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1、管理角色定位 1 培训课堂规则 2 参加培训的四项要领参加培训的四项要领 投投 入 入 投入多少 收获多少投入多少 收获多少 参参 与 与 参与多深 领悟多深参与多深 领悟多深 开开 放 放 敞开心扉 方有心得敞开心扉 方有心得 谦谦 逊 逊 发现优秀 成就卓越发现优秀 成就卓越 Study Essentials 3 鹦鹦 鹉鹉 一个人去买鹦鹉 看到一只鹦鹉前标 此鹦鹉会两门语言 售价二百元 另一只鹦鹉前则标道 此鹦鹉会四门语言 售价四百元 该买哪只呢 两只都毛色光鲜 非常灵活可爱 这人转啊转 拿不定主 意 结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉 毛色暗淡散乱 标价八百元 这人赶紧将老板叫来 这只鹦鹉
2、是不是会说八门语言 店主说 不 这人奇怪了 那为什么又老又丑 又没有能力 会值这个数呢 店主回答 因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板 4 目目 录录 一 管理的现状及角色错位一 管理的现状及角色错位 二 管理对象与组织行为二 管理对象与组织行为 三 管理概念的基本认知三 管理概念的基本认知 四 管理者角色的三个纬度四 管理者角色的三个纬度 五 中高层管理者定位与特点五 中高层管理者定位与特点 六 管理者素质模型六 管理者素质模型 5 管理者工作现状管理者工作现状调查调查 依靠个人努力完成任务 喜欢抓具体业务 事无巨细 不善于授权 虽有目标 但缺乏目标控制 不善于不习惯做计划 救火现象普遍 未接受系
3、统的管理技能培训 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘 选拔 培训 激励下属 不属于建立有效的工作团队和工作网络 6 现实中很多管理人员到底是怎样支配时间 的 无定式 打电话 开会讨论占一半以上的时间 工作常被打断 事情多 杂 急 完成需要时间短 很少读书 看报 商业类 7 管理中常见的角色错位 一 土皇帝 如一方诸侯或小国之君 u 过分看重自己的级别 优越感强烈 自我感觉良好 喜欢被称为 某总 u 用级别看待遇 不问所付出几何 但 求其待遇要符合级别 u官僚作风严重 喜欢搞 一言堂 什 么都是自己说了算 不懂得也不重视发 挥团队的智慧 u认为自己在本部门比上级更具有专业权 威和个人威信
4、年羹尧 8 管理常见的角色错位 二 民意代表 站在下属的立场意气用事 大多数企业的中层管理者是职业经理 人 部分企业的总经理也是职业经理人 因为高层管理者委托中层管理者履行管理 职能 所以中层管理者要对高层管理者负 责 但是现实中 中层管理者经常因忽视 对上负责而犯错误 例如一些中层管理者 深得下属信赖和拥戴 于是处处站在下属 的立场上意气用事 向上司提出某些不合 理的要求 不自觉地把自己定位为员工领 袖和民意代表 事实上中层管理者不是员 工领袖和民意代表 他不是下属选举产生 的 而是上司任命的 因此中层管理者应 该对上司负责 取得下属的拥戴和支持 需要提高领导力 而不是做 民意代表 9 管理
5、常见的角色错位 三 自然人 把自己当成普通员工 经常会看到或听到有的中层经理说 刚才我说的这些 只代表个人意见 这也是中层经理的角色误区之一 对上司 而言 你可以代表整个部门的意见 也可 以是你个人的意见 值得注意的是 部门 意见一定是部门内部讨论后形成的意见 而不是根据部门私下议论而形成的意见 u 对上司发表个人意见是没有问题的 u 对于同级或下属说 只代表个人意见 是不合适的 u 对客户和供应商 更没有什么 个人意 见 只有 公司意见 四个维度 对上级代表下级 对下级代表上级 对同僚代表内部客户 对外部代表公司 10 管理常见的角色错位 四 传声筒 此类中层 可有可无 曾见到过这样一个中层
6、 是一个负责 安全管理的中层领导 高层问你们这个问 题解决了吗 中层经理就立刻打电话问下 属 然后再把下属的回答告诉上司 在我 们交谈的半个小时 两个电话一直响不停 这位中层说不好意思 太忙了 其实我 感觉这个中层并没有做到实质性的工作 他只是充当一个传话筒的的工具 不知道 工作的进展是如何 进展到什么样子 11 1 企业管理中的组织行为学 管理对象与研究的对象 一定组织中人和人的心理 行为及其规律性 一 管理对象与组织行为一 管理对象与组织行为 心理 人 行为 规律性 12 2 组织人 力资源开 发与管理 确定发展战略 目标任务 组织结构 部门和岗位设定 员工招聘 根据工作说 明书的要求 条
7、件招聘 工作分析与职务说明书 岗位职责 权限 工作内容 年度任务目标 岗位技能要求 任职资格 待遇等 员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训 岗位评估 评价出每个岗位的价 值 确定岗位等级 工作目标 设定年度岗位 要实现的目标 制定薪资方案 建立工资等级制度 制定相应的工资福利 绩效考核 进行目标考核 根据 结果决定奖金 晋升 公司理念 愿景使命 思考其 内在的联 系性 一 管理对象与组织行为一 管理对象与组织行为 13 3 组织成员的价值与组织的价值链 组织运行流程示意 人 力 流 信 息 流 决 策 流 高 层 管理流 现 金 流 商 品 流 中 层 基 层 人的价值增值和转移 行
8、为 流 一 管理对象与组织行为一 管理对象与组织行为 14 3 组织成员的价值与组织的价值链 组织战略与目标管理 文化理念与价值观 组织 发展战略与远景规划 阶段性工作规划 部门工作规划 群体 年度 季度 月度计划 个人工作任务内容 个人 宏观 微观 15 4 制度化的组织管理 使命追求 经营战略 文化与价值观 核心能力 企业对员工的要求个人需求与自我实现 价值评价与价值分配 考核与薪酬 组织与人力资源管理体系 管理技术管理制度管理机制管理流程 一 管理对象与组织行为一 管理对象与组织行为 16 5 人性化的情感管理与文化管理 马斯洛的需求层次理论 知识经济时代的情感与精神管理 情感作用情感着
9、力点 组织 凝聚力 源泉 心灵工程 培育 人际 关系 人性 管理 机构 真 诚 理 解 融 洽 倾 听 沟 通 谦 和 一 管理对象与组织行为一 管理对象与组织行为 17 6 组织目标与个体职业生涯设计 三个共同体 三 个 共 同 体 利益共同体 事业共同体 情感共同体 组织目标与管理者的思想境界 员工发展与职业生涯规划 思考 三者 之间 关系 如何 一 管理对象与组织行为一 管理对象与组织行为 18 1 管理层次的演进过程 从没有管理到简单管理 创业者首要的任务是什么 为什么一定是市场导向 从简单管理到经验型管理 被动管理摸索经验 家家都有自己的游戏规则 从经验型管理到科学管理 学习 借鉴
10、他山之石 二 管理概念的基本认知二 管理概念的基本认知 19 1 管理层次的演进过程 普通经验型管理的特征 人治 集权 市场导向 灵活有余 规范不足 领导者主观色彩较重 管理的随意性 结论 规范管理是企业发展的必然 二 管理概念的基本认知二 管理概念的基本认知 20 1 管理层次的演进过程 管理优秀的企业特征 制度健全 纪律严明 员工训练有素 综合能力强 系统化管理 职责分明 合理分权 充分授权 最大化地发挥人力资源的价值 从优秀管理到卓越管理 二 管理概念的基本认知二 管理概念的基本认知 21 2 怎样给管理下定义 管理大师Peter Drucker说 管理是为组织提供指导 领导权并决定如
11、何利用组织资源去完成目标的活动 我们的定义 管理 management 就是通过对组织资源 的计划 组织 领导和控制 以有效和高效率 的方式实现组织目标的过程 二 管理概念的基本认知二 管理概念的基本认知 22 3 管理的目标 管理将组织资源整合为一个有效系统 物质资源 组织的目标 管 理 人力资源 人 金融资源 一个有效 系 统 整合 以达到成 现金 资 本和债权 商品 服务 就业 顾客满意 度 福利和 所有者的回报 建筑 陈设品 机器 电脑 设备 原材料和供应品 等 二 管理概念的基本认知二 管理概念的基本认知 23 4 管理的层次划分 高级 管理层 总裁 CEO 主管 主席 中级管理层
12、部门经理 部门主管 分支经理和总经理 督导管理层 一线管理层 督导管理者和团队领导者 操作员工 手工艺者 销售员 职员 技术人员 操作员和其他员工 非管理层 管理层 职职 权权 责责 任任 二 管理概念的基本认知二 管理概念的基本认知 24 管理职能 计划 选定目标及实现 的方法 组织 分配任务对任务 负责成就 控制 检测活动 并纠正 领导 用影响力去 激励员工 原材料 资源 人力 财力 技术 信息 工作绩效 实现目标 产品 服务 效率 效益 5 管理的职能 管理学中的四项基本职能 二 管理概念的基本认知二 管理概念的基本认知 25 6 现代管理学的五项职能 主要职能例 子 计划 确定所需要的
13、资源 制定每天 每周 每月的绩效目标 制定工作日程表 预期将要出现的问题 并做好准备 组织 保证团队成员了解自己的角色和职责 确定最适合特定任务的人选 给团队成员分配工作 协调成员的行动 人事 管理 面试和选拔员工 进行必要的培训来提高员工的技能 通过教练 工作轮岗 拓展工作范围帮助员成长和发展 领导 向员工传达相关信息 教练 鼓励 支持员工 对于出色完成工作的员工进行赞扬 认可和奖励 培养员工对于变化的接受能力 控制 检查和督导员工的绩效情况 保证员工服从标准 程序和规则的要求 确认并解决出现的危机和问题 坚持下去 保证决策的实施 二 管理概念的基本认知二 管理概念的基本认知 26 6 现代
14、管理学的五项职能 五项管理职能的内在联系 1 计划 选择和确定组织 总体或每个分单位 的未来行动过程 3 人事管理 招聘 选拔 培训 和发展 提拔 付 酬和奖励 暂时解 雇和解聘员工 5 控制 比较实际绩效与 计划的绩效 如果 必要采取矫正措施 来保证目标得以实现 4 领导 指导 引导和督导 下属完成他们的任 务和职责 2 组织 确定达到目标的行为 在工作团队间分配人力 资源 给每个团队委任 一名负责执行这些行为 的管理者 人事管理 领导 组织 计划控制 二 管理概念的基本认知二 管理概念的基本认知 27 三 管理者角色的三个维度三 管理者角色的三个维度 1 管理者的角色种种 领导者 监督者
15、决策者 授权者 培训师 角 色 种 种 控制者 信 息 沟通者 变 革 推动者 事 务 联络者 工 作 协调人 替 身 报告人 代言人 责任人 学 生 执行者 内部客户 28 三 管理者角色的三个维度三 管理者角色的三个维度 2 作为下属的管理者 下级 角色定位 替 身 职务 代理人 职责 履行者 执行者 报告人 学 生 下 级 角 色 29 三 管理者角色的三个维度三 管理者角色的三个维度 2 作为下属的管理者 下级 四项职业准则 A 你的职权基础是来自于上司的委托或任命 B 你是上司的代表 你的言行是一种职务行为 C 服从执行上司的决定 D 在职权范围内做事 30 三 管理者角色的三个维度
16、三 管理者角色的三个维度 2 作为下属的管理者 下级 常见的误区 A 领主 B 民意代表 C 向上错位 D 自然人 判断下列各现象属于何种错位 1 小张迟到5分钟扣了30元 走进上司的办公室 便埋怨考勤制度 太严格 上司竟回答 是啊 我也有这个感觉 2 信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子 严禁其他员工议论 中心内部事务 并明确规定本中心员工凡事必须向他回报 3 五金车间孔主任在一次会议上说 我们的生产部经理太差 我认 真检查了近期的工作记录 他根本未给我们提供多少工作指导 4 市场部王经理以市场人员很辛苦为理由 一再要求食堂要为营销 人员开小灶 并要求提供酒水 延时服务等 31 2 作为下属的管理者 下级 千万别说上级傻别用挑剔的眼光看上级 要用欣赏的眼光看优点 一种出人 意料的高明 出奇制胜 有意试探和考验你 甚至是想提拔你 正好是你最大的机会 别 犯傻 32 2 作为下属的管理者 下级 让领导采纳你的意见 考虑意见 的可行性 着眼全 局看问题 建设性力量 VS 破坏性力量 领导喜欢做 选择题 M1M1M2M2 M3M3M4M4 33 2 作为下属的管理者 下级 科学的做事程序
