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1、第五讲 组织与组织结构 1 从三株的兴衰看企业组织建设 1994成立 1 25亿 199680亿 199770亿 1998开始瘫痪 1999200多子公司关门 2000几乎消失 2 集团军式 的集权管理 企业系统 功能分配上下严重失衡 组织系统目标功能作用不清 单位 部门自成体系 组织层次过多 运行效率低下 单位 部门和岗位角色职责不清 干部终身制 能上不能下 三株组织架构和运行的五个致命的缺陷 3 企业的五个构成部分 业务 流程 4 5 组织的含义及其作用 一 组织的含义 组织 为了达到某些特定目标 在分工合作基 础上构成的人的集合 1 组织是一个人为的系统 2 组织必须有特定目标 3 组织
2、必须有分工与协作 4 组织必须有不同层次的权利与责任制度 6 企业组织结构的含义从以下三方面理解 1 组织结构的本质是职工的分工合作关系 2 组织结构的核心内容是权责利关系的划分 3 组织结构设计的出发点与依据是企业目标 7 二 组织的作用 一 组织是帮助人类社会超越自身个体发展 能力的重要支撑 二 组织是实现管理目标的重要保证 三 组织是连接企业领导与职工 企业与环 境的桥梁 8 第二节 组织工作原则 一 目标统一性原则 企业组织结构设计的根本目的 就是为 了实现企业的战略任务和经营目标 组 织结构的全部设计工作必须以此作为出 发点和归宿点 9 二 责权利相结合的原则 责任 权力 利益三者之
3、间是不可分割 的 必须是协调的 平衡的和统一的 权力是责任的基础 责任是权力的约束 有了责任 权力拥有者在运用权力时 就必须考虑可能产生的后果 不至于滥 用权力 利益的大小决定了管理者是否 愿意担负责任以及接受权力的程度 10 三 分工协作原则及精干高效原则 企业目标任务的完成 离不开企业内部的专业 化分工和协作 在合理分工的基础上 各专业 部门又必须加强协作和配合 才能保证各项专 业管理工作的顺利展开 以达到组织的整体目 标 企业在设置管理组织结构时 既要有分工 又要有协作 既要组织精干又要使组织高效 1 要注意分工的合理性 2 要注意发挥纵向协调和横向协调的作用 3 要加强管理职能之间的相
4、互制约关系 11 四 适宜的管理幅度原则 管理幅度是指一个主管能够直接有效地指 挥下属成员的数目 由于管理幅度的大小 同管理层次的多少成反比的关系 因此在 确定企业的管理层次时 也必须考虑到有 效管理幅度的大小 12 五 统一指挥原则和权力制衡原则 在组织设计或调整时 要特别处理好以 下关系 1 正确处理直线经理与职能经理的关系 2 在同一层次的领导班子中 必须明确 主辅关系 3 一级管一级 4 企业高层领导 13 六 集权与分权相结合的原则 企业在进行组织设计或调整时 既要有必要的 权力集中 又要有必要的权力分散 两者不可 偏废 企业在确定其内部上下级权利划分时 主要考 虑以下因素 1 企业
5、规模的大小 2 企业产品种类的多少 3 企业经营单位的数量 区域分布和产品的 市场范围 4 企业发展战略 14 案例分析 刘教授到一个国有大型企业去咨询 该企 业张总在办公室热情接待了刘教授 并向刘教 授介绍企业的总体情况 张总讲了不到15分钟 办公室的门就开了一条缝 有人在外面叫张 总出去一下 于是张总就说 对不起 我先 出去一下 10分钟后回来继续介绍情况 不到15分钟 办公室的门又开了 又有人 叫张总出去一下 这回张总又去了10分钟 整 个下午3小时 张总共出去了10次之多 使企业 情况介绍时断时续 刘教授显得很不耐烦 15 这说明 A 张总不重视管理咨询 B 张总的公司可能这几天正好遇
6、到 了紧急情况 C 张总可能过于集权 D 张总重视民主管理 16 组织的基本问题 管理幅度与管理层次 集权与分权 直线与参谋 分工与协调 正式组织与非正式组织 17 管理幅度与管理层次 一 管理幅度 管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥 下属成员的数目 一般少于6个 对上层管理人员来说 理 想的下属人数是4人 在组织的最低层次 下 属人员8 12人 18 影响管理幅度的因素主要有六种 1 主管人员及其下属的素质和能力 2 工作的性质 3 工作的类别 4 管理者及其下属的倾向性 5 组织沟通的状况 6 组织环境和组织自身的变化速度 19 二 管理层次 管理层次是指一个组织设立的行政等级的 数目
7、 一 管理层次的划分 一个组织管理层次的多少 一般根据组织 工作量的大小和组织规模的大小来确定 20 管理层次可分为上层 中层和下层三个层次 上层 战略决策层或最高经营管理层 中层 经营管理层 下层 基层管理层或操作层 二 管理层次的确定 管理幅度 管理层次 组织规模 21 集权与分权 一 集权与分权 一 集权与分权的含义 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定 程度的集中 分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定 程度的分散 22 二 集权与分权的标志 1 决策的数量 2 决策的范围 3 决策的重要性 4 决策的审核 23 三 影响集权与分权的因素 1 决策的代价 2 政策的一致性 3 组
8、织的规模 4 组织的成长方式 5 管理哲学 6 管理人员的数量及素质 7 控制技术与手段 24 二 授权 一 授权的含义 所谓授权 是指上级把自己的职权 主要是 指决策权 授给下属 使下属拥有相当的自 主权和行动权 授权的含义包括三个方面 1 委派任务 2 委任权力 3 明确职责 25 二 授权的原则 1 因事设人 2 明确责任 3 不越级授权 4 授权要适度 26 案例分析 巴恩斯医院 10月的某一天 产科护士长黛安娜给巴恩斯 医院的院长戴维斯博士打来电话 要求立即 做出一项新的人事安排 从黛安娜的急切声 音中 院长感觉到一定发生了什么事 因此 要她立即到办公室来 5分钟后 黛安娜递给 了院
9、长一封辞职信 27 戴维斯博士 我再也干不下去了 她 开始申述 我在产科当护士长已经四个 月了 我简直干不下去了 我怎么能干 得了这工作呢 我有两个上司 每个人 都有不同的要求 都要求优先处理 要 知道 我只是一个凡人 我已经尽最大 的努力适应这种工作 但看来这是不可 能的 让我给举个例子吧 请相信我 这是一件平平常常的事 像这样的事情 每天都在发生 28 昨天早上7 45 我来到办公室就发现 桌上留了张纸条 是杰克逊 医院的主 任护士 给我的 她告诉我 她上午10 点钟需要一份床位利用情况报告 供她 下午在向董事会作汇报时用 我知道 这样一份报告至少要花一个半小时才能 写出来 30分钟以后
10、乔伊斯 黛安娜 的直接主管 基层护士监督员 走进来 质问我为什么我的两位护士不在班上 29 我告诉她雷诺兹医生 外科主任 从我这要走 了她们两位 说是急诊外科手术正缺人手 需 要借用一下 我告诉她 我也反对过 但雷诺 兹坚持说只能这么办 你猜 乔伊斯说什么 她叫我立即让这些护士回到产科部 她还说 一个小时以后 她会回来检查我是否把这事办 好了 我跟你说 这样的事情每天都发生好几 次的 一家医院就只能这样运作吗 讨论 1 这家医院的组织结构是怎样的 2 有人越权行事了吗 3 这个案例中 你发现了什么问题 30 几种常见的组织形式 直线制 职能制 直线职能制 矩阵制 事业部制 网络型组织结构 31
11、 一切经营活动由企业各级主管人员直接指挥 管理机构简单 决策迅速 责任明确 反应灵活 管理简单和粗放 横向联系较差 依赖个人力量 厂长 班组长 车间主任车间主任 班组长 班组长 班组长 直线制 32 分工职能管理者代替直线全能管理者 各部门服从上级行政领导指挥还要服从职能部门在专业 领域的指挥 发挥专业人员作用 多头领导 削弱统一指挥 决策相互矛盾 厂长 职能科室职能科室 车间主任 职能组 班组长 职能组 班组长班组长 职能科室职能科室 车间主任车间主任 职能制 33 职能部门对上级起参谋 对下级起业务指导作用 企业领导可以授予其有限的指挥权 局部利益引发组织运行中矛盾和不协调现象 厂长 职能
12、科室职能科室 车间主任 职能组 班组长 职能组 班组长班组长 职能科室职能科室 车间主任车间主任 直线职能制 34 优点 有利于企业集中有限的资源 按总体设 想 投资到最有效的项目上去 同时 这种结 构还有利于产供销各个环节之间的紧密协调 缺点 高层领导者陷于日常经营活动 过多地 涉入原本应是中层管理者的业务工作 疏于企 业长远的发展战略 同时 由于行政结构越来 越庞大 各部门之间的协调也越来越困难 导 致体制僵化 管理成本上升 35 矩阵制组织结构 矩阵制组织结构 是把按职能划分的部门和 按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵 管理人员既同原职能部门保持组织与业务上 的联系 又参加项目小组的工
13、作 职能部门 是固定的组织 项目小组是临时性组织 完 成任务以后就自动解散 其成员回原部门工 作 36 具有双重职权关系的组织矩阵 垂直指挥链 横向 指挥链系统 加强横向联系 克服职能部门相互脱节 一人多用 工作位置不固定难建立责任心 多重指挥 厂长 项目组A 项目组B 项目组C 职能 部门1 职能 部门2 职能 部门3 职能 部门4 矩阵制 37 矩阵制组织的优点 1 将企业的横向与纵向关系相结合 有利于协 调生产 2 针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个 体优势 集众家之长 提高项目完成的质量 提 高劳动生产率 3 各部门人员的不定期的组合有利于信息交流 增加互相学习的机会 提高专业管理
14、水平 38 矩阵制组织结构的缺点 由于项目组是临时性的组织 容易使人员产生短 期行为 小组成员的双重领导问题会造成工作中 的矛盾 适用于 一些集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业 航天航空企业 工程建设企业等采用这种组织 结构形式 效益比较明显 39 总经理 研究开发部财务处人事处计划处供应处设备处 汽车电池事业部经理 电池事业部经理微型电池事业部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电木厂 销售科 生产计划科 干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂 微型电池厂 销售服务部 微型电池研究所 事业部制 40 是一种分权式结构 即 事业部制是在总公 司领导下按产品 地区或市场划分 统一进 行产品设计 采购 生
15、产和销售 相对独立 经营 单独核算的部门化分权结构 事业部 制对那些实行多样化经营的大型企业具有很 强的生命力 41 优点 1 权力下放 有利于最高管理层摆脱日 常行政事务 集中精力研究企业的大政 方针和战略问题 2 各事业部独立核算 能充分发挥部门 管理的积极性 主动性和创造性 提高 企业经营的适应能力 3 各事业部之间的竞争有利于提高公司 的整体效率 4 便于培训管理人才 42 有精干的中心机构以契约关系的建设和维持为基础 依靠外部机构进行制造 销售或其他关键业务经 营活动的组织机构形式 没有正式的资本和行政隶属关系 靠契约纽带联结 经理 小组 管理咨询公司 独立制造商 广告代理商 销售代
16、理商 其他物流服务公司 独立的研究 开发机构 网络型组织结构 43 44 美的集团 美的集团股份有限公司 空调事业部家庭电器事业部压缩机事业部电机事业部厨具事业部磁控管公司 二级公司二级公司二级公司二级公司二级公司 资料来源 美的网站 1968年 美的成立 创业时的美的 需要高效的决策机制 直线式管理简单直接 环节清晰 当美 的规模逐渐壮大 直线式管理弊端渐显 1996年 美的开始酝酿事业部管理 1997年 改革全面铺开 集团总部负责总体发展战略 产业发 展取向 资本运营和品牌管理 原有5大类产品生产单位改建为事业部 实行开发 生产 销售 服务一体化 事业部自主权的充分落实给企业带来了活力 改革前 美的高层整天忙于具体经营事务 实行事业部制后 高层从日常工作中解脱出来 有更多 的时间思考企业文化 经营方针 增长方式 组织发展 管理机制 市场定位等战略问题 组织架构举例 45 海尔集团 海尔集团 财务部人力资源部企划部总裁办 冰箱事业本部 冰箱事业部小家电事业部 采购部冰箱一厂 销售公司 冰箱二厂 空调事业本部 利润中心 成本中心 管理中心 投资中心 战略 决策中心 收入中心 46 海尔
