【新编】人力资源招聘与配置

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1、1 人力资源招聘与配置人力资源招聘与配置 主讲老师 赵磊 二零一零年 邯郸人才网 2 成立于1988年的中国人力资源开发研究会是由国家发展和改革委员会主 管的国家一级社团 作为我国人力资源开发领域一家最具权威和影响力 的国家级社会团体 中国人力资源开发研究会站在我国人力资源职业化 建设的前沿 致力于提高中国人力资源开发水平 不仅推动了中国人力 资源开发理论和实践建设 在人力资源教学研究和培训交流等各项事业 上也取得了重要突破和发展 为我国的人力资源事业作出了历史性的贡 献 其下属的 中国人力资源开发 杂志为国内人力资源专业唯一的国 家级核心期刊 自2000年开始 中国人力资源开发研究会致力于人

2、力资源职业队伍 的建设和培养 致力于中国人力资源从业者评价体系标准的研究和实践 中国注册人力资源管理师职业资格认证 中国职业经理人资格认证 中国注册人力资源测评师 中国注册企业培训师等项目都取得了重大成 功 其中于2003年推出的中国注册人力资源管理师职业资格认证已成为 国内最权威 最专业 最高端的人力资源专业培训认证项目之一 赵磊老师 中国注册人力资源管理师培训师 现任北京华恒智信人力资源顾问有限公司 副总经理 中华油特邀顾问 航空航天系统管理顾问 中国企业家协会特邀高级培训 师 人民大学 清华大学职业经理人中心 清华大学中国企业卓越领导人高级研修班 北京大学工商管理班 石油干部管理学院 南

3、京大学 北京航空航天大学 北京外国语 大学 劳动部职业认证中心 中国人力资源开发协会 对外经济贸易大学 北京工商大 学 国际TTI China培训中心 河北企业协会 石家庄企业协会 吉林人力资源协会 北京工商联会 中国石化协会 中华英才网 等多家机构特聘讲师 目前主要从事人力 资源系统的管理咨询与培训辅导工作 形成了具有实践应用为核心的系列课程 累计培 训课超过数百次 服务过的企业超过百余家 1 中国人力资源开发研究会及培训老师介绍 3 识人识人 选人选人 用人用人育人育人 留人留人 系统化人才管理的模型系统化人才管理的模型5P5P 顺序 顺序 1 1 识人识人2 2 用人用人3 3 选人选人

4、4 4 育人育人5 5 留人留人 识人识人 认识与了解人 下属 的心理和行为 规律 洞察人的心理需求变化 它是人才 管理的基础 选人选人 依据企业宗旨 战略 文化特征 选择企业合适的人才 用人用人 配置好人才 实现人员能力促进 企业发展 育人育人 培养与开发员工工作素质 培养 人才 实现业余选手向职业选手转变的 过程 留人留人 通过各种手段留人 留心地留住 核心人才 4 盖洛普的观点 选对人比培养人重要 微软的观点 微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而 不是经验积累 微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经 验 企业的本质决定了它需要这样一支员工队伍 它能自如地适应以满 足顾客需求为己任的组

5、织架构 Microsoft PTY Ltd in Australia 编者译 澳洲微软有限公司 的人力资源发展经理Robyn Peters 罗碧 说 要做到这点 就要聘用最适合微软整个组织的理想人选 而不仅是考虑让他们担负的具体职位 才能独立于职责和职位之外 可从一项工作 转到 另一项工作上 这反映了微软公司 着眼于企业全局 而非某一职位 的聘人哲学 才能显示出业绩潜力 无需回顾过去的实际业绩 微软公司利用 才 能 区别员工水平 确定员工需要培养哪些技能 5 企业有效招聘的两个基本影响因素 工作的分析与人员企业有效招聘的两个基本影响因素 工作的分析与人员 的适应程度的分析的适应程度的分析 分析

6、人才琢磨工作 招聘影响因素 工作的目标 关键控制点 什么时候向 上级反馈 备选方案 完成这个任务重 谁的经验更丰富 团队成员中谁最愿意干 团队定义 技能互补 共同愿景和责任 人数少 分析工作中所需要的 能力特征要求 分析匹配的人员 是否满足分析能力 组织协调能力 逻辑思维能力 沟通理解能力的 最低要求 招 聘 面 试 工 作 分 析 6 招聘政策的变化体现了企业在当前经济形势下降低成本方面所做出的努力 然而 不招聘或少招聘是否是降低人力资源管理成本的唯一途径 是 否还有更好的方式来管理HR成本 聘用成本 Cost per Hire CPH 是度量企业人力资源管理效率的一个重要指标 测评企业招聘

7、管理效率指标主要有四个维度 即聘用成本 候选人素质 聘用数量及招聘周期 聘用成本是其中一个首要指标 可见其在招骋管理中的价值比重 尤其是在企业人力资源定位向战略性 角色的转化过程中 人力资源管理由传统意义上二的行政事务或者成本中心向战略性的价值管理中心转化 在最短的时间内以最优的成本获取 最合适的人才是企业战略的核心组成部分 聘用成本是个变量 是由企业人力资源管理的人员 流程及招聘规模等诸多要素来决定的 多维度聘用成本计算 第一种计算方法包括六个变量 也称 六要素 广告 顾问服务 如猎头或招聘 员工推荐奖励 招聘专员的差旅 外派成本 主要在高层管理人员 企业招聘专员薪资 以上l 6项之和除以招

8、聘人数即为聘用成本 研究表明 这六项成本占到真实成本的90 之所以在这里强调真实成本是因为这个方法没有完全 解释所有发生的聘用成本 鉴于此 如咨询公司运用这种计算方法时加10 的系数 用公式表达为 聘用成本 广告 猎头 内部推荐 l 差旅 含候选人 外派 招聘人员薪资福利1X110 招聘数量 另外一种方法论的观点认为 第一种方法只包括了聘用员T产生的基本的成本 真实成本应包括硬性成本 软性成本 可见成本及隐性成本 这种方法需要依赖 于技术手段对所定义的成本中包括的6项33个要素进行计算 这六项分别包括 基本信息包括企业全职招聘人员的岗位 招聘数量 薪资福利以及招聘的平 1均时间 招聘成本包括全

9、职招聘人员的数量 薪资 各种广告等篱媒介的费用 时闻成本计算以时间为单位 包括搜索 筛选简历的时间 面试时间 电话以及现场面试 准备录用通知时间 质量比率主要有电话筛选通过率 面试通过率 发生录用通过的比率 实际录用的比率 隐性成本主要有背景调查 个人技 能测试以及通过调查与测试的比率 培训实习费用包括员 培训的材料 录用员工培训时间 培训师的薪资 新员F绩效及从 岗至产出的时间 直线经理与主管对员 工培训所占用的时间 上述6项中分33个要素在系统中会生成一个结果即聘用成本 但根据科锐国际对客户的调查发现 比较多的管理人员对这种算法中变量 的测量方法依然表示怀疑 如流程中的时间的计量等等 还有

10、的甚至认为 计量上述所有要素付出的时间成本要高于第一种算法 因此不认为 它是一种合理科学的方法 比较而言 第一种方法因简单易用得到更多招聘领域专业人士的认可和使用 一般情况下企业以聘用员T年薪的10 l5 来测算聘用成本 这种方式因其简单易用被普遍地用来进行聘用成本预算 作为一种测量的估 算方法 它在一定程度上反映了其合理性 由于聘用成本价值的局限性 我们主张用从多个维度来测评招聘管理 如用聘用成本 招聘时间周期 招聘满意度等系统地来考量 最终满足企业招聘的价值实现 随着劳动合同法的出台 招聘失误给企业带来巨大的成本增加时 7 人事决策的难度来自于多方面 因此招 聘失误时成本最高 决策者和拥有

11、信息 或拥有时间分析信 息的人之间的分离 人本身的复杂性 知人知面不知心 缺乏必要信息 决策者之间难以达成一致 缺乏明确的价值取舍 决策者个人因素 8 因此 通过系统的组织功效做好招聘工作 减少企业的用人失误因此 通过系统的组织功效做好招聘工作 减少企业的用人失误 招聘流程到位招聘流程到位考题出色考题出色安全送出安全送出 传统的 人才招聘 选拔内容 基础工作夯实基础工作夯实 主要内容 主要内容 胜任力模型 胜任力模型 工作分析工作分析 入职同化管理即文化管理入职同化管理即文化管理 文化影响绩效最多文化影响绩效最多 有效的招聘方法与管理 高效的 人才招聘 选拔体系 9 相比较一个高效率的人才选拔

12、体系分别从两端延伸和融相比较一个高效率的人才选拔体系分别从两端延伸和融 合 形成系统能力合 形成系统能力 人才招聘计划人才选拔流程 人才竞聘上岗制度招聘评估与改进规范 人才选拔体系人才选拔体系 素质模型的应用与开发 入职人员的培训与考核 特点特点 1 强化胜任力素质 模型的设计与应用 2 人才招聘渠道 资源分配等实现分层 分类人才管理 3 与用人部门共同 对新员工关注 积极 向后端延伸 重人才 选拔的效果 日本NTT IBM UT 大唐电信等企业共同点 选人有效 重效果 10 人员招聘面试工作的三步曲 面试之前 回顾工作职责 设计面试目标 确定该职位所需人才特 性 决定所需面试次数 并开会决定

13、分配面试责任 详细阅读应聘者的简历 并设想他可能的优 缺点 长 短处是什麽 设计计划询问的问题及顺序 面试之中 建立和谐气氛 帮助应聘者缓和情绪 解释本次面试的目的 流程 长度 推销公司 面试提问 开始问问题 面试聆听 面试结束 面试之后 所有面试者共同讨论综合各项结果 并做出决定 现在即拒绝 聘用 需要进一步考量 入人才库 注意事项 11 一般有效的招聘活动包含的具体程序一般有效的招聘活动包含的具体程序 人力资源计划 职位说明书 招聘计划 时间 岗位及人数 任职资格 招聘活动 了解市场 发布信息 接受申请 面 试 甄 选 初步筛选 笔试 面试 其他测试 录 用 做出决策 发出通知 评 价 思

14、路 程序 效率 方法 12 构建一个有效的面试 面试之前 周详的面试计划或面试大纲 采用什么面试方式 与应征者讨论些什么 应在 面试前来一个全面计划 每人一纸 利用应征者在求职信或履历等提供的 资料 写下您希望知道得更详细的要求 就每一位求职者拟定一套问题 包括七个方面 目前的工作 工作关系 工作经历 教育背景 个人兴趣 一般情况及应征的原因 工作职责及设立面试目标 13 第一步 首先明确岗位的需要 工作分析 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现 而这些工作需要由特 定的人员来承担 工作分析就是与此相关的一道程序 通过对工作内容与工作责任的 资料汇集 研究和分析 可以确定该项工作的任务 性质

15、和相对价任务 性质和相对价 值 以及哪些类型的人适合从事这一工作 值 以及哪些类型的人适合从事这一工作 工作分析的过程主要调研完成工作的要求 周期和范围完成工作的要求 周期和范围 并着眼于 工作本身的特点 而不是工作者的状况 主要分析 A A 工作人员做何事 工作人员做何事 WHAT WHAT B B 如何做 如何做 HOW HOW 工作分析的直接表现结果是职位说明书 岗位说明书 职位说明书 岗位说明书 工作分析是什么 总而言之 一个了解任职者应该做什么工作 和为什么需要做的过程 一个收集让别人对该职位做出 判断的信息的过程 14 工作分析目的与运用 确定 修正组织机构及定编定 岗 对工作岗位

16、的设置进行 重新检讨 确定员工编制之 合理度 协助招聘与选拔 在招聘人 员时可了解职位所需人员之 资格 绩效考核 通过工作分析的 大量信息的收集 分析 使 绩效考核的结果更具客观性 和针对性 录用 帮助新员工进入职业 角色 提供薪酬评价标准 可按工 作职责繁简核定其薪资高低 15 工作分析的分析内容与结果表现 职务设置的主要目的 主要职责 任务 权力 职务的隶属关系 工作条件 所需知识和技能 工作分析的常见内容直接结果 工作说明书 间接结果 职务说明书 16 n 工作要素 工作中不能再继续分解的最小动作单位 n 任务 为达到某一明确目的所从事的一系列活动 n 职责 组织要求的在特定岗位上需要完成的任务 上述三个是最重要的分析内容 n 职权 依法赋予的完成特定任务所需要的权力 n 职位 即岗位 是组织要求个体完成的一项或多项 责任以及为此赋予个体的权力的总和 n 职务 即工作 是按规定担任的工作或为实现某一 目的而从事的明确的工作行为 由一组主要职责相 似的职位所组成 n 工作族 职系 由两个或两个以上有相似特点的 工作组成 n 职业 由不同时间内不同组织中的相似工作组成 n 职组 工作