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1、Confidential 1 1 HRM Confidential 1 非人力资源经理的人力资源管理 1 课程5W1H 课程题目 非人力资源经理的人力资源培训 WHY 提升公司部门经理 主管的人力资源管理与基本技能 了解公司人力资源 政策 了解如何与HRM配合共同管理组织内部的人力管理 WHAT 部门管理者应知应会的人力资源的专业知识和技能 WHO 公司各部门主管 经理 WHEN 每半年一次 针对新晋管理者 或已有一定管理经历 但未接受过系统人 力资源管理培训的管理者 WHERE 会议室 HOW 课堂教授 案例讨论 现场问答 2 课程架构图 非人力资源经理的人力资源培训 懂得人力资源的好处 管
2、理者如何与HRM 配合 了解分工 了解公司 人力资源 规章制度 管理者日常人力资源管理 招聘管理 招聘制度 与流程 离职流程 培训管理 新人培养 在职培训 绩效评估 岗位级别 绩效管理 制度与流 程工具 薪酬制度 薪酬架构 ATI制度 调薪细节 员工关系 审批权限 关怀福利 与激励 倾听与沟 通 3 Confidential 4 4 经理人的核心任务是领导 激励下属团队向明确的 目标努力 一个优秀的经理除了具备影响力外 还应明确了解 本部门的所有岗位的任职资格 清楚把握每个团队 成员工作能力及其优缺点 包括工作心态是否稳定 才能够有效掌控整个团队的工作效率 确保完成 工作目标 现代企业管理的实
3、践证明 人力资源能力是优秀经 理人必备的素质 为什么要学习本课程 4 Confidential 5 5 了解部门经理在企业人力资源管理中所 扮演的重要角色 学会处理日常人事问题的重要方法 掌握高效率运用人力资源的技巧 学会招聘 培训 绩效 薪酬 员工关 系中用人部门的HR技巧 通过学习本课程 您将能够 5 Confidential 6 6 自 检 人力资源管理是人力资源部门的事 那 么人力资源部门在一家公司里到底起什么作 用呢 人力资源部门管人事 部门经理也要管 人事 所以作为一位经理必须学习很多人力 资源管理的基本能力 6 Confidential 7 7 非人力资源管理者自身的心态调整是最
4、重要的 虽然不是 人力资源经理 但要带领一些人进行工作 必须对他们负 责 要让他们喜欢这个组织 很喜欢你这位经理给他的协 助 因此 作为非人力资源管理者的呢 要学习一些人力 资源管理的知识 所有非人力资源部门的员工都期望经理能够带领他们做 一些事情 带人就是带 心 如果能让员工得到学习的机 会 他将会很高兴的 所以非人力资源经理也要学习 帮 助企业的员工提升学习成果 提高培训的效力 第一讲 懂得人力资源的好处 7 Confidential 8 8 案 例 研发部门员工的特性是比较独立的 员工在研发的过程 中 研发经理跟他讨论的都是技术上的问题 是比较严肃 的 所以研发经理如果一直在强调技术 而
5、没有想到怎眼创 造研发单位的工作氛围 提高员工的士气 公司业绩的增长 将是很有限的 某公司的研发经理就想到了这一点 并且希望能为公司 创造更多的利润 研发出一些专利产品 因此这个研发部门 的经理就在奖金设计上想了一个方法 做出了明确的规定 如果研发人员取得了意向国家专利发明 公司就把实验室用 这个研发人员的名字命名 同时还可以从该产品的销售利润 中提出一定比例作为奖励 设计的时候 研发经理就考虑到 人力资源管理中的薪酬设计 激励制度等 这一措施使得公 司业绩得到了成倍的提高 8 Confidential 9 9 了解分工 了解公司人力资源制度并遵守现行 人力资源作业流程 第二讲 部门经理如何与
6、人力资源人员配合 9 Confidential 1010 非人力资源部门与人力资源部门如何分工 10 Confidential 1111 非人力资源部门与人力资源部门如何分工 11 Confidential 12 自 检 作为部门经理 你对与自己相关的各个工作流 程都清楚吗 填写下表 它将使你以后的工作更 顺利 业务流程名称时限你的角色与人力资源部门的关系 12 Confidential 1313 第三讲 管理者日常人力资源管理 招聘管理 培训管理 绩效管理 薪酬制度 员工关系 13 Confidential 14 招聘管理 招聘工作 离职管理 14 Confidential 1515 招聘流
7、程图 申请部门直属上司人力资源管理其他 需求产生 岗位空缺 职能增加 用人申请表 审核审核 发布招聘信息 收集 筛选应聘资料 结束 结束 对应聘人员面试 对应聘人员面试 背景调查 确认录用结果 通知录用并体检 试用期评估转正 是 否 是 是 是 是 是 是 否 否 否 否 否 否 15 Confidential 16 招聘人员需求及时间表 确认人员需求及时间表 确定人员需求的情况 提出需求的标准 招聘人员所需要的时间 16 Confidential 17 熟悉应聘者履历 选择面谈问题 确定本次面谈目的 面谈时间预估 如何准备面谈工作 致欢迎词 请应聘者自我介绍 针对履历表提问 提问与工作内容相
8、关的或专业相关的问题 提出互动题 告知对方合适可以得到通知 感谢并圆满结束 如何展开面谈步骤 面谈甄选的技巧 17 Confidential 18 面谈甄选的技巧 面谈的问题案例 引导型问题 u工作经验问题 请问您做这个工 作做多久了 三年 18 Confidential 19 面谈甄选的技巧 请你谈谈过去工 作中曾经完成哪 些成功的项目 说起来话长 面谈的问题案例 引导型问题 u工作经验问题 19 Confidential 20 面谈甄选的技巧 面谈的问题案例 引导型问题 u公司产品问题 提问方式 1 您看过我们公司的产品 您对它的感觉如何 为什么 2 如果您承担了这份工作 请问您会怎样加强
9、学 习 20 Confidential 21 面谈甄选的技巧 面谈的问题案例 情境模拟问题 提问方式 1 如果您接到一个客户电话 抱怨我们产品使 用不到一个月就出现故障了 他要求公司负责 请问您怎么回答他呢 2 如果您所负责的营销区域 竞争对手宣布产品 降低一成 请问 您的对策是什么 21 Confidential 22 离职流程图 待辞职雇员 归档 开具离职证明 完成离职手续 离职工作交接 工作部门 财务与行政 信息中心 人力 资源管理 审批通过 提供相关表 格办理离职手续 提交 辞职申请书 给 相关领导审批 确认离职 提交申请转 交人力资源管理 填写 辞职申请书 向部门经理提出申请部门经理
10、离职面谈 了解原因 填写 离职 原因表 用人部门人力资源管理 所在部门提出辞退原因 辞退 22 Confidential 23 离职管理 员工离职的情况 u如何对待辞职者 u请辞职者提出改进意见 u保持良好的心态 员工被辞退的情况 u清楚任务 避免冲突 u 顺水人情 离职面谈方法 23 Confidential 24 离职管理 顺水人情 部门经理可以做一个 顺水人情 就算要辞退他 也可 以跟他委婉地谈三件事 1 我们还有合作的机会 如果公司将来需要您 请您务必回 来 不要让他怀着埋怨与仇恨离开企业 表达一定要非常 温和 2 如果您找工作需要我帮忙的话 请尽管直说 我一定尽 力 这是私人情谊 他
11、听了当然会非常感激 3 希望您能把这里所学的知识用到将来的工作中 你会有更 好的发展前途的 这是礼貌的祝愿 在分离的时刻说出 谁都会感动的 24 Confidential 2525 离职管理 部门经理在员工和公司之间起了桥梁作用 同时也是个双 向代表的角色 经理被任命后 首先是代表公司来管理一个部门 所 以他必须能够清楚明白的把公司的所有相关决定和政策传 达下去 但他同时也是员工 不管是部门员工还是他本人 如果发现问题或有意见也要代表部门向公司反映 要做 到这些 没有一定的沟通技巧是行不通的 现在员工离职是经常发生的事 部门经理处理不好常 常会发生冲突 其实这也是个角色问题 部门经理处理时 首
12、先要明白自己的角色是代表公司的 而且要清楚自己的 任务 注意自己的心态和交谈方式 交谈过后还要注意做 好记录保存下来 25 Confidential 26 第三讲 管理者日常人力资源管理 培训管理 新进人员的前期培训 新进人员在职培训的涵义 26 Confidential 27 新进人员的前期培训 培训的必要性 太令我失望了 这一 天除了报到什么也没 干 连个理我的都没 有 都不知道将来干 什么 没前途 27 Confidential 28 新进人员的前期培训 部门经理的准备工作 介绍新员工 与新员工吃第一顿午餐 确定工作指导员 制定工作学习日程表 及时沟通 28 Confidential 2
13、9 在职培训的安排 在职培训 如何使培训产生效果 在职培训的步骤 部门知识管理 29 Confidential 30 如何使人才培养有效果 内外部课堂培训 阅 读专业书籍 参加专 业研讨会 运用E learning学习系统 在会议中分享 讨 论 跟他人交流 担任讲师和导师 接受任务 在岗时间 和自我联系 使用工 作手册 接受导师指 导及环境熏陶 在职培养是能力培养的最佳途径 能力培养的三个阶段 30 Confidential 31 在职培训的步骤 31 Confidential 32 部门知识管理 案例 某日本公司为每位营销人员准备一些 工作记录卡 例如员 工 目前负责 客户 每次接洽之后 回
14、到办公室必须把拜访的内容写 在 工作记录卡 上 写完之后要经过部门经理批示 确认客户的需求 是什么 跟客户谈的是什么内容 彼此对对方的要求有什么回应等 这 些都写在 工作记录卡 上 然后归纳整理一下 下次再去拜访 再回 来做工作记录卡 工作记录卡 会慢慢积累起来 其功能在于 如果 营销人员 离职了 这家公司也很容易指导接 客户的营销人员 只要他花三天时间把这位客户过去的 工作记录卡 全部读完 很快就 上手了 这样 工作记录成为传承的工具 也正是培训的一部分 现在还可 以直接把这些记录放在网络上 让大家搜寻相关的问题 学习前人的经 验 避免以后犯错 这是非常好的方法 部门经理或资深人员其实都是
15、重要的资源 要把他们的经验传播开来 让别的员工能够很快提高 经 验传承在在职培训的指导方法中扮演着非常重要的角色 部门经理最好 能把本部门所有这样的内容积累起来并分类整理 让相关部门保管好 32 Confidential 33 第三讲 管理者日常人力资源管理 绩效管理 绩效评估的目的 绩效评估体系 绩效评估流程 其他说明 33 绩效评估 目的 发奖金 穿小鞋 淘汰员工 收集数据 发现管 理短板 引导工作 改善工 作 激励依据 个人职业规划与发 展 绩效评估是为了 绩效评估是为了 34 绩效评估体系 目标设定 BSC思想 功能功能 具有绩效评价和战略实施双重功能 可概括为以绩 效评价为特征的战略
16、管理工具 以公司战略为导向以公司战略为导向 寻找能够驱动战略成功的关键成功因素 寻找能够驱动战略成功的关键成功因素 CSFCSF 建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系 建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系 KPIKPI 跟踪监测跟踪监测KPIKPI 衡量战略状态衡量战略状态 加以修正 加以修正 实现战略实施及实现战略实施及 绩效的持续增长绩效的持续增长 35 绩效评估体系 绩效面谈目的 绩效面谈 打分 沟通 改善 1 对过对过去工作表现进现进行分析总结总结 2 为为未来的改进进成长长做准备备 36 提前理清面谈思路 准备好相应的工作表现数据及信息 让下属知道何时面谈 做何准备 告诉下属哪些不是本次面谈的内容 选择安静 独立的面谈空间 如独立办公室 会议室 绩效评估体系 绩效面谈前准备 作为管理者 需要做什么 37 绩效评估体系 面谈八大情景的应对 l赞成评价 不愿意改进 l拒绝对自己低水平承担责任 l不同意你的评语 反驳结论确定的依据 l一言不发 准备下次考核时离职 l瞎忙型 l感觉型 l口号型 l高能低效型 分情况 1 放错位置 千里马在拉磨 2 能力是哪方面
