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1、江西科技师范学院自学考试毕业论文（设计）题目（中文） ： 浅论企业的激励管理 （外文） ： Shallow the incentive management of enterprise 专 业： 工商企业管理 学生姓名： 徐丽荷 准考证号： 010209213112 指导教师： 周叶老师 2011 年 9 月 24 日毕业论文诚信声明本人郑重声明： 所呈交的毕业论文 浅论企业的激励管理 是本人在指导老师的指导下，独立研究、写作的成果。论文中所引用是他人的无论以何种方式的文字、研究成果，均在论文中以明确方式表明。本声明的法律结果由本人独自承担。毕业论文作者签名： 2011 年 9 月 24 日目
2、录1、 引言.12、我国企业经营者在激励中存在的问题.23、我国企业家在激励中出现问题的原因探讨.34、完善激励机制的对策.44.1 合理有效激励机制模式的设定 54.2 企业合理有效激励员工的和方法与途径 64.3 企业合理有效激励员工时应避免的三大误区 7 8、结束语 8参考文献 9.浅论企业的激励管理摘要：如果说管理是一种艺术的话，那么激励就是这门艺术的核心了。企业最终的竞争力来自员工在“以人为本”的经营时代，只有不断开发出新的激励模式和方法，才能够保证企业在经营中不断创新，并把这种创新转化成新的竞争力，从而在残酷的竞争中后来居上，从优秀走向卓越。关键词：激励；激励机制； 1、引言激励对
3、于企业经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。无论一个企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被付诸使用。哈佛大学的威廉詹姆斯教授在一次员工激励的调查研究中发现，在缺乏激励的环境中，一个人的能力仅能发挥 2030，如果给予充分激励，他们的能力则可发挥到8090。所以说，“管理深处是激励”。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，只有建立有效的激励机制，才能够面对激烈的市场竞争，这也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。 作为一个企业的领导人，首先就应该明白
4、激励的对于企业管理的重要作用，只有意识到这一点，才能对员工进行合理的激励和刺激，充分体现人本管理的精髓。 在现代企业中,人已经成为企业发展最为重要的因素.而企业能否成功地从奖励,制度和文化三个层面对员工实施激励机制,发挥员工的积极性和创造性,直接决定其未来的市场竞争地位,由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素.如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题.2、我国企业经营者在激励中存在的问题首先，激励主体不明。在实践中，国有企业企业家的激励主体，既有作为政府代表的工委和人事部，又有作为投资人代表的上级主管部门，还有作为企业自身代表的董事会或职代会。
5、这是典型的政资不分资企不分。其实只有投资人及其代表才是作为经营职能代表人的企业家的激励主体。其次，激励对象不清。在国有企业中，作为经营者的企业有究竟包括哪些人，各地做法不一。有的认为只有一个总经理一人，深圳规定是董事长和总经理两人，北京市把党委书记加进去，还有的地方把工会主席也算进去。因此，在实践中作为经营者的国有企业企业家不是法人代表一人，而是由投资人代表(董事长)、经营管理者代表（总经理）党务工作者代表（党委书记）员工代表（工会主席）组成的一个群体。这实际上还是把经营者与投资人党务工作者员工之间的关系没有搞清。其实，企业家激励的对象只能是作为企业法人代表的经营者。 第三，激励原则不确定。这
6、主要表现在，有的地方是将企业家的个人收入与经营业绩（主要是企业效益 ）挂钩，有的地方则是把企业家的个人收入和职工工资挂钩；在经营业绩的评价上，有的侧重企业效益，有的侧重股票价格，还有的侧重企业的安定等；企业家个人收入应当占企业税后利润的多大比例，企业家所持股份应当占股本的多大比例，企业家基本收入应当是职工平均工资水平的多少倍，各地并无统一的标准或者稍具说服力的原则。其实，对企业家的个人收益与其经营业绩挂钩只是一个相对的原则，企业家经营业绩的评价标准应当根据企业实际情况随机选择，企业家个人收益与其经营业绩挂钩的比例更是企业家与其委托人之间的复杂博弈过程的结果。第四，报酬形式多样化。在实践中，中国
7、国有企业的企业家拥有许多报酬形式：如基本工资、效益工资、奖金、福利、补贴、职务消费、股票、投票选择权等。这种情况很正常。但是，无论采取什么样的报酬形式，无论以哪种报酬形式为主，都应当体现个人收益与经营业绩挂钩的基本原则，具有现实的可操作性。例如，在年薪制试点中，原劳动部的一项通知中指出，企业经营者基本收入为本地区，本区企业职工平均工资的一个倍数，效益收入最高等于基本收入。显然，这种做法有违激励的基本原则。因此，重要的并不在于报酬形式孰优孰劣，而在于激励原则的体现及其制度化。3、我国企业家在激励中出现问题的原因探讨原因一：现代企业的所有者与经营者是一种委托人与代理人之间的契约关系，且两者关于代理
8、行为存在着严重的信息不对称性，这就产生了运营者运用欺瞒委托人的办法来满足个人效用的可能性，解决这个问题的途径，就是将经营者享有剩余索取权和享有剩余控制权有机结合起来。大多数经过改制后的国有企业的资本封闭性依然很强，国家仍是国有企业唯一股东或最大股东，这意味着政府对企业仍有很强的干预权，国家仍要承担企业绝大部分的经营风险，这使得国有企业所有权关系模糊，依然没有能够解决好国企所有权与经营权分离所造成的“代理问题” ，加上金融市场的预算约束硬化，使得国有企业不能完全按市场竞争的方式生存和发展，不能成为真正自负盈亏的市场竞争主体，这一切是形成有效激励机制的根本性障碍。原因二：国企经营者对于提高企业的经
9、营业绩、确保国有资产保值增值起着核心性引导作用，只有确立和保护经营者阶层的独立利益，按照经营者人力资本劳动的特殊性给予其与贡献相一致的报酬，才能极大的激励国企经营者。但是，许多人还没有真正意识到经营者作为人力资本的社会使用价值和独立产权的存在，国企又长时间过分强调精神激励的作用而忽视，淡化甚至是排斥物质激励，政府为避免经营者对国企利益过多索取而对经营者的收入实行“倍数”控制，致使国企经营者得不到或只能得到很少的剩余控制权，他的收入与企业规模，效益好坏，行业状况的相关性过小，企业经营者的收益与其承担的责任存在着严重的不对称性。原因三：国有企业公有制的特点决定了国企经营者具有更高的行为动机和社会使
10、命感，高素质群体特征决定着国企经营者比较看重潜能的发挥、事业的成功、抱负的实现等非物质因素，有效的精神激励可以使经营者积极性最大限度的调动起来，尤其是在目前国企囿于财力匮乏的背景条件下，精神激励机制就具有物质激励所不可替代的积极意义。但是, 目前对国有企业经营者的精神激励只局限于荣誉激励和职务激励两种，并且还存在着诸多不近人意的地方。例如，国企经营者没有作为独立的阶层得到社会普遍认可，全社会缺乏尊重经营者的良好氛围。对国有企业的宣传比较侧重于集体形象的塑造，这种“荣誉面前人人有”的现状没有给予付出艰辛劳动的国企经营者以充分的肯定。上级主管部门经常把国企经营者选拔到党政机关担任一定的领导职务来作
11、为对他的激励，这种模式势必造成人才的浪费，还造成个别“身在企业，志在仕途”的国企经营者为了迎合上级而作出了忽视市场经济规律的短期化行为。原因四：尽管一些地区运用人才市场来公开招聘经营者，但大多数国有企业的经营者仍然是由上级主管组织部门直接任命。由于任命国企经营者的政府部门不是企业真正的所有者，始终缺乏产权动力机制和有效约束机制，往往不是根据经营能力，而是配合个人喜好，依据应聘者的政治资历来选聘经营者。这种选拔任用制度严重制约了企业家阶层的形成和发展，还易导致某些经营者偏好于追求在职期间的短期化经济效益和轰动性宣传效果来谋求个人升迁。原因五：对国企经营者的激励基本上只有在岗时的激励，没有根据他在
12、岗时的业绩表现给予离职后的奖励。由于企业的经营者离职后缺乏社会保障和制度化报酬，个别经营者在岗时做出将国有资产转移为个人财产的卑劣行经以谋求离职后的生活保障。原因六：绩效考核是保障并促进企业内部激励机制有序运转所必须的一种管理行为，绩效考核所确定的工作业绩为物质激励经营者提供了参考性依据。但是，由于国有企业所有权缺位使得对经营者的考核评价一直不能落到实处，现有的绩效考核体系中存在着严重制约激励机制发挥效用的弊端:过多采用类似德、能、勤、绩这类定性化的考核标准，忽略了量化性的标准，无法避免考核组织者的主观性判断的干扰；过多注重反映短期经营业绩的考核指标，忽视反映长期经营效果的指标状况，无法避免经
13、营者追求短期性经营的行为；过多注重考核的规范划一化，没有根据不同经济类别，行业特点和企业规模进行分层次考核；过多借助企业内部力量进行考核，在体制不健全，监督不力的情况下，大权在握的经营者就拥有了对考核进行操纵的可能性。原因七：监督约束机制，既是促进企业经营者自我完善的有力措施，又是对少数企业经营者可能不正当行使权力的一种制约，而我国国有企业经营者的激励与约束机制存在严重的不对称性。一方面，我国实施弱化国家对国有资产所有权约束的方法来激励经营者。另一方面，对国企经营者应该起到继发性约束作用的企业法人治理结构因自身的不完善性导致其监督制约作用还未显现出来，传统的员工代表大会，民主管理和基层党组织等
14、原发性约束机制因缺乏可操作性而难以发挥出预想的效果，国企经营者在企业事务上几乎拥有着不受约束的权力。在政府及有关部门对国有企业的干预越来越少的情况下，如果把企业资源处置权不加制约的悉数交给经营者，他就有可能利用信息不对称侵犯所有者权益来获得个人利益的最大化。4、完善激励机制的对策4.1 合理有效激励机制模式的设定 （一）如果想要激励政策能够满足员工的需要，就要做到以下两点： 首先，管理者要了解每一层次员工的需求。在需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的“ 需求层次理论 ”。该理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑不同层次员工的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。例如，联想集团对不同的群体就采取了不同的激励方式，这也是联想集团对员工的激励秘诀。
