等序号干系人计划沟通内容频率沟通方式预期效果责任人8.度量分析计划度量指标需结合项目目标确定，通过收集项目规模、项目成本、项目进度、工作量、产品质量等度量数据，辅助项目管理进行项目控制，完善公司组织级度量数据库，收集人和分析人应定义到角色，沟通方式是指通过周报、项目总结报告等汇报项目度量分析的结果及预防措施。 度量目标度量指标收集人收集频率分析人分析频率沟通方式本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。 文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。 9.项目评审计划评审产品参见评审控制程序、项目过程手册，评审时间应尽量填写具

14、体日期，并应与与Project进度计划一致。 评审方式包括会议评审、走查两种方式项目阶段评审产品评审负责人评审方式评审时间10.版本发布计划版本发布的时间，发布包包含的工作产品和介质，发布版本，接收人员，非软件开发类项目该章节选填发布时间工作产品介质接收人员电子、纸质、光盘本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。 文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。 11.其它管理计划描述其它管理计划，通常需包括配置管理计划、质量保证计划，需要与项目计划书一并提交，对于大型项目可能涉及其它计划，可在下表中补充完善计划名称责任人编制时间配置管理计划XX YYMMDD质量保证计划XX YY

15、MMDD?12.验收标准明确本项目的验收标准。 13.质量目标列出本项目的质量目标，例如:质量确认测试缺陷密度、评审缺陷移除有效性等。 列出为保证按期完成项目目标和计划应有的预防措施。 如: 1、保证项目组中主要人员相对稳定。 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。 文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。 2、加强项目开发过程中的会议记录、评审记录、用户涉众请求、变更需求记录。 3、严格跟踪项目过程中具体任务的落实情况。 4。 、保证项目进度计划的有效性、可操作性。 5、保证项目过程文档的完整性。 6、加强与用户的充分沟通和合作，增进感情交流、供需交流、技术交流。 本文档所提供的信息仅供参考之用，