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1、术业必有专攻 业精于专 方显卓越 术业必有专攻 业精于专 方显卓越 山重建机有限公司 平衡记分卡与绩效管理实施培训 目录 绩效管理体系综述 绩效管理体系的运作 一个现象 不同的人会对同一件事 同一个人的评价截然 不同 为什么 深层原因 立场角度不同 价值标准不同 绩效管理的前提 明确立场 组织的长远 发展 明确标准 公司的价值 导向 再看绩效管理 从一个现象说起 公司战略 目标达成 公司员工 价值实现 公司管理者 价值实现 明确并传递公司价值导向 公司战略实现 明确公司战略 一项有效地管理工具 合理地评价人和选拔人 明确工作方向 工作成绩的及时肯定 回报奖励 牵引 激励 绩 效 管 理 价值创
2、造 绩效管理的核心目的是激励价值创造 什么是绩效管理 绩效管理是一个持续的交流过程 该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证 完成 并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定 1 期望员工完成的实质性的工作职责 2 员工的工作对公司实现目标的影响 3 以明确的条款说明 工作完成得好 是什么意思 4 员工和主管之间应如何共同努力以维持 完善和提高员工的绩效 5 工作绩效如何衡量 6 指明影响绩效的障碍并排除之 绩效管理系统通常包括绩效计划 绩效辅导 绩效考核与面谈 绩效诊断与改进四个组成部 分 这四个部分紧密联系 构成了绩效管理的良性循环 5 主管 员工 沟通讨论 辅导培训 绩效管理
3、不是什么 要想使绩效管理成功 你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识 因为这些错误概念能使最 好的经理晕头 绩效管理不是 1 经理对员工做某事 2 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 3 只在绩效低下时使用 4 一年一次的填表工作 它是两个人之间持续的沟通过程 这才是关键点 如果你能牢记它是一项与其他人共同合作以 使每个人都受益的工作 那么你成功的机会就大多了 6 绩效管理的流程 活动 与员工一起确定 绩效目标 行动计划 时间 新绩效期间开始 P 绩效计划 活动 主管诊断员工绩效 提出改进计划 时间 绩效期间结束时 A 绩效诊断与改进 活动 观察 记录和总结绩 效 反馈 探讨 指导 时间 整个绩效
4、期间 D 绩效辅导 活动 评估员工的绩效 并反馈面谈 时间 绩效间隔期间 C 绩效考核与 面谈 员工发展计划 人事变动 薪酬调整 奖金发放 培训等 评估结果使用 公司目标分解 前期 中期 后期 7 关键业绩指标是 1 对公司战略 经营目标的分解 并随公司战略 经营目标的演化 而不断修正 2 是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 分定量指标和定性指标两大部 分 其中定量指标部分包括财 务指标和经营运作指标 定性 指标包括与岗位职责及重点工 作相一致的软性内容 4 是对关键重点经营行动的反映 而不是对所有操作过程的反 映 5 由考核者确定并与被考核者沟 通认同的 关键业绩指标能 1 使高层
5、领导清晰了解对公司价 值最关键的经营操作的情况 2 使管理者能及时诊断经营中的 问题并采取行动 3 有力推动公司战略 经营目标 的执行 4 为业绩管理和上下级的交流沟 通提供一个客观基础 5 使经营管理者集中精力于对业 绩有最大贡献的经营活动中 岗位的考核方法采取基于平衡计分卡 BSC 的关键业绩指标 KPI 考核法 在考核内容上 将能力素质评估纳入绩效管理体系中 不断提高 员工能力水平 考核内容衡量的对象 业绩 考核 KPI 衡量各岗位员工关键工 作成果完成情况 能力素质评 估 衡量各岗位员工完成本 职工作具备的各项能力 情况 纳入年度考核中 公司绩效考核周期原则上分季度考核 也可根据运作情
6、况按月度 考核 和年度综合考核两种 说明适用对象 第二年1月2日 第二年1月15 日 绩效得分为各考核期的平均值 其中 绩效占80 权重 能 力占20 权重 在每季度第一个月15号 节假 日顺延 之前完成上一季度的 评价 季度考核 年度考核 副总经理 部长 副总经理以下所有员工 建立由直接上级对直接下级进行考核的层级考核关系 间接上级 对考核结果进行复核 同时结合周边绩效考核 层级考核关系 一般员工 主管 分管领导 部门负责人 周边绩效考核关系 考核线 对于部门协作满意度 能力评估等指标采取此 类评价方式 复核线 山重建机绩效管理体系总揽 注 能力素质评价纳入年度考核结果 岗位类别季度年度 高
7、层副职 所分管部门的平均得分 30 高层正职考核分数 70 所分管部门的平均得分 30 高层 正职考核分数 70 部门正职 个人绩效考核分数 90 部门综 合考核分数 10 季综合绩效考核平均分值 80 年 度综合评估得分 20 部门副职 含 及 以下管理干部 个人绩效考核分数 90 直接上 级的综合绩效考核分数 10 非管理干部 个人绩效考核分数 90 所属部 门的绩效考核分数 10 目录 绩效管理体系综述 绩效管理体系的运作 绩效管理是一个动态循环的管理过程 主要包括四个环节 绩效计划 绩效监控 与辅导 绩效考核 绩效反馈 与应用 制定年度战略地图和平衡记 分卡 编写战略行动计划 明确时
8、间节点 从指标库提取绩效指标 编 写绩效考核表 考核双方沟 通设定目标值 明确评价标 准 准确 及时地记录各级 组织 个人的实际绩效 收集 汇总实际的绩效信 息 对被考核者进行绩效 辅导 确保绩效目标的达 成 收集绩效数据和信息 根据评价标准对被考核者 进行考评 计算考核期间的绩效得分 开展绩效面谈 绩效回 顾会 与激励制度挂钩 实行 相关奖惩 就下一考核期的目标进 行沟通 绩效计划阶段实施操作步骤 第一步 建立绩效指标库 第二步 选取考核期内的关键绩效指标 第三步 确定权重 目标值和评分方法 第四步 考核双方沟通 第五步 签定 绩效考核表 1 2 3 4 5 关键绩效指标的来源 关键工作成果
9、 80 工作成果 总体工作计 划 公司级指标 分解 战略 地图 部门 岗位职 责 提炼部门 指标库 临时性 工作重点 低 员工 工作 内容 例行 或重 复的 程度 高 关键成功因素关键指标关键成功因素关键指标 提 高 保 费 收 入 保费 增长 率 提高业务水平 现场勘察及时率 老客 户续 保 新客 户开 发 客户续保率 核保及时率 定损合规率 新客户保费 新增4S店 加大展业力度 赔付及时准确率 4S点关系维护 集团客户关系维护 老客户新业务保费 单据处理准确率 理算合规率 新增豪车客户数 新集团客户数 平均单店市场占有率 集团用户新增保费 绩效指标提取案例 组织分解 关键成功因素 绩效指标
10、提取案例 职责提取 关键工作成果主要职责 制定人力资源政策 建立和完善公司 人力资源管理体系 监督执行情况 并依据人事制度做出奖惩 人员招聘 审核用人部门的需求 制 定招聘计划 依据招聘程序指导实施 人员的招聘工作 员工培训 统筹开发门店及总部各岗 位员工各阶段培训课件 完善培训课 程体系 确定培训计划并组织实施 绩效管理 制订绩效管理的办法 协 助各部门制订平衡计分卡 组织实施 绩效管理 促进公司整体绩效的提升 人力资源管理 的相关制度和 流程 符合岗位要求 的员工 课程体系 培训实施 绩效管理办法 绩效实施 KPI 人力资源管理体系完善成效 招聘计划完成率 招聘费用控制率 试用期员工通过率
11、 课程开发数量 培训计划完成率 培训满意度 培训费用控制率 绩效管理成效 编写职位绩效指标库 从指标定义等方面对指标进行说明 编号 SZ BSC 2010719 003 指标维 度 序 号 指标名称 KPI或 GS 指标 性质 计算公式 计 量 单 位 极 性 信息来源主导部门 信息来源 文件 财务维 度 1 部门可控费用控 制目标达成率 KPI 考核指 标 部门可控费用控制目标达成率 部门费用控制目 标达成值 部门费用预算值 按照全面预算执行 负财务部费用登记表 客户维 度 2 网络设施配备及 维护被投诉次数 KPI 扣分指 标 指公司网络 电脑采购及维护遭到投诉次负分管领导 3 部门培训计
12、划达 成评价 GS GS 考核指 标 1 公司级培训的组织 执行 2 部门内训 每周至少成功组织一次部门内训 无培训计划 或培训计划未获得通过该项得分为0 分 数 正分管领导任务考核 4 招聘计划达成评 价 GS GS 考核指 标 根据招聘计划关键结点任务要求进行评价 分 数 正分管领导任务考核 5 部门管理遭通报 次数 KPI 扣分指 标 指因为部门职能履行失误而遭公司通报的次数次负各职能部门 公司通报文 件 6 地方单位 集团 通报或处罚次数 KPI 扣分指 标 因本部门工作失误而被政府部门 集团通报或 处罚次数 次负公司办 外来通报文 件 7企业文化认知度KPI 考核指 标 根据企业文化
13、认知调查结果与考核指标进行评 价 分 数 正管理评审小组 企业文化 认知度调查 表 8 重大劳资问题不 良解决事件 KPI 扣分指 标 每发生一次该指标扣分次负管理评审小组评审记录 确定关键绩效指标后 考核双方沟通平衡记分卡的内容 主要包 括以下一些内容 指标选择 权重 目标值 评分标准 类别定义 从指标库中选择5 8个绩效指标作为当期 考核指标 关键绩效指标之间进行比较而体现出来的 相互重要程度 权重总和为100 关键绩效指标需达成的目标 对关键绩效指标的完成情况进行评价的标 准 指标基准分为60分 100分封顶 绩效指标的选择 公司各职位采用一致的绩效考核指标评价体系 根据实际情况每个岗位
14、分别设计绩 效考核表 编制绩效考核表时应遵循以下原则 岗位指标的选择应按照平衡计分卡的四个方面进行选择 包括定量指标和定性指标 所有的考核指标均应从 绩效指标库 内选取 各岗位考核指标一般不超过10个目标 5 8个为宜 数据可获得的情况下 尽量多的采用定量指标 指标相互之间独立 不重复 不包含 避免指标过大或指标过小 注重上下级之间指标的关联性 部门工作计划分解到岗位 结合绩效考核期内需要完成的工作 跨考核期的工作 体现在本考核期的需完成的 内容 关键业绩指标的权重设定遵循以下原则 原则 每个KPI权重一般不 高于40 每个KPI权重一般不 低于5 权重一般取5的整数 倍 权重总和100 理由
15、 过高的权重易导致该员工 抓大头扔小头 对其它与工作 质量密切相关的指标不加关注 且过高的权重会使员工考核 风险过于集中 万一不能完成 指标 则浮动薪酬会受很大影 响 太低会对考核得分缺少影 响力 也易导致该员工 抓大 头扔小头 现象 可简化计算 绩效考核表各项指标 KPI 分数大小代表该项指标的相对重要程度 分值越大 重要程度越高 目标值的设定应具有挑战性 又不脱离实际 这也意味着需要进 一步加强基础管理的水平 历史变化情况 销售 额 年 份 外部环境评估 技术设备条件的变 化 经济环境因素的变 化 人口及消费行为的 变化 公司自身的要求 公司增长的需求 管理能力的提升 合理的 富有挑战性的
16、目标 仅仅 比去年好 是 不够的 应该综合考虑 以事实为依据的外部环 境评估以及公司的需求 有效的目标既不能 过于理想 使绝大部分 人都无法达到 从而抑 制积极性 也不能过于 保守 使大家均不费努 力就可以完成 从而无 法发挥公司最佳业绩 而且要符合SMART原则 S SPECIFIC 明确 M MEASURABLE 可衡量 A ATTAINABLE 具有挑战性 R REALISTIC 现实 可实现 T TIME 时限 目标值设定遵循SMART原则 定量指标目标值 设定具体的数据 如利润完成600万 计 划完成率达100 等 目标值与经营计划及预算保持一致 与历史数据相比 具有一定的挑战性 定性指标目标值 对绩效指标需要达到的要求进行描述 从时间 数量 质量 成本等角度明确定 性指标涉及的工作内容 对工作进行进一 步的细化 而且要设定指标的最低值 淘汰值 最低值确定的注意事项 1 低于该值 属于 不能容忍的绩效水 平 2 该值属于区间 值的最低档水平 3 通常最低值可 取目标值的80 水平 有特别规 定的除外 定性指标的目标值是绩效考核表的重点 其编写思路如下 定性指标 注重结果 注重
