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1、选择中脉 选择美好未来 1 人才梯队TOP项目 高管继任者计划 Succession planning 中层储备干部计划 Talents reserve program 管理培训生 Management Trainee Program 项目 新员工 经理级以下 其他 员工 部门内部以岗位技能类为主 人力资源部以绩效提升为主导 培训方式以在线学习为主 第二梯队 小树 职级范围 副经理 经理 高级主管等 在线课程为主 部分内训课程 第一梯队 大树 职级范围 总监及部分经理层级为主 高绩效 高潜力 内训 岗位锻炼为主 种树育人 总监 VP序列 经理序列 0 选择中脉 选择美好未来 2 职业发展序列C
2、areer Development 职级band 专员 主管 经理 管理 序列 中级 高级 资深 业务 序列3 中级 高级 资深 业务 序列2 中级 高级 资深 业务 序列4 中级 高级 资深 业务 序列1 总监 总裁 职级10 职级9 职级8 职级7 职级6 职级5 职级4 职级3 职级2 职级1 岗位序列晋升管理与薪酬配套 差 异 化 薪 酬 配 套 员 工 晋 升 管 理 任职资格与能力模型 领导力领导力 测评测评 专业力专业力 绩效绩效 专业专业技能技能 认证认证 评估评估 培训培训 证书证书 1 选择中脉 选择美好未来 3 领导力发展Leadership Development 管理
3、力管理力 自我自我 管理管理 专业力专业力 实践实践经经 验验 专业专业技能技能 人员人员 管理管理 业务业务 管理管理 板块通用技能 在岗锻炼 行动学习 岗位专业技能 实践经验 专业力 管理力 专业技能 自我管理 人员管理 业务管理 编 号 角色板块通用能力板块通用课程 1 培训发展序 列主管 人力资源知识 人力资源概述 2 法律知识 劳动法基础 编 号 角色岗位专业能力岗位专业课程 1 培训发展 序列主管组织行为 课程开发技巧 2 学习项目设计 领导力发展模型 2 选择中脉 选择美好未来 TOP项目工作计划 3 选择中脉 选择美好未来 关键工作推进计划 确认关 键职位 清单 1 l继任计划
4、涵 盖的关键职 位清单 设计关 键职位 的能力 评估模 型 2 l关键职位的 能力评估模 型 管理能力 专业能力 职业价值观 评估现 任者和 差距分 析 3 l通过测评分 析关键职位 的现任者与 职位的能力 模型之间的 差距 通过360 评估及参考 过去两年绩 效评估 明确关 键职位 的继任 侯选人 4 l关键职位的 继任者 具体的职位 名单 具体的人员 名单 制定继 任侯选 人的发 展计划 5 l关键职位的 继任者的发 展计划 发展计划类 型 发展计划希 望达到的目 标 追踪关 键职位 的继任 侯选人 6 l围绕 干部 入 离 转 调 全程追 踪 1 TOP项目 整体推进计划 4 选择中脉
5、选择美好未来 2 TOP项目 人员分类 过去两年的平均绩效 Lower 10 Middle 70 Top 20 一年内很好胜 任的岗位 可发展潜力 能力 未来两年可晋升 一级 未来三年可晋 升二级 最佳者中坚力量 中坚力量表现尚可 失败者 表现尚可 绩效不佳者 通过测评和过去两年绩效参考 与 业务部门确认 形成TOP分类的人才 库 l对最佳者 A 考虑加速其发展步 骤 并加快对该岗位的继任计划 l对中坚力量者 B 给予有针对性 的培训 帮助其进一步提升其业绩和 能力水平 l对表现尚可者 C 保留原位 适当 考虑其下一步发展机会 并帮助其提 高能力或业绩水平 l对绩效不佳者 D 和失败者 E 给
6、予警告 在重点提供业绩和能力 辅导的同时 也加快对该岗位的继任 计划 5 选择中脉 选择美好未来 3 TOP项目 绘制继任计划图 总监 刘 A 2 李 A 1 王 B 2 备选岗位 经理 经理 王 B 2 王 A 1 张 A 2 备选岗位 主管 经理 高 B 3 王 A 1 徐 B 2 备选岗位 主管 经理 姚 C 2 王 A 1 陈 B 1 备选岗位 主管 当年绩效表现 1 绩效表现突出 2 绩效表现优秀 3 绩效表现一般 4 绩效表现较差 通过绘制关键职位的继任计划图 并实时更新 使组织内 的高层对关键职位的继任计划更清晰 围绕计划做好发展准 备 6 选择中脉 选择美好未来 4 TOP项目
7、 候选人追踪图 人才发展信息表 培训经历 周期 培训项目名 称 培训方式培训内容考核形式 培训考核成 绩 培训表现 梯队培养经历 开始日期结束日期梯队名称整体完成情况具体包含项目名称 目前所处阶 段 任职经历 周期部门职务行政级别任职岗位任职时长工作职责 综合评议 评议时间评议类型评议内容 薪资情况 开始日期结束日期工资类型工资区域组级别年度薪资总额 奖惩情况 奖惩周期奖惩类别具体类型奖惩方式奖惩原因 奖惩结果类 型 奖惩具体结果 工作绩效 能力评估 资格组资格条目资格等级 岗位标准资 格组 岗位标准资格 岗位资格等 级 差异 业绩 等级 能力 等级 不能被 接受 需要 改进 达到 要求 良好
8、非常 突出 未达到 要求 达到 要求 超出 要求 1 245 3 继任候选人的业绩 能力发展轨迹 继任候选人明确后 建立相应 的人才发展信息档案 同时跟踪和 监控其业绩和能力的发展轨迹 7 选择中脉 选择美好未来 5 TOP项目 能力发展计划 岗位锻炼 公司内训 跨职能轮岗 调岗 行动学习 挂职 代理某高级职位 导师制度 360 度反馈 参加MBA课程 公开课程 l对最佳者 A 加速培养 为更重要职 能作准备 可以在目前或短期内接任重要 职务或扩大权责 以加速成长 l对中坚力量者 B 持续加强领导能力 为重要职能作中期准备 绩效良好 应 加强对领导能力的养成 引入行动学习 给予能发展领导力的横
9、向任务 向A推 进 l对表现尚可者 C 持续加强专业能力 展现出高领导潜能有时需加强专业技能指 派项目以增进工作技能 朝A推进 l对绩效不佳者 D 和失败者 E 少 量培训 最佳者 中坚力量 表现尚可 绩效不佳 失败者 发展计划的方式 8 选择中脉 选择美好未来 6 TOP项目 能力评估 360 继任候选人的潜能 现有能力对照图 示例 1 评估时间 完成全部培训项目后 2 对象 对于完成全部培训项目的 继任候选人 3 评估方式 360 评估 4 评分并不是最重要 但 事例说 明 评议 却非常重要 需要实事求是记 录被评估人的所做所为 5 结果与应用 对于评估通过人 员 待岗位空缺后触发晋升管理流程 对于某些能力项不通过 进行针对性培 训 9
