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1、W W W W A T S O N W Y A T T C O M 薪资管理理念培训 致天同证券人力资源总部 2001年11月29日 惠悦顾问公司 北京办事处 目录 目录 l薪资管理概要 l薪资管理办法方案设计 前期准备 设计流程 技术操作 方案分析及调节 l薪资确定与调整 2 目录 目录 l薪资管理概要 l薪资管理办法方案设计 前期准备 设计流程 技术操作 方案分析及调节 l薪资确定与调整 3 策略性的薪资管理系统 经营战略经营战略人力资源策略人力资源策略薪资福利的理念薪资福利的理念 薪资福利组成薪资福利组成 市场比较市场比较 薪资福利的薪资福利的 系统系统 固定薪资 变动薪资 职位分析 能
2、力分析 岗位评估 主要业绩指标 确认 等级架构 职位基准 设计薪资结构 核心能力 专业能力 确认 业绩管理系统 4 薪资管理的目的 l吸引 保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标 l为建立和支付薪资提供一个可靠的基础 l为管理内部的平衡设立政策和程序 l帮助管理部门沟通薪资政策 企业在进行薪资体系设计时 应该以上述为基本出发点 在设计的每一 阶段 都应该考虑所作设计能否满足上述需要 这也是衡量新体系是否 切实可行的重要指标 5 理想的薪资规划特性 l外部竞争性 l内部公正性 l可承受的 l合法的 l浅显易懂的 l较易管理的 l灵活的 l对企业合适的 一般说来 某一具体的薪资规划不可能同 时达
3、到所有的性质要求 我们一般更注重 外部竞争性 内部公正性 可承受的 灵活的 我们特别要根据该公司的实际情况来决定 在设计时应更注重外部竞争性 内部公正性 新兴的 高速发展的企业 外部竞争性 已有的 成熟运营的企业 内部公正性 6 薪资管理名词解释 l固定工资 本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提 下可以确定获得的薪酬补偿 该部分薪资不 与员工 表现挂钩 l浮动工资 根据员工业绩表现可以获得的现金部分 l全部薪资收入 固定工资 浮动工资 本部分薪金为一名正式 员工可以获得的全部现金收入 l薪资结构 固定工资 浮动工资及全部薪资收入的比例关系 可以反映一名正式员工的收入构成情况 l薪资管理
4、办法 公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员 工的薪资范围确定情况 7 目录 目录 l薪资管理概要 l薪资管理办法方案设计 前期准备 设计流程 技术操作 方案分析及调节 l薪资确定与调整 8 目录 目录 l薪资管理概要 l薪资管理办法方案设计 前期准备 设计流程 技术操作 方案分析及调节 l薪资确定与调整 9 检查准备的明细单 l公司薪资理念 l内部等级或宽带结构 l每个职位和等级的员工数 l实际的薪资数据 l预计薪资增长率 l相应的市场薪资数据 固定工资 浮动工资 10 了解薪资理念 l企业的历史 l不同的商业环境 l劳动力市场的定义 l内部 外部导向 l劳动力市场中的定位 l经济形势 l
5、薪资的组合 l员工中的差别待遇 l职位评估系统 l业绩所起的作用 企业在进行薪资体系设计时 应该综合考虑上述各因素对新体系可能带 来的影响 特别是以公司战略作为基本出发点 从而在实际设计时就能 够充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前提条件 11 根据岗位分析和岗位评估确定内部等级 l在企业内部确定每一个岗位的相对价值 l依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系 l确立合理的岗位等级和薪资级别的基准 l为管理部门建立一个可靠的途径 A 在薪资规划之前 我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设 计的基础 我们将以此为作为薪资等级的基础 但正如我们在薪酬理念 概述中提及的 岗位等级和薪资等
6、级是不同的概念 岗位等级应该作为 薪资等级设计的基础 但并不完全等同于薪资等级 12 根据职位分析和岗位评估确定内部等级 续 等级矩阵举例等级矩阵举例 职能 级别 行政 人事财务销售采购生产 高级经理助理经理 销售经理经理 会计师 行政人员 人事专员 助理会计师 主管主管 采购专员 14 13 12 11 10 09 08 高级经理 高级经理 13 等级矩阵的使用 等级矩阵举例等级矩阵举例 职能 级别行政 人事 财务销售采购生产 高级经理助理经理 销售经理经理 会计师 行政人员 人事专员 助理会计师 主管主管 采购专员 14 13 12 11 10 09 08 高级经理 高级经理 在薪资体系设
7、计出来以后 我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与 薪资曲线放在一起进行横向关联 从而了解每一层级具体员工的代表数 据情况 为后续的调整作准备 同时我们可以明确每一岗位在曲线图中 的位置 从而了解其在公司整体中的地位 14 目录 目录 l薪资管理概要 l薪资管理办法方案设计 前期准备 设计流程 技术操作 方案分析及调节 l薪资确定与调整 15 薪资体系设计目标 l符合公司整体战略需要 l保证公司的薪资规划具有竞争性 l建立公平分配薪资的体系 l提供薪资决策的管理工具 工作流程必须要以设计目标作为导向 16 建立薪资体系流程 人力资源总部薪酬经理人力资源总部薪酬管理组 是否达成一致 开始 薪酬管
8、理委员会 企业中 长期发 展计划 通过定制调查获 得相关行业数据 熟悉公司的战略 目标和远景规划 熟悉公司目前的 人力资本情况 获得现有在职岗 位薪酬数据情况 建立市场各分位 下的薪资数据库 惠悦顾问 明确企业薪资市 场定位 建立本企业 现有岗位确 定分位下的 薪资曲线 明确各层级薪资 关系及范围 明确企业的可调 节 可承受能力 建立调整后 可实际操作 的薪资曲线 审核通过 明确企业人力资 本发展战略 审核通过 建立确定市场分 位下的薪资曲线 各方提出改进意见 是 否 操作层指导层审核层 17 目录 目录 l薪资管理概要 l薪资管理办法方案设计 前期准备 设计流程 技术操作 方案分析及调节 l
9、薪资确定与调整 18 技术操作 原理 l变量与变量之间的关系分为确定性和非确定性关系两类 确定性的关系 一般是指变量之间的关系 使用函数式来表达 非确定性的关系则不能用确 切的函数式来精确表达 l研究变量之间既存在又不确定的相互关系及其密切程度的分析称为相关 分析 如果把其中的一些因素作为自变量 而另一些随自变量的变化而变化 的变量作为因变量 研究它们之间非确定因果关系 这种分析就称为回归分 析 l利用惠悦提供的标准化问卷 可以得到与惠悦全球等级相匹配的薪资水 平 但是 由于种种原因 可能所得的数据还有一定程度的偏差或误差 为 了保证薪资设计的有效性 我们需要根据已有的数据估算出相对精确合理的
10、 数据情况 一般认为 惠悦等级与对应的薪资数据有一定的相关关系 可从 计算过程中得证 所以 需要建立回归模型以最大可能拟合出相关曲线及 对应各等级的市场化数据水平 19 技术操作 相关概念 I 薪资 货币价值 等级 相对岗位价值 ac b d f e g 政策线或薪资线 c d b a a b e f g 某等级最大值 某等级最小值 带宽 层宽 相邻等级的重叠 某等级中位值 f e g f 相邻等级中位值 级差 20 技术操作 相关概念 II l等级最大值 该等级员工可能获得的最高工资 l等级最小值 该等级员工可能获得的最低工资 l带宽 每一薪资等级的级别宽度 反映同一薪资等级的在職員工因工作
11、 性质及对公司影响不同而在薪資上的差異 一般说来 薪资等 级 的宽度随着层级的提高而增加 即等级越高 在同一薪资等级 范 围内的差额幅度就越大 l重叠度 相邻两个薪資等級的重叠情况 主要是由每一薪等基準職位之 市場水平所決定的 重叠度从某种程度上能够反映公司的薪 资 战略及价值取向 一般说来 低等级之间重叠度较高 等级 越 高重叠度越低 l中位值级差 反映了等级递进的增加率 一般说来 低等级之间级差较 小 等级越高级差越大 21 技术操作 体系组成要素 l一个企业的薪酬体系设计是非常复杂的 需要考虑公司不同的薪酬定位 及财务状况 在实际操作中 咨询小组常常与人力资源部门联合设计出几套 不同前提
12、条件下的方案 以供高管人员比较 备选 每一套方案都有特定的 体系组成要素作为条件 l在天同证券薪酬体系设计项目中 我们根据公司的实际情况 选择了四 方面作为体系组成的必要要素 要素定义天同假设可供选择方案 定等 定位 定序列 定组成 公司内部岗位评等 公司在市场上的竞争战略 公司进行薪资设计的岗位组成 公司进行薪资设计的涵盖薪酬 惠悦定等 公司内部讨论定等 公司薪资曲线位于市场50 75分位 全部岗位 业务序列 管理序列 固定工资 税前薪金总额 22 技术操作 体系组成要素 续 l从每组要素中可以选择出一种方案 这样 从这四组中挑选完后 我们 就得到了该套薪资体系设计的所有前提条件 例如 在本
13、幻灯中 我们可以 按照 惠悦定等 75分位 混合分位 全部岗位 税前薪金总额 作为范例 来阐述整体技术步骤 要素定义 定等 定位 定序列 定组成 公司内部岗位评等 公司在市场上的竞争战略 公司进行薪资设计的岗位组成 公司进行薪资设计的涵盖薪酬 天同假设可供选择方案 惠悦定等 公司内部讨论定等 公司薪资曲线位于市场50 75分位 全部岗位 业务序列 管理序列 固定工资 税前薪金总额 23 工作步骤 市场数据获得 l市场数据的获得可以有很多方法 本项目采用定制调查以获得相关数据 上图即为本次调查的报告样本 我们可以从中获得所需的数据 本公司在岗薪资 市场75分位薪资 l将所选数据转入数据电子表格去
14、 24 技术操作 市场数据整理 l利用电子表格的函数功能获得每一等级的市场75分位均值 l利用电子表格的函数功能获得本公司每在职岗位值 l将所得市场数值转入回归电子表格中去 25 技术操作 市场数据回归 26 技术操作 市场数据回归 续 l市场调查数据可能存在偏差或不合理的情况 为了保证数据的连贯性 可靠性 有必要对市场数据进行回归化分析 这样一方面可以保证缺失等级 的数据可以模拟逼近找到 天同项目缺少某几个等级的数据 另一方面可以 保证减少系统性误差 增大数据的可信程度 以保证整个薪资体系的真实可 靠 l将回归后得到的市场数据依照惠悦等级进行排列 将该列数字转入设计 电子表格中去 27 技术
15、操作 薪资体系设计 28 技术操作 薪资体系设计 续 l本设计电子表格可以完成薪资体系设计的曲线 矩阵排列阶段 将回归的市场数据填入表格 中位值 列 将现有本公司实际数据填入曲线图下方矩阵内 未显示 表格将自动显示出按照默认的带宽及中位值得到的薪资曲线及矩阵排列 l在得到的曲线图中 横坐标代表薪资等级 纵坐标代表薪资金额 每一矩形代表一个薪资等级的数值 其覆盖范围即为该等级员工的薪资 上下限 黑色曲线穿过所有等级的中位值 代表该薪资体系的薪资趋势线 每一 x 点代表目前天同证券实际岗位的薪资水平 29 目录 目录 l薪资管理概要 l薪资管理办法方案设计 前期准备 设计流程 技术操作 方案分析及
16、调节 l薪资确定与调整 30 方案调节 原理 l为什么要进行方案调节 我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系 没有与公司 的实际情况相联系 不具有可操作性 l调节时应当考虑的因素有 公司整体经营战略决定的人力资源战略 公司整体薪资的承受能力 公司对外竞争能力 内部平衡能力 视公司情况而定 l调节对象 每等级中位数值 确保可被实际操作 确保可被公司承受 带宽 确保薪资整体趋势符合公司战略要求 31 方案调节 程序 调整带宽 确定调 整后的 中位值 延展 中位值 级差及 相邻等 级重叠 度情况 调整市 场薪资 回归后 的中位 值数列 分析目前 薪资与计划 薪资体系 的吻合性 确定薪资 方案 需要时 进行市 场数据 更新 32 方案调节 调整中位值 确定调整后的中位值级差 示例 l不能过低 相邻岗位级差小于10 许多岗位在一条近似值的线上 有必要重新评估 l不能过高 低等岗位相邻级差大于 25 l基准 低等岗位级差10 15 中等岗位级差20 25 高等岗位级差30 40 调整步骤 l适当调整每等级中位值为最接近的 整数以适应实际日常发放的需要 l根据公司薪资战略及内部文化调整
