《非人力资源经理的人力资源管理标准版ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《非人力资源经理的人力资源管理标准版ppt课件.ppt（72页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、非人力资源经理的人力资源管理 主讲主讲 首先 打破一切常规 之Q12 1 1 我知道对我的工作要求我知道对我的工作要求 2 2 我有做好我的工作所需要的材我有做好我的工作所需要的材 料和设备料和设备 3 3 在工作中 我每天都有机会做在工作中 我每天都有机会做 我最擅长做的事我最擅长做的事 4 4 在过去的七天中 我因工作出在过去的七天中 我因工作出 色而受到表扬色而受到表扬 5 5 我觉得我的主管或同事关心我我觉得我的主管或同事关心我 的个人情况的个人情况 6 6 工作单位有人鼓励我的发展工作单位有人鼓励我的发展 主要内容 一 人力资源管理的概念 什么是管理 n n 管理 管理 管人理事管人
2、理事 还是还是 管事理人管事理人 uu视频 失败视频 失败家庭管理家庭管理 李云龙 李云龙与段鹏与段鹏 uu要有要有 以人为本以人为本 的意识的意识 n n 讨论 你觉得什么是讨论 你觉得什么是 以人为本以人为本 什么是 以人为本 n n 以人为本以人为本 的四大要义 的四大要义 uu了解员工的特点与需求 富士康 了解员工的特点与需求 富士康 uu满足员工的必要需求满足员工的必要需求 关心关心 t t 案例 霍桑试验 九牧王 星巴克案例 霍桑试验 九牧王 星巴克 uu基于员工的制度与决策 华为基本法 基于员工的制度与决策 华为基本法 uu支持员工的职业发展 考虑员工不同个性 支持员工的职业发展
3、 考虑员工不同个性 人事管理 人力资源管理的差异 n n 说说人事管理 人力资源管理的差异说说人事管理 人力资源管理的差异 n n 以我的经历说明二者的差异以我的经历说明二者的差异 uu我的介绍我的介绍 uu核心差异核心差异 t t 状态 静态与动态状态 静态与动态 t t 属性 成本与资源属性 成本与资源 t t 方式 调配与开发方式 调配与开发 人力资源体系的主要框架 1 人力 规划 人力资源 管理 4 绩效 管理 2 招聘 配置 3 培训 开发 5 薪资 福利 6 激励 谁负责企业的人力资源管理 n n 谁是企业中的人力资源管理者 谁是企业中的人力资源管理者 uu任正非 张瑞敏的心得任正
4、非 张瑞敏的心得 uu各级管理者是具体的人力资源管理者各级管理者是具体的人力资源管理者 uu直线部门与人力资源部门的关系直线部门与人力资源部门的关系 n n 数据 数据 70 70 的离职率与直接上司有关的离职率与直接上司有关 uu直线主管是员工管理的第一责任人直线主管是员工管理的第一责任人 本章小结 n n 人力资源管理的基本思想人力资源管理的基本思想 n n 人力资源与人事的差异人力资源与人事的差异 n n 人力资源管理工作的具体内容人力资源管理工作的具体内容 n n 谁是企业中的人力资源管理者谁是企业中的人力资源管理者 二 招聘与面试甄选技巧 CEO调查报告 n n 德勤近年来德勤近年来
5、CEOCEO调查报告显示 调查报告显示 近一半近一半的的 首席执行官们认为首席执行官们认为 当前企业最大的运营挑当前企业最大的运营挑 战是能否发现 雇用和留住战是能否发现 雇用和留住合格的员工 合格的员工 n n 几千年的历史也是如此 你能想起哪些与几千年的历史也是如此 你能想起哪些与 发现人才或面试的历史典故 发现人才或面试的历史典故 雾里看花水中望月 很难分辩这变幻莫测的世界 人来人往花开花谢 很难把握这招聘选才的时节 烦恼最是不专业 对答如流 难道就是精英人杰 精心包装很难看得真切 你知哪句是真 哪句是假 哪一位是西毒东邪 借我借我一双慧眼吧 让我把这纷扰看得清清楚楚 明明白白 真真切切
6、 彼得彼得 德鲁克 德鲁克 没有什么决策比人事决策更难做出没有什么决策比人事决策更难做出 总的来说 经理们所做的人才选聘 总的来说 经理们所做的人才选聘 决策平均成功率不大于决策平均成功率不大于1 31 3 即在多 即在多 数情况下 三分之一的决策是正确的数情况下 三分之一的决策是正确的 三分之一的决策有一定效果 三分 三分之一的决策有一定效果 三分 之一的决策彻底失败之一的决策彻底失败 由此可见 由此可见 作出高质量的人事决策至关重要 但作出高质量的人事决策至关重要 但 难度很大 难度很大 招聘策略 去哪里找优秀人才 n n 门罗金矿的启示门罗金矿的启示 n n 招聘招聘 招募招募 甄选甄选
7、 n n 阿里巴巴 华为的验证阿里巴巴 华为的验证 招聘过程中的常见不足 n n 常见不足常见不足 uu面试前 招聘广告内容太泛 职责 规范不清面试前 招聘广告内容太泛 职责 规范不清 uu面试中 常出现的几种效应面试中 常出现的几种效应 uu面试后 档案整理 人才库的建立面试后 档案整理 人才库的建立 n n 程序化的优胜过个体的优程序化的优胜过个体的优 n n 结构化 规范化与标准化结构化 规范化与标准化 稳定性与一致性稳定性与一致性 结构化面试的六个维度 1 1 操作流程操作流程结构化 结构化 2 2 考核要素考核要素结构化 评分标准的基础 结构化 评分标准的基础 3 3 考核试题考核试
8、题 内容 种类 编制 的结构化 不同 内容 种类 编制 的结构化 不同 类型的题目与测评要素相对应 类型的题目与测评要素相对应 4 4 评分标准评分标准结构化 要素得分 所占比重 总分 结构化 要素得分 所占比重 总分 考定评语 考定评语 5 5 考核人员考核人员 面试官 监督员 结构化 面试官 监督员 结构化 6 6 考核场地考核场地结构化 结构化 行为逻辑面试 BBSI 操作流程 确定招聘岗位与用人标准 制作面试手 册 培训面 试人员 行为逻辑 面试 面试评估 简历筛选 专业测试 录用决策 行为逻辑面试中的考核要素 n n 通过过去行为表现来推断未来工作表现 通过过去行为表现来推断未来工作
9、表现 n n 行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核 心展开询问 以此探究应聘者的心展开询问 以此探究应聘者的技能 知技能 知 识 需求 自我定位 价值观 人格特质识 需求 自我定位 价值观 人格特质 等是否符合公司所招聘岗位的要求 等是否符合公司所招聘岗位的要求 n n 案例 关羽立军令状 被拒录用的留学生案例 关羽立军令状 被拒录用的留学生 岗位胜任素质模型中的6要素 S 技能 K 知识 需求需求 自我定位自我定位 价值观价值观 人格特质人格特质 专业水平 动机水平 例 知青离婚返城 我为什么被ROGER录用 A 态度水平 考核试题的结构化 n n 考核求
10、职者的常见手段 三板斧考核求职者的常见手段 三板斧 uu一 实战一 实战 S S t t 原因 背景调查难 面试人员不够专业原因 背景调查难 面试人员不够专业 t t 例 吴王杀姬 利郎招例 吴王杀姬 利郎招MBAMBA 招电话销售员 招电话销售员 t t 方法 现场操作 模拟操作 团体活动方法 现场操作 模拟操作 团体活动 视频 视频 uu二 笔试 二 笔试 K K A A 公文框测试 作文题 公文框测试 作文题 uu三 面试 三 面试 K K A A uu 性格测试性格测试 面试视频欣赏 n n 导游面试导游面试 n n 请留意请留意 uu考核要素 考核要素 景点讲解 导游规范 语言规范
11、应变能力 仪表礼仪景点讲解 导游规范 语言规范 应变能力 仪表礼仪 uu考核试题 考核试题 实战 面试实战 面试 uu评分权重 评分权重 3030分 分 2525分 分 2020分 分 2020分 分 5 5分分 uu考核人员 考核人员 3 3人 人 uu考核场地 考核场地 标准考场 标准考场 笔试题目设计 例 公文筐测试公文筐测试 案例 业务部新招员工小张 按合同规定应该案例 业务部新招员工小张 按合同规定应该 于于20152015年年3 3月月3131日试用期结束 现业务部经理日试用期结束 现业务部经理 反馈此人能力欠佳不能转正 但因部门现在缺反馈此人能力欠佳不能转正 但因部门现在缺 人
12、所以私自与小张协商要求延长试用期且小人 所以私自与小张协商要求延长试用期且小 张签字同意张签字同意 作文题作文题 你能从笔迹中看出什么 笔迹分析中的要点 4 笔画 结构 6 笔压 轻重 2 书面 整洁 3 字体 大小 5 字行 平直 分析点 1 整篇 布局 自律 内 外向 情绪 精力 讨论 问法正确的问题有几个 n n 惠普商学院的一道题 惠普商学院的一道题 uu1 1 我们这个部门刚刚成立 人数不少 员工有 我们这个部门刚刚成立 人数不少 员工有2020 多人 工作压力比较大 请问你能承受吗 多人 工作压力比较大 请问你能承受吗 uu2 2 假如录用了你 前二个月你如何开展工作 假如录用了你
13、 前二个月你如何开展工作 uu3 3 你认为你最大的缺点是什么 你认为你最大的缺点是什么 uu4 4 为什么打算离开现在的公司并到我公司求职 为什么打算离开现在的公司并到我公司求职 uu思考 有几个有效问题 思考 有几个有效问题 三种不同的问题 理论式问题理论式问题诱导式问题诱导式问题行为式问题行为式问题 管理 员工 能力 你觉得如何化解 工作中与同事的 冲突 您平常善于化解 矛盾吗 您在上一家公 司和哪些同事 有过冲突 你 是如何化解的 销售 能力 如果销售目标很 高 你觉得应该 如何去完成 我们的销售目标 很高的 您能应 付这种挑战吗 在上一家公司 你的销售目 标是多少 完 成得如何 行为
14、式问题练习 原来的提问修改后的提问 你能适应在较大压力下工作吗 你的团队沟通能力好不好 你在面临工作挑战时是自己想办法 多还是寻求支持多 你有处理客户投诉的技巧吗 行为式问题 穷追猛打 n n 定义定义 通过对应聘者实际工作事例或参与活通过对应聘者实际工作事例或参与活 动的询问和挖掘 了解其行为特征 能力动的询问和挖掘 了解其行为特征 能力 水平及素质状况 水平及素质状况 n n 目的 通过过去的行为表现 判断其是否目的 通过过去的行为表现 判断其是否 具备相应的工作经验与工作能力 以及相具备相应的工作经验与工作能力 以及相 关的分析问题 处理问题的综合能力 据关的分析问题 处理问题的综合能力
15、 据 此判定与目标岗位要求的匹配度 此判定与目标岗位要求的匹配度 1 提出一个开放式的问题 询问应聘者过去经历中 的一种情形的处理 2 按照STAR的结构逐步深 入地挖掘细节 获取信息 3 通过多个行为式问题进 一步了解其经验的丰富性 4 对应聘者回答过程中反 映出的一些潜在问题进行 求证 行为式问题的步骤 以开放式问题为主 n n 封闭式问题与开放式问题封闭式问题与开放式问题 n n 只有开放式问题才有助于让应聘者多说 只有开放式问题才有助于让应聘者多说 提供更充足的信息提供更充足的信息 n n 演练 试判断以下问题类别 将非开放式演练 试判断以下问题类别 将非开放式 问题修改为开放式问题问
16、题修改为开放式问题 有效的问题挖掘技巧 STAR n n S S ituation ituation 情景 当时的情况情景 当时的情况 n n T T arget arget 目标目标 当时的工作要干什么 当时的工作要干什么 n nA A ction Actor ction Actor 行动 为达到目标采取什么行动行动 为达到目标采取什么行动 n nR R esult esult 结果 完成的目标 最后的结果如何结果 完成的目标 最后的结果如何 本章小结 n n 招聘策略 门罗金矿的启示招聘策略 门罗金矿的启示 n n 结构化面试结构化面试 uu结构化面试的六个维度结构化面试的六个维度 uu胜任素质模型的六个要素胜任素质模型的六个要素 uu面试手段的常见三板斧面试手段的常见三板斧 uu行为面试法的步骤行为面试法的步骤 uuSTARSTAR提问法提问法 三 员工培训与辅导 培训与辅导是经理人最重要的职责 n n 经理人需要对下属进行培训 因为经理人需要对下属进行培训 因为 uu管理者的职责 德鲁克 张瑞敏 华为 管理者的职责 德鲁克 张瑞敏 华为 n n 直线部门管理者与直线部门管理者与
