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1、有效授权 1 现在一些企业的管理出现了奇怪的背离现 象 管理者越来越忙 往往从早忙到晚 节假 日也不休息 而员工的责任心好象越来越差 缺乏工作激情 整个企业的工作效率日渐低下 这种现象发生后 主管们有没有考虑过 当自己忙不过来的时候 是不是做了许多下属 该做的事情 主管不是千里马 而是千里马的教练 应 该给下属发展的空间 让其纵横驰骋 这就是如何进行有效授权的问题 也是摆 在众多管理者面前一个突出的难题 2 内容提要 如何授权 授权控制 授权评估 3 一 如何授权 一 授权80 的工作 4 授权工作与主管自己完成工作 授权工作 l日常事务性工作 l具体业务工作 l专业技术性工作 l可以代表其身
2、份出席 的工作 l一般客户接待 l 主管的工作 l战略决策 l重要目标下达 l人事的奖惩权 l发展和培养部属 l 5 作为一个主管在授权 时 必须明确自己的职位 职责 按照责任大小把工 作分类排队 自己只做最 重要的工作 其他的都可 以授权 提醒 6 重要说明 无论授权到何种程度 有一 种东西你是无法下放的 那 就是 责任 如果管理者把责任都下放 那只能说他是退位而不是放 权 主管常犯错误 l授权时以为责任同权利一起交 给部下了 l当部下无法完成指派任务时 将失败的责任推卸给下属 l授权只能意 味着责任的加 大 不仅对自 己 更要对部 下的工作绩效 负全部责任 7 二 量其能 授其权 根据员工
3、能力大小和知识水平高低进行 适当授权 关键 误区 以功授权 以资历授权 8 授权的四个阶段 1 制约授权 适应对象 l刚进公司缺乏工作经验的新员工 方法 l交给他们最基本的事务性工作 l对他们的行为进行实时监督检查 促使他们 尽快熟悉工作过程和技能 主管这时是指导者身份 只需对部下进行详加指教即可 9 授权的四个阶段 2 弹性授权 适应对象 l有一定工作经验 但技能欠缺的部下 方法 l不定时交给部下一些具有挑战性工作 l给他们相当的工作支持 主管这时扮演教练员角色 把下属扶 上马 言传身教 让部下尽快成长起来 10 授权的四个阶段 3 不充分授权 适应对象 l具有相当经验和技能的员工 方法 l
4、主管可将非常重要工作交给他做 如接待团 购的顾客 处理一些顾客投诉 制定本区域 的销售计划 分析总结等 主管此时已摆脱了具体指导阶段 成了员工的 坚强支持者 这层员工通常是部门的中层骨干 11 授权的四个阶段 4 充分授权 适应对象 l部门 公司 的核心员工 重点培养对象 方法 l对这类员工 只需把任务交给他 就可以信 马由缰 让其自由发挥 主管此时只需握住缰绳 别让其跑偏轨道就行 12 授权的四个阶段 授权的四个阶段是从低到高 依次递进的 由于员工的能力 素质 态度的差异 有些人 只能处于2 3阶段 能达到充分授权的只是一 小部分员工 制约授权 弹性授权 充分授权 不充分授权 13 建 绳
5、房 形式 1个大组中有3个小组 每个组为5人 共有15人组成 类型 领导力 指挥能力 协调能力训练 时间 20分钟 材料 3条绳子分别为20 18 12米 15个眼罩 场地 空地 适用对象 所有学员 活动目的 锻炼团队中的领导能力 增强队员 之间的沟通能力 从而达到和谐完成任务的目的 分配工作5分钟 游戏 14 建 绳 房 操作程序 第一阶段 5分钟 1 培训师先把15人分为3个小组 小组1 20米的绳子 小组2 18米的绳子 小组3 12米的绳子 2 培训师发给每人1个眼罩 并通知 他们带上眼罩后 小组1 建一个三角 小组2 建一个正方形 小组3 建一个圆形 第二阶段 5分钟 当完成第一阶段
6、后 培训师 告诉三个小组的全体人员 要他们统一起来建一个绳 房字 讨论 5分钟 1 请你对比第一阶段及第二 阶段 哪一个阶段更加混乱 为什么 2 如果你作为领导 你会怎 样组织第二阶段 以便尽快 更好地完成任务 15 三 系统授权方式 工作交给你了 好好干 您尽管 放心 唉 我不 知道怎么 办 要是 16 系统授权方式 1 明确授权确定 要求 l必须向受权者制定明确无误的任务目标 l说明授权范围和限度 l任务截止日期和验收标准 l期望的成果 l目标尽可能量化 切实可行 17 1 明确授权确定 方法 l授权时 采取征询 启发 诱导等方式 让 部下参与目标制定 l完成任务的方式 方法 步骤 则由部
7、下自 行决定 好处 l最大限度调动员工的工作热情 其效果要远 远好于主管集权命令式的授权 18 2 组织有效配合 方法 l必须给受权者全面的调用人 财 物 信息等的权利 l弄清楚完成这项任务的条件是什 么 涉及哪些部门 人员 l清楚哪些条件可由受权者自己创 造 哪些需主管书面协调 l主管向相关部门 人员下达授权 通告 指示他们大力配合 19 3 传授工作秘诀 主管在授权时需要面授机宜 向部属讲 述 完成任务时常采用的 l方法 l程度 l重点 l关键环节 l工作细节提示 l此项工作的最终目 l 20 二 授权控制 授权 弃权 注意 授出权利不加以控制 轻则影响 公司绩效的完成 重则可能造成严重的
8、 后果 有效的授权控制是绩效最后完成的强 有力保障 21 1 目标控制 A 跟据工作目标和绩效标准进行过程控 制 l如果目标任务很大 周期很长 可把目标分 解成几段 分别检查 B 建立定期报告制度 l受权人必须定期向上级报告工作进展 l对工作进程的重大事项进行说明 l保证授权是沿预定轨道前进 22 2 态度支持 主管授权不是能不能 而是 肯不肯的问题 要求 l主管一定要摆正心态 让部下大胆 去尝试 l对部下的轻微错误抱有宽容态度 l尽量不干涉下属的具体工作 l信任部下 23 3 奖惩措施 A 适时褒奖部下取得的业绩 充分肯定其出色成绩 B 对不足部分提出意见和指 导 C 授权撤回 l下属行为已
9、远远偏离原来轨道 甚至给公司造成了严重损失 l部下能力太低 根本无法完成任 务 24 三 授权评估 授权总是在一定时间内生效 当任务结 束后 要检讨授权是否已达成了预期效 果 达到预期效果 未达到预期效果 肯定和推广 检讨评估 查找授权中的不足 25 评估手段 1 被授权人的状态评估 授权结束后 l如果被授权人干劲倍增 精神饱满 说明授 权是成功的 l如果被授权人愁眉不展 满怀懊恼 授权就 有可能是不成功的 评估 26 1 被授权人的状态评估 A 受权人能力不足或对授 权任务根本无意愿 B 受权人成了被鞭打的快 牛 因为能力出色被连连授 以重任而不堪负重 C 授权没能与绩效 奖惩 晋升等制度有
10、效结合 使 被授权者心怀不满 27 2 授权的结果评估 主要体现在两个方面 l效率 l业绩 二者都上升时 授权是 富有成效的 二者都没 有明显改观 甚至下降 时 说明授权出了问题 28 3 授权者的自我评估 当授权者从繁杂的事务中脱 离出来 开始考虑公司长远 发展问题时 授权就有非凡 的意义 如果授权者因此变得更加忙 碌 部下的请示更多 处处 需要灭火时 可以肯定地说 他还不懂如何有效的授权 29 请注意 授权不是万能的灵丹妙药 它往往同企 业的绩效评估 薪酬设计和晋升政策紧 密相连的 其他制度的不配套 将会使 授权效果大打折扣 因此 评估和实施授权要同企业制度系 统结合 这样才能发挥出其应有的魔力 30 此课件下载可自行编辑修改 供参考 感谢您的支持 我们努力做得更好
