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1、价格屠夫 格兰仕的别号 张霓 仇雪 1 认识Galanz 1978年9月28日至今 格兰仕由一个7人创 业的手工作坊发展为一个拥有4万名员工的 国际化经营企业 在广东顺德 中山拥有 国际领先的微波炉 空调 生活电器及日 用电器研究和制造中心 在香港 首尔 北美等地设有分支机构 2 背景分析 1992年 广东顺德桂洲镇 时年55岁的梁 庆德毅然关闭了效益良好的桂洲羽绒厂 他要做一件更有前途的产品 微波炉 鸡毛掸子起家的格兰仕做家电 在当时是 个天大的笑话 但是梁庆德力排众议 决 意为之 然而微波炉在当时的中国又是怎么样的市 场情况呢 3 市场背景 1982年 中国第一台微波炉在南京诞生 在20世
2、纪90年代初 一台微波炉的价格高 达3000 4000元 相当于普通职工几个月 的工资 当时 国内微波炉市场刚开始发育 生产 企业只有4家 其市场几乎被外国产品垄断 4 创业初期 格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著 名的微波炉专家 从上海无线电18厂聘请 了5名微波炉高级工程师 以上海专家为主 格兰仕很快形成了一支技术人员队伍 然后 以创业10多年的资金积累 从日本 东芝集团引进具有90年代先进水平的自动 化生产线 并与其进行技术合作 19921992年年 9 9月 中外合资的格兰仕电器有限公司开始月 中外合资的格兰仕电器有限公司开始 试产 第一台以试产 第一台以 格兰仕格兰仕 为品牌的微波
3、炉为品牌的微波炉 正式诞生 正式诞生 5 转向微波炉之后 格兰仕将原来众多与微波炉无 关的产业统统放弃掉统统放弃掉 就连年利润800万元 出 口3000万元的羽绒服产业 也果断出售 集中精 力做微波炉 1993年 格兰仕试产微波炉1万台 开始从纺织 业为主转向家电制造业主为 小试牛刀之后 到1996年 微波炉产量增至60万 台 占据中国市场的3434 7 7 部分地区和月份 的市场占有率超过5050 6 梁庆德 1937 年生于广东顺德 党员 广 东格兰仕集团有限公司董事长兼总裁 从格兰仕 创立 转制到腾飞 梁庆德先生倾其毕生精力 德叔小语 努力 让顾客感动 我们要对得起消费者辛辛苦苦赚来的血
4、汗钱 7 德叔用自己的行动实践了他的承诺 实实在在 的降价让消费者受益 从1996年开始 格兰 仕在全国掀起了大规 模的降价风暴 当年 降价40 从1993年 格兰仕进入微波炉行 业到现在的10年之内 微波炉的价格由每微波炉的价格由每 台台30003000元以上降到每元以上降到每 台台300300元左右元左右 降掉了 90 以上 这不能不 说是格兰仕的功劳 不能不说是格兰仕对 中国广大消费者的巨 大贡献 我说到 做到 我变 便宜 啦 8 格兰仕微波炉 10年的销量情况简图 1991年国内仅有4家为外国企业生产微波炉的生 产企业 仅仅10年的时间 中国几千万普通百姓就享受到 了欧美国家经过40多
5、年才普及的微波炉产品 9 格兰仕微波炉国内市场占有率 截止到2005年 我国 微波炉产品的全球市 场份额已经突破70 我国每年要向全球 供应3500万台微波炉 其中 格兰仕格兰仕的全 球市场占有率超过了 50 美的微波炉全 球市场占有率近20 成为全球微波炉的 产销冠亚军 10 格兰仕历次降价的内容和效果 从1998年 现在 格兰仕不断降 价 稳居市场第 一 格兰仕规模每上 一个台阶 就大 幅下调价格 每 次下调都比别的 厂家低30 以上 同时 格兰仕 的价格战提高了 产品的知名度和 市场占有率 11 现在的格兰仕 至2006年 格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场 销量及占有率第一的双项
6、桂冠 连续9年蝉联微波炉出口 销量和创汇双冠 2001年以来 格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时 开始进军空调产业 格兰仕计划将空调年产销规模扩张 到1500万台 创建微波炉之后的又一个 世界冠军 小家电是格兰仕继微波炉 空调之后的第三个支柱产业 近两年 格兰仕小家电均以100 以上的增长率向全球市 场扩张 其中电烤箱 电饭煲 电磁炉等产销均已达到世 界领先水平 12 格兰仕的战略部署 1 1 总体战略 总体战略 1 创业阶段 格兰仕在轻纺行业 其经营范围具有较 明显的前向一体化 即从畜毛的洗涤 整理 到粗梳加工 到染色 再到纺织 最后到羽绒服装及羽绒被生产 2 转向阶段的集中一点战略 即在
7、战略性行业转移的 背景下的集中一点 这与企业创业初期的集中一点战略有 较大的不同 前者是将原有行业的经营资源大规模地转移 到新选择的 某点 从原有行业中撤离出来 集中全部资 源来经营这个新的 点 后者是在创业之初就集中全部资 源攻其一点 没有行业转移问题 3 新阶段的多元化与国际化战略 1998年开始的格兰 仕集团发展的新阶段 其战略重点在多元化与国际化 13 2 2 竞争战略 竞争战略 竞争战略的关键问题是在给定的产品 市场上怎 样实现可持续的竞争优势 两种通用的竞争战略 是 1 成本领先 2 差别化 很明显 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品 市场上的竞争战略是成本领先 西方经济学原 理
8、在达到一定规模之前 产量越大 单位平均 成本越低 成本领先战略在转向阶段和新阶段中 有所不同 在转向阶段 竞争优势主要来源于规 模经济基础上的成本领先 在新阶段 则主要来 源于规模和范围经济基础上的成本领先 14 3 3 职能战略 职能战略 1 营销战略 主要是占领市场 在微波炉市场上主要通过价格战 方式 而在电饭煲市场上 通过多年的赠送活动来占领市场 2 研究与开发战略 格兰仕的技术战略经历了引进 消化吸收 合作开发 自主开发这些阶段 3 财务战略 为适应国际化经营的战略需要 格兰仕集团自1998 年开始聘请全世界著名的咨询公司 Andersen公司为财务顾问 具体制定和实施格兰仕的财务战略
9、 4 人才战略 引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略 格兰仕集团人才战略的主要特点是 引进全球视野范围内的优秀人才 15 如何降低成本 众所周知 格兰仕现在的成功大部分时依 靠她一直以来坚持的低价格策略 而低价 格并不是空口说说而已 而是通过降低成降低成 本本这一根本性措施来实现的 那么 她是如何降低成本的呢 主要来说 有以下几个措施 16 OEM OEM Original Equipment Manufacture 是 原始设备制造 的英文缩写 它是指某个 厂商自己开发了某种产品 如果发现其他 厂商生产这种产品的成本比自己生产的成 本低 就委托这些厂商代为制造 然后以 自己的商标出售
10、即贴牌生产贴牌生产 17 OEM的优点 OEM贴牌生产是国际大公司寻找各自比较优势的 一种方法 能降低生产成本 提高品牌附加值 中国企业也可以消化自身过剩的生产能力 不断 的积累资金 还可以通过与外国公司的合作 学 习国外先进的技术和科学的管理经验 同时还能了解和熟悉国外市场 为将来创造自有 品牌 争夺国际市场打下基础 格兰仕替国外知名品牌做格兰仕替国外知名品牌做OEMOEM 还利用剩 还利用剩 余产能制造自己的产品 无形中降低了成余产能制造自己的产品 无形中降低了成 本本 18 OEM的弊端 然而OEM 也是一把双刃剑 在给中国企业带来 发展机遇的同时 也使中国企业面临着丧失核心 竞争力的危
11、险 因为OEM 的特征是 技术在外 资本在外 市场在外 只有生产在内 因此 中国企业为 别人代加工成分越多 自有的品牌就 会愈少 不能把OEM 当作企业的主要盈利点 不能一辈 子都替人打工 而是需要借助OEM 来培育和维 护自己的品牌 打造企业的核心竞争力 这样才 能真正溶入主流的国际市场 格兰仕做到了这点 19 拿来主义 格兰仕的 拿来主义 将对方的生产线搬过来 比如 品牌的生产线搬过来 就生产 生 产线搬过来 就生产 所谓拿来主义就是从欧 美 日 韩等家电强国的跨国公司 将其生产 环节搬到中国 利用劳动生产率和成本优势 整 合自己 达到低成本 规模化经营 这样 就与 其他企业进行合作 从而
12、提高自己的技术水平 降低成本 据说格兰仕现在和200多家跨国公司全方位合作 就是依靠这种 拿来主义 20 拼工时 格兰仕还有另外一招叫 拼工时 举例来说 法国的工厂生产线一天开工不足6小 时 周工作日只有四五天 一周不到30小时 而 格兰仕的生产线二十四小时三班倒 一天就差不 多等于法国一周 生产效率大不一样 而且 用 工成本不止低20倍 所以 生产成本低得多 如 果双方拼工时 法国把生产线设备搬到格兰仕工 厂来 让格兰仕来生产 供货只要8美元 不到 法国现有成本价的1 3 并且 格兰仕也可以把法 国T公司先进的微波炉生产线设备全部搬到了格 兰仕工厂 21 拼工时 合纵欧美日 通过拼工时 与法
13、国T公司签约合作 格兰仕又以此方法与美国H公司结成策略联 盟 日本S公司随后也与格兰仕合作结盟 于是 格兰仕大规模整合全球的微波炉关 键核心元器件和零部件的生产 制造 研 发 环节 生产和市场规模不断扩大 专 业化 集约化程度和生产力不断提高 生 产成本也大幅度下降 22 零库存管理 由于实现了 数据数据 信息信息 决策决策 控制控制 的良性循环 格兰仕可以对生产计划和物料补给进行系统的规 划 很早开始推行 零库存 大流水 产供销平衡 并且在格兰仕附近设仓库 灵活应变 每年采 购成本均能在已有的基础上再降低10 目前 格兰仕的材料和产品的库存都按照计划流 动 只保留少量的合理库存 相关负责人表
14、示 虽然目前的现实情况还不是一个理想的状态 但 格兰仕的原则是节约化管理 甚至零库存管理 23 降低采购成本 妙计妙计列举 不断开发供货商 营造竞争局面 向供应商要利润 前提 对供货商的成本极 为清楚 他们的利润率被压在一个较低的水平上 与供货商合作 谋取共赢是有远见的企业坚持不 懈的工作 格兰仕的物资供应条线与供应商一起 对降低零部件成本的方案进行探讨 积极帮助供 应商降低成本 招标比价技巧 管好采购员 正直诚信不可少 24 格兰仕人格兰仕人的节约观念 如果晚上加班 空调是关掉的 窗户是打 开的 尽可能利用自然风 没有人加班的 地方 灯是关的 只有加班的员工头顶上 的灯是开着的 即便是公司高
15、层管理人员 如果下班时不 超过5个人 那么他们必定是从楼梯上一级 一级走下来的 细节中可以看出企业文化 没有人监督 格兰仕人为了降低公司成本都自觉行动 25 广告有啥了不起 别人是在用轰炸式的广告来强占市场 而 格兰仕则是在用知识和文化来培育市场 格兰仕人不遗余力地介绍微波炉的基本知 识 使得微波炉这一产品观念深深地留在 消费者心中 并且产生了购买微波炉的欲 望 这样节省了营销费用节省了营销费用 26 其他方法 专业化生产 将企业的各种资源 集中投 入於某一产品的开发 生产和销售 以期 取得较低的成本 从而获取价格优势 1994年格兰性开始集中资源生产市场上畅 销的几个型号的产品 逐步占领市场
16、 规模经济 西方经济学原理 在达到一定 规模之前 产量越大 单位平均成本越低 格兰仕的成功恰恰验证了这一原理 扩 大生产规模 降低成本 降价 循环 27 低成本的效益 靠这种成本优势成本优势 格兰仕连续几次大降价 获得 了微波炉的霸主地位 同时也加速了微波炉这一 产业的价格下降趋势 通过降价 格兰仕成功地为这个行业竖起了一道 价格门槛 如果想介入 就必须投巨资去获得规 模 但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平 就 要承担巨额亏损 即使做过格兰仕的盈利水平 产业的微利和饱和也使对手无利可图 凭此 格 兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业 并成功地 使不少竞争对手退出了竞争 使很多想进入的企 业望而却步 28 给中国企业的启示 一 企业应先做强后做大 二 企业国际化应以我为主 三 企业名牌战略应循序渐进 29 一些问题 然而 即使是跨国公司的生产车间 格兰仕也没 有机会通过引进生产线而掌握核心技术 更多地 则是生产线的组装技术 格兰仕曾经希望从日本 的一家公司引进磁控管技术 但 并没有成功 习惯了低价的消费者似乎并不接受格兰仕的 涨价 在畅销机型排行榜中 700元上下的格兰仕与 LG市场份额
