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1、 目录 管理咨询概要 分析与解决问题方法 信息与资料搜集方法 客户交流与报告准备 附录 Date1 目录 管理咨询概要 分析与解决问题方法 信息与资料搜集方法 客户交流与报告准备 附录 Date2 管理咨询的发展历史 管理咨询的定义 管理咨询的作用 管理咨询发展的前提条件 管理咨询在中国的发展 管理咨询的业务领域 管理咨询的工作内容 Date3 管理顾问的发展历史 1870 第一 次世界大战 提高生产率 阿瑟 李特 泰勒 第一次世界 大战 60 年代 组织 人的 因素 运筹 爱德华 德 明 1926麦肯锡 1937科尔尼 1946波士顿 60 80 年代 市场营销 领导与激励 目标管理 质量管
2、理 1973贝恩 80 90年 代 企业战略 Re engineering Downsizing Michael Porter 90 信息系统 咨询 国 际化 Date4 以事实为基础 通过结构性思维 为企业解决问题的专业服务 什么是管理咨询 管理咨询公司是处于行业和职业之间的状态 从行业的角度 咨询公司需要谋求利润 从 职业角度 需要有道德 做到客户利益高于公司利益 说实话 只接受客户真正需要并且 自己能够做好的业务 Date5 中国管理咨询行业的发展 第一阶段 80年代 90年代后期 萌芽阶段 有别于管理咨询公司的点子公司和策划公司逐步涌现 但是这些咨询公 司只是解决了企业的一时之需 解决
3、方案不系统 没有解决企业的根本问题 第二阶段 90年代后期 中国进入WTO 中国市场和世界市场接轨 中国的企业家迫切需要了解世界先进的 管理理念和企业的管理方法 中国企业当前的市场环境和条件更为管理咨询行业创 造了良好的发展的契机 Date6 管理咨询的作用 企业聘用咨询公司简单说就是他们需要咨询公司完成他们无 法 或者是不容易 在企业内部由自己来做的事情 不是庐山真面目 只缘身在此山中 企业内部没有解决问题的合适人才 推动企业内部的变革 保持与当前最新管理理念与模式的接触 选择适合企业的管理模式 Date7 企业 市场 管理咨询发展的前提 管理咨询不是在任何市场和企业背景 下都可以发挥作用
4、例如 在计划经 济体制下或者政府垄断行业中 影响 企业发展的关键因素不是企业管理水 平 在这种环境下 咨询公司的服务 对企业发展的作用有很大的局限性 管理咨询的前提是具备相当程度自由 竞争市场 同时企业也是完全以其自 身的发展 价值增值为目的 只有在 这样的前提下 管理咨询业和企业的 发展才能相得益彰 Date8 中国的市场和企业分析以及对策 中国的市场环境特点 1 中国是一个处在转型中的市场 中国的企业大多是成长型的企业 2 企业管理人员和咨询人员的背景差距较大 企业管理者来自不同的背景 政府 官员 教师 技术人员 军人 农民等等 3 管理咨询行业在中国尚处在起步阶段 咨询人员的素质良莠不齐
5、 咨询的行业 规范和准则尚未建立 企业的长期管理咨询服务 长期咨询服务的做法使得咨询公司的利益和企业结合在一起 减轻了双方在几个月的 时间里达到相互理解的难度 Date9 战略 流程 组织 信息系统 企业管理顾问的分类 Date10 信息资料收集 分析与结论 报告 提交 实施 项目进展 企业管理咨询的工作内容 Date11 解决问题 的 信心程度 0 100 初步情况了解 深度分析 项目进展评估 问题结论 市场调研 最后评估 制定解决方案 项目进展评估 实施方案介绍 项目进展评估 解决问题的旅程 实施计划 分析提交 Date12 目录 管理顾问概要 分析与解决问题方法 信息与资料搜集方法 客户
6、交流与报告准备 附录 Date13 客户希 望达到 的位置 明确问题 客户目 前的位 置 解决问题 沟通解决问 题的方案 以问题作为关注点 Date14 明确问题 明确问题的意义 明确问题的方法 明确问题的主人 明确问题的内容 明确问题的范围 为企业提供咨询服务时 必须确保所解决的问题 是真正的问题 它可能不是先前客户提出的问题 最明智的做法是 从整体的战略分析开始 对企业的产品 所在行业 客户的需求有大致的 了解 同时 确保关注于那些亟待解决的问题 沟通 问题的初步诊断 确定咨询项目的受益者和有决定权的人 在咨询项目中对问题范围的确定 就是咨询 公司确定以自身所具备的能力可以从哪方面 入手对
7、客户企业中存在的问题进行解决 客户提出问题是真正的问题 客户提出问题不是真正的问题 客户提出的一系列问题 有的是真 正需要解决的 有的不是或者只是 次要问题 Date15 解决问题的过程 组织 想法 制定研究 计划 分析 获得的信 息 产生 想法 沟 通 产生想法 咨询项目开始阶段 咨询人员需要产生尽量多的想 法 这时不要马上开始对已有想法进行分析 而是 应尽可能多收集想法 组织想法 运用结构性思维对各种想法进行有系统的整理 问 题树是帮助组织想法的有效工具 制定研究计划 根据想法 确定需要收集哪些资料 以及相应的时 间 人员与费用应该如何安排 分析所获得的资料 分析过程可以利用鱼骨分析法 决
8、策树法等 Date16 解决问题的思路 Issue based problem solving techniques can be used to tease out the real issues and the research needs from questions like this one 根据事实 以假设为导向 进行有结构的逻辑推理 Date17 是否使我们接近竞争对手 我们是否应该把首 次购买电脑者作为 目标客户之一 是否与我们的目标细 分市场一致 是否使我们在市场上与众 不同 产生的费用 潜在的销售额 是否与品牌形象一致 可否保持我们的竞争 性 总的市场规模是多少 我们可能的
9、市场份额 增加的营销及销售费用 增加的运营费用 问题子问题子 子问题 首次购买者的战略是 与企业总体相一致 首次购买者对我们是 否是可获利的 问题树 Issue Tree 是帮助解决问题的最有效 的办法之一 Date18 一棵好的问题树 Issue Tree MECE 独立 完全 逻辑性 符合实际 洞察力 问题分解 直到清楚所需要的信息为止 Date19 鱼骨图解法 目前是咨询人员进行因果分析常用的一种技巧 其目的是用来寻找所有 可能导致所有可能导致某一问题的原因 关键路径法 对企业进行流程分析 找出其中的关键路径 实现经营成本最小化 价值树法 用在财务分析和绩效考核方面 总的说来 它的作用是
10、通过对综合指标 的分解 解释指标变动的原因和变化趋势 并为采取的措施指明方向 多因素评分法 这种方法主要用于对企业进行整体评价以及企业进行跨国经营时对东道 国投资环境所进行的评价中 Date20 最终假设最初假设 解决 方案 问题 假设会不断被否定 新的想法会不断出现 Date21 Value of Ideas 创新 荒谬明显 Difficulty of Implementation Source Business Not As Usual 具有创意的解决方案的形成 Date22 Value of Ideas 头脑风暴 Brian Storming 可有效地帮助产 生各种想法 提前作准备 了解
11、背景 准备 说明进行归类整理 解释 归类 细化 不批评 多多益善 延伸 组合 交叉 确认含义 专人作记录 Date23 分析模型 Date24 环境分析 Date25 PEST 经济 国内生产总值 价格水平 可支配收入 国际收支状况 利率 汇率 投资率 税率 社会 社会结构 社会风俗和信仰 价值观念 生活方式 文化传统 人口规模 政治 政局的稳定性 政策的连续性 政府的工作效率 对商业利益的鼓励 保护政策 技术 科技体制 科技政策 科技水平 科技发展趋势 PEST Date26 SWOT分析 SWOT分析过程 确认企业当前实行的战略 确认企业外部环境中关键因素的变化 把握可能 出现的机会和威胁
12、 一般不超过8个因素 由企业的资源组合状况确认企业的优势和劣势 同样 关键因素最好不要超过8个 对所列出的外部环境和内部条件的各关键因素进 行逐项打分 然后按照各因素的重要程度加权并 求出代数和 将上述结果在SWOT分析图中找出具体位置 从 而确定企业战略能力 机会 威胁 内 部 优 势 内 部 劣 势 增长型 战略 扭转型 战略 多种经 营战略 防御型 战略 Date27 行业分析 Date28 进入者 竞争对手供应者购买者 替代品 五种竞争力量 Date29 购买者的力量 客户 客户市场的细分定位和容量 大小 客户的需要 企业的产品和 服务如何满足客户的需要 客户能 够承受的价格水平 可支
13、配收入 购买方式及影响因素 经销商 经销渠道结构 不同渠 道的 销售比重 不同渠道覆盖的客户类 型 对客户的影响力 盈利状况和 所能提供的服务类型 供应商的力量 对上游供应商的分析主要包括一下 方面 供应商行业的结构 企业对 供应商的依赖程度 企业转换供应 商的成本等等 在一个项目中 为 了在市场上获得竞争优势 我们可 以建议客户与其供应商结成战略联 盟 新进入者的力量 进入者的威胁取决于进入壁垒和原 有竞争者的反应 对于市场开放的 行业 进入障碍表现在规模经济 资金要求 转换成本 产品特色和 分销网络的可获性 竞争对手的力量 一般而言 对竞争对手的分析包括 三个方面 1 确认相关的竞争对手
14、2 建立竞争对手档案 3 竞争对手比较和地位分析 替代品的力量 替代产品是那些能够满足消费者同 样需求的其他产品 替代品产业为 该行业产品能够索取的价格设定了 上线 Date30 行业结构矩阵分析 离散 数量多 没有突出者 每家企 业都是低利润 比如 小卖店 专业专业 很多竞争者 最成功者垄断某 一特别市场 特别市场垄 断者 具有高利润率 比如 化妆品 对对峙 数量少 没有企业占据明显优 势 行业周期性明显 一家投 资成长 其余的很快跟进 比如 国外造纸 航空 规规模 数量少 前一两家占据领导 地 位 前一两家利润极高 而其 他的利润很低 比如 半导体芯片 竞争优势的程度 小大 竞 争 者 数
15、 量 多 少 Date31 行业生命周期分析 成熟度 竞争激烈度 初始成长 成熟 衰落 高 低 吸引力 Date32 行业价值链分析 行业价值链是一系列价值创造活动的集合 它从由供应商处获取原材料开始 经过产品或 服务的生产与营销等增值活动 直至经销商把最终产品送至最终的消费者手中 在分析一 个行业的整个价值链时 虽然一个企业可能同时在各个环节都进行经营活动 但是它通常 在自己的主要活动上有最大的专长 公司的重心就是对公司最重要的那部分价值链 在这 部分中公司拥有最大的专长与能力 即核心能力 公司成功地基于这种核心竞争力使竞争 优势得以建立之后 马上要采取的战略行动就是在价值链上前向或后向一体
16、化 以降低成 本 确保关键原材料工艺功能或分销渠道 这个过程即为垂直一体化 原材料初级加工 零部件制 造 产成品生 产商 分销商零售商服务 制造行业典型价值链 Date33 企业分析 Date34 BCG矩阵 相关经营或产品之间现金流量的平衡问题 低高 低 增长率 耗费现金 10 明星类 金牛类 问题类 瘦狗类 市场份额 产生现金 高 Date35 业务竞争矩阵 市场吸引力 企业竞 争地位 高 低 高 低 发展区 选择发展区 退出区 市场规模 平均利润率 增 长速度 市场生命周期 竞 争强度 销售额 绝对 市场份额 市 场增长率 投 资回报率 Date36 业务投资回报率 相对市场份额矩阵 相对市场份额 投 资 回 报 率 高低 高 低 脆弱区 正常区 机会区 Date37 企业价值链分析 内向 后勤 采购 技术开发 人力资源管理 公司基础设施 生产 制造 外向 后勤 营销与 销售 售后 服务 企业内部能力分析 Date38 麦肯锡7S模型 结构 共有 价值观 战略 技能 职员 风格 系统 Date39 关键成功因素 工业部门类别关键成功因素 行业成功因素表 如何确认行业的关键因素 消
