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1、业务和系统一体化 增强企业竞争力 建立以能力素质模型为核心的 战略性人力资源管理体系 2002年11月29日 中国福州 目录 n毕博管理咨询简介 n以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理 n兴业银行人力资源管理优化的总体方向 n毕博项目实践经验 2 lalala 2002 BearingPoint Inc II 以能力素质为核心的战略性人力资源管理 3 lalala 2002 BearingPoint Inc 以能力素质为核心的战略性人力资源管理以能力素质为核心的战略性人力资源管理 中国银行业人力资源管理普遍存在的中国银行业人力资源管理普遍存在的 问题问题 现代企业人力资源管理的发展趋势现代
2、企业人力资源管理的发展趋势 能力素质与战略性人力资源管理能力素质与战略性人力资源管理 4 lalala 2002 BearingPoint Inc 中国银行业正面临严峻挑战 资源挑战资源挑战 市场竞争市场竞争 压力加剧压力加剧 法人治理和经营法人治理和经营 管理有待规范管理有待规范 激烈争夺优激烈争夺优 秀人才秀人才 中国中国 银行业银行业 业务创新的资源需求业务创新的资源需求 人员结构人员结构 制度挑战制度挑战 员工职业发展空间员工职业发展空间 薪酬体系薪酬体系 技能挑战技能挑战 绩效管理体系绩效管理体系 员工知识储备员工知识储备 企业意识与文化企业意识与文化 职能在组织中的定位职能在组织中
3、的定位 5 lalala 2002 BearingPoint Inc 提升人力资本有助于强化银行的企业竞争力 但中 国银行业人力资源管理体系存在一系列问题 人力人力资本对银行的价值创造资本对银行的价值创造 qq通过资金的有效获取 通过资金的有效获取 配置配置与运用 实现银与运用 实现银 行收益的行收益的最大化最大化 qq进行进行金融金融创新 满足企业与个人在投融资创新 满足企业与个人在投融资方方 面面的各种的各种需求需求 这在 这在金融衍生金融衍生产品的设计和产品的设计和 开发开发方面人力方面人力资源的资源的作用作用特别明显特别明显 qq提供提供高效和优质的客户服务高效和优质的客户服务 qq完
4、善完善经营管理 经营管理 提高提高企业运作效率和企业运作效率和提升提升企企 业价值业价值 qq缺乏明确的人力资源战略指导日常管理 导致缺乏明确的人力资源战略指导日常管理 导致 在操作层面人力资源的获取 发展 配置与激在操作层面人力资源的获取 发展 配置与激 励都还不足以支持企业战略的需求励都还不足以支持企业战略的需求 qq总行没有很好地发挥在人力资源方面应具有的总行没有很好地发挥在人力资源方面应具有的 政策中心政策中心 和和 管理中心管理中心 的作用 缺乏对的作用 缺乏对 于分行人力资源管理的专业化指导与集约化管于分行人力资源管理的专业化指导与集约化管 理理 qq缺乏完善的能力素质模型和岗位工
5、作说明等人缺乏完善的能力素质模型和岗位工作说明等人 力资源管理的基础设施 导致一些人力资源工力资源管理的基础设施 导致一些人力资源工 作无法全面 科学地开展作无法全面 科学地开展 qq缺乏标准的和科学的人力资源工作流程和运作缺乏标准的和科学的人力资源工作流程和运作 机制 影响到全行层面人力资源的集约化管理机制 影响到全行层面人力资源的集约化管理 中国银行业中国银行业人力人力资源管理体系资源管理体系存在的问题存在的问题 6 lalala 2002 BearingPoint Inc 以能力素质为核心的战略性人力资源管理以能力素质为核心的战略性人力资源管理 中国银行业人力资源管理普遍存在的中国银行业
6、人力资源管理普遍存在的 问题问题 现代企业人力资源管理的发展趋势现代企业人力资源管理的发展趋势 能力素质与战略性人力资源管理能力素质与战略性人力资源管理 7 lalala 2002 BearingPoint Inc 员工成为现代企业获得竞争优势的重要方面 战略战略 技术技术 人员 流程流程 竞争优势竞争优势 组织对人员的要求组织对人员的要求 更强的生产力更好的技能更好的技能 更高的质量 更规范的职 业道德 更高的士气更好的领导力更长的 工作时 间 跨部门合作跨部门合作更多的自我发展 对人员的战略性投资会为企业带来独特的 难以复制的竞争优势 对人员的战略性投资会为企业带来独特的 难以复制的竞争优
7、势 员工成为企业获得竞员工成为企业获得竞 争优势的重要方面 争优势的重要方面 组织对人员的要求也更加全面组织对人员的要求也更加全面 塑造企业竞争优势的主要方面塑造企业竞争优势的主要方面 8 lalala 2002 BearingPoint Inc 对管理人员在人力资源管理方面相应提出更高要求 企业是否具企业是否具 备合适的人备合适的人 力资源战略 力资源战略 员工在朝企员工在朝企 业发展目标业发展目标 努力工作 努力工作 我们是否拥我们是否拥 有适当的人有适当的人 员配备 员配备 适当的员工数量适当的员工数量 融洽愉快地工作 融洽愉快地工作 有足够的推动有足够的推动 力 力 分配在适当的工作分
8、配在适当的工作 岗位 岗位 组织架构是否适合企业的持续发展 组织架构是否适合企业的持续发展 编排在适当的职业编排在适当的职业 生涯道路上 生涯道路上 具备适当的技具备适当的技 能 能 人力资源有关部门的规人力资源有关部门的规 章制度是否合法 章制度是否合法 正在发展其所需的正在发展其所需的 技能 技能 9 lalala 2002 BearingPoint Inc 人力资源管理的角色定位发生变化 目前人力资源部目前人力资源部 门的主要工作门的主要工作 未来人力资源部门未来人力资源部门 的主要工作的主要工作 员工招聘及培养 档案管理 制定规 章制度 编写人力 资源管理有关的报 告等 企业与员工 之
9、间的协调者 变革的领导者 员工招聘及培养 档案管理 制定规 章制度 编写人力 资源管理有关的报 告等 企业与员工 之间的协调者 10 lalala 2002 BearingPoint Inc 人力资源管理工作重心相应发生转移 10 10 25 25 65 65 战略性战略性 咨询性和开发性咨询性和开发性 25 25 50 50 25 25 现在现在未来未来 战略性战略性 咨询性咨询性 事务服务事务服务 事务服务事务服务 11 lalala 2002 BearingPoint Inc 尤其当学习型组织成为企业发展趋势 通过培养弥漫通过培养弥漫于于整个整个组织的组织的学习学习气氛 气氛 充分发挥员
10、工充分发挥员工的的创造性创造性思维思维能力能力 而而建立起来建立起来的的一种一种有机的 有机的 高度高度柔性的 柔性的 扁平扁平化的 化的 符合人性符合人性的 能持续的 能持续 发展发展的组织 的组织 这种这种组织组织具有具有持续持续学习学习的的能力能力 具有高于个人具有高于个人绩效绩效总和总和的的综综 合合绩效 绩效 彼得彼得 圣吉圣吉 学习型 组织 共同 的愿景 多个 创造性团体 善于不断 学习 系统思考 扁平的 内部组织结构 自主管理 领导者是设计师 仆人和教师 12 lalala 2002 BearingPoint Inc 人力资源管理职能必须相应改变 角 色 和 作 用 人员规划与配
11、置 根据公司愿景 使命 价值观和战略目标 开 发能力素质模型 对创 造性思维和持续学习等 要求进行明确规定 与用人部门沟通 预测 计划人员需求并基于 企业核心技能制定招聘 计划 在制定招聘计划时 基 于建立的招聘渠道选择 最有效的招聘方式 招 聘具创造性思维和持续 学习能力的员工 维护并发展招聘渠道与 方式 提高员工招聘的 效率和质量 使用合适的招聘流程 确保在预算和预期时间 内招聘到具备创造性思 维和持续学习能力的人 才 测试应聘者是否具备创 造性思维和持续学习的 能力素质 使候选者能 力与要求匹配 人员培训培训的目的是为了 短时间内提高员工 的工作绩效和业务 运作水平 优化内外部培训资 源
12、 提高培训有效 性 使员工具备系 统思考的能力 设计 培训课程时 选择合适的培训媒 介对员工进行培训 使员工的创造性 思维得到充分发挥 鼓励员工实践运用 培训中的知识 迅 速转化为自己的技 能 在公司内部培养并 保持持续学习的气 氛 绩效管理将个人绩效的期望与 企业发展使命保持一 致 定期反馈 员工个人 的表现 衡量其是否 做到进行创造性思维 和持续学习 设计奖励机制对员工 在创造性思维和持续 学习方面的优秀表现 给予认同与激励 在绩效评估中包含有 关对创造性思维和持 续学习的指标 对团队精神予以奖励 建立管理层与员工公 开交流的沟通渠道 采纳员工富有建设性 的意见 将决策权下放到可能 的最低
13、管理层 薪酬及激励机制 发展支持企业战略 使薪酬体系达到 鼓励创造性思维和 持续学习行为的效 果 建立具有公平性 竞争力的薪酬体系 领导层的薪资与所 领导部门开展创造 性思维和持续学习 的情况直接挂钩 与员工及时沟通薪 酬体系中关于创造 性思维和持续学习 的规定 及时沟通 规定的制定方法和 信息的改变情况 13 lalala 2002 BearingPoint Inc 以能力素质为核心的战略性人力资源管理以能力素质为核心的战略性人力资源管理 中国银行业人力资源管理普遍存在的中国银行业人力资源管理普遍存在的 问题问题 现代企业人力资源管理的发展趋势现代企业人力资源管理的发展趋势 能力素质与战略性
14、人力资源管理能力素质与战略性人力资源管理 14 lalala 2002 BearingPoint Inc 能力素质的基本概念 能力素质的定义 是知识 技能和能力素质的合成体 能力素质可以通过行为表现去体 现 观察并衡量 知识 指一个岗位所需要的基本知识 这可以 是一些专业 技术或商业知识 知识也包括那 些通过学习和经验积累所得的实施 信息和了 解 技能 指需要获取良好的岗位业绩所需要的技 能 技能通常是通过不断重复的培训或其他相 关的经验积累来获得的 能力素质 指个人的特质 如天分 才智或理念 能力素质是可以通过教授或学习来获取的 同 时也可以改善的 行为表现 知识 技能 能力素质 15 la
15、lala 2002 BearingPoint Inc 能力素质模型 示例 影响力与号召力 凝聚组织力量与鼓励士气的 能力 正确适度授权的能力 协作能力 随时都能够有效地影响及引导 同事和下属 同时能使他人主 动服从 能团结组织内所有员工 主动 积极地朝组织目标努力 能让 大部份员工愿意超越个人利益 能够正确 清晰地划分权限 并能够进行适度 有效的授权 和管理 能够充分地与他人协作 有较 强的协调和适应力 有相当的能力 但有时无法使 他人主动服从 需要借用其它 手段 如行政手段 能团结组织内大部份员工 主 动积极地朝组织目标努力 基本上能够清晰地划分权限并 进行授权 但有授权后无法掌 握等管理不
16、力的现象 在正常情况下能充分地与他人 协作 但对特殊情况适应能力 不够 有非常强的影响力与号召力 能够 对周围的人发挥极强的领袖力量 能将组织内所有员工紧紧地团结在 领导周围 并清晰了解组织目标 主动积极地朝共同目标努力 甚至 愿意超越 牺牲个人利益 对授权要求能够全面 精确地理解 与执行 并通过授权达到非常好的 管理效果 提高积极性 效率等 在任何时候和条件下都能充分地与 他人协作 有很强的协调和适应力 同时能够组织协作事务 有一定能力 但多数情况下不 能使他人主动服从并需借用其 它方法 组织内员工不团结 甚至彼此 内斗 且 或士气涣散 缺乏共 同努力的目标或精神 只能做到部分权限划分 授权 和管理 在正常情况下基本上能与他人 协作 但不具备对特殊情况的 协调能力 领导能力 样张 16 lalala 2002 BearingPoint Inc 人力资源系统集成以能力素质为基础 1 1 岗位岗位说明书说明书 2 2 能力素质模型能力素质模型 3 3 雇佣雇佣 面试问题面试问题 选择决定选择决定 4 4 发展发展 发展需求评估发展需求评估 发展计划发展计划 培训课程培训课程 培训
