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1、第四讲 组织管理的基本问题 1 1 一 组织设计的基本原则 二 有效管理幅度的影响因素 三 集权和分权的影响因素 四 非正式组织的作用 五 如何对待非正式组织 六 授权的含义及如何授权 本章重点内容 2 2 一 组织设计的任务一 组织设计的任务 组织设计 对企业 或其他组织 开展工 作 实现目标所必须的各种资源进行安排 以 便在适当的时间 适当的地点把工作所需的各 方面力量有效地组合到一起的一项管理活动 1 职务分析与设计 是组织设计的最基础的工作 2 部门划分与层次设计 根据各个职务工作性质 内容及职务间的 相互联系 依照一定的原则 将各职务组合成 部门 进而形成组织层次 3 3 3 3 结
2、构形成 结构形成 通过职责权限的分配和各种联系手通过职责权限的分配和各种联系手 段的设置 使组织的各构成部分联结成段的设置 使组织的各构成部分联结成 一个有机的整体 使各方面行动协调 一个有机的整体 使各方面行动协调 组织设计工作的结果体现在两份书组织设计工作的结果体现在两份书 面文件上 面文件上 组织机构系统图 组织图或组织组织机构系统图 组织图或组织 结构图 结构图 职务说明书 职务说明书 A A 工作内容 职责和权力 工作内容 职责和权力 B B 与其他部门和职务的关系 与其他部门和职务的关系 C C 担任该项目职务者必备的条件担任该项目职务者必备的条件 4 4 1 1 战略匹配原则 战
3、略匹配原则 2 2 管理幅度原则 管理幅度原则 3 3 统一指挥原则 统一指挥原则 4 4 权责对等原则 权责对等原则 5 5 监督制衡原则 监督制衡原则 6 6 因事设职与因人适职相结合原则 因事设职与因人适职相结合原则 二 组织设计的基本原则二 组织设计的基本原则 5 5 部门化 管理幅度与管理层次 集权与分权 直线与参谋 分工与协调 正式组织与非正式组织 三 组织管理的基本问题三 组织管理的基本问题 6 6 一 部门化 在组织职能中 管理者应对实现组织目标所必须 的职能和活动进行分组 这个过程被称为部门化 部门是组织设计直接结果 是主管人员为完成规 定的任务有权管理的一个特殊的领域 是同
4、类职位的 集合 1 职能部门化 2 产品部门化 3 区域部门化 4 顾客部门化 5 混合式结构 7 7 二 管理幅度与管理层次 一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次 越多 越倾向于高耸 管理层次较少的组织相对是扁 平型的 管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目 当直接指挥的下级数目是算术级数增长时 主管 领导人需要协调的关系呈几何级数增长 公式 8 8 组织规模 管理幅度与管理层次之 间的关系 在管理幅度给定的条件下 管理层 次与组织规模大小成正比 在组织规模给定的条件下 管理层 次与管理幅度成反比 9 9 有效管理幅度的影响因素 1 工作能力 主管工作能力强 可缩短与下属接触占用时
5、间 下属工作能力强 可减少占用上司时间的频 率 管理幅度可以适当宽些 2 工作内容和性质 主管所处的管理层次 越是接近组织高层的 主管人员 其决策功能越重要 管理幅度较中层 和基层管理人员就越小 1010 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理性事务的多少 处理这些事物所需的 时间越多 则用于指挥和领导下属的时间越少 3 工作条件 助手的配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的接近性 4 工作环境 环境越不稳定 各层次主管人员的管理幅度 就要减小 1111 1 1 职权及其分布的描述 职权及其分布的描述 职权职权 指组织设计中给某一个管理职位所指组织设计中给某一个管理职位所 赋予的做出决策
6、发布命令和希望命令得到执赋予的做出决策 发布命令和希望命令得到执 行的权力 行的权力 职权与组织中的一定职位有关 而与占据职权与组织中的一定职位有关 而与占据 这个职位的人无关 这个职位的人无关 职权的分散比 称为职权的分散比 称为 分权分权 指决策权在 指决策权在 很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上 的组织状态和过程 的组织状态和过程 职权的集中化即职权的集中化即 集权集权 指决策权在很大 指决策权在很大 程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织 状态和过程 状态和过程 既不存在绝对的分权 也不存在绝对的集
7、既不存在绝对的分权 也不存在绝对的集 权 权 三 集权与分权 1212 2 影响集权与分权程度的主要因素 1 经营环境条件和业务活动性质 环境不确定 分权 环境稳定 集权 2 组织的规模和空间分布广度 规模小 集权 规模大 分布广 分权 3 决策的重要性和管理者的素质 重要决策宜集权 不重要决策 管理者素质普遍较高 时 分权 4 对方针政策一致性的要求和决策的重要程度 方针政策的一致性要求集权 重大决策更加集权 次要决策更加以分权 5 组织的历史和领导者个性 个性较强和自信 独裁的领导者 集权 1313 3 过分集权的弊端 1 降低决策的质量和速度 影响决策的正 确性和时效性 2 降低组织的适
8、应能力 3 致使高层管理者陷入日常管理事务中 4 降低组织成员的工作热情 1414 4 4 分权的标志 分权的标志 最根本的标志是要看该组织中各项决最根本的标志是要看该组织中各项决 策权限的分配是集中还是分散 具体地说策权限的分配是集中还是分散 具体地说 判断组织集权或分权程度标志 判断组织集权或分权程度标志 所涉及决策的数目和类型所涉及决策的数目和类型 整个决策过程集中程度整个决策过程集中程度 下属决策受控制的程度下属决策受控制的程度 5 5 分权的实现途径 分权的实现途径 改变组织设计中对管理权限的制度分改变组织设计中对管理权限的制度分 配配 促成主管人员在工作中充分授促成主管人员在工作中
9、充分授 权 权 1515 授授 权权 指上级管理者随着职责的委派而指上级管理者随着职责的委派而 将部分职权委让给对其直接报告工作将部分职权委让给对其直接报告工作 的部属的行为 的部属的行为 其本含义是 其本含义是 管理者不要去做部署能做的事 管理者不要去做部署能做的事 而只做那些必须由自己做的事 而只做那些必须由自己做的事 何为授权 如何进行授权 1616 1 1 任务的分派 任务的分派 2 2 职权的授予 必须使受权者十分明确所 职权的授予 必须使受权者十分明确所 授予他们权限的范围 授予他们权限的范围 3 3 职责的明确 职责的明确 4 4 监控权的确认 授权者应该明白自己对 监控权的确认
10、 授权者应该明白自己对 授予下属完成的任务执行情况负有最终责任 授予下属完成的任务执行情况负有最终责任 要对受被授权者的工作情况和权力使用情况进要对受被授权者的工作情况和权力使用情况进 行监督检查 行监督检查 科学 合理的授权过程的环节 1717 1 1 直线职权 参谋职权及其相互关系 直线职权 参谋职权及其相互关系 1 1 直线关系本质上是指挥和命令的关 直线关系本质上是指挥和命令的关 系 直线人员拥有的是决策和行动的权力 而系 直线人员拥有的是决策和行动的权力 而 参谋关系则是一种服务和协助的关系 授予参参谋关系则是一种服务和协助的关系 授予参 谋人员的只是思考 筹划和建议的权力 谋人员的
11、只是思考 筹划和建议的权力 2 2 将对组织目标的实现负有直接责任 将对组织目标的实现负有直接责任 的部门称为直线机构 而把那些协助直线人员的部门称为直线机构 而把那些协助直线人员 工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门 称为参谋机构 直线职权关系不仅仅存在与直称为参谋机构 直线职权关系不仅仅存在与直 线系统内 参谋机构对其内部人员的管理 本线系统内 参谋机构对其内部人员的管理 本 质上与直线部门对内部的管理一样 也需要依质上与直线部门对内部的管理一样 也需要依 靠直线职权 靠直线职权 四 直线与参谋 1818 1 1 建议权 建议权 2 2 强制协商
12、权 规定在作出决定之 强制协商权 规定在作出决定之 前必须先询问参谋人员的意见 前必须先询问参谋人员的意见 3 3 共同决定权 常在企业必须确保 共同决定权 常在企业必须确保 某项决策得到专家判定的情况下采用 某项决策得到专家判定的情况下采用 4 4 职能职权 被授予一定程度的直 职能职权 被授予一定程度的直 接指挥命令权 通常在参谋人员的专门知接指挥命令权 通常在参谋人员的专门知 识和技能是开展某项工作的重要条件的情识和技能是开展某项工作的重要条件的情 况下采用 况下采用 2 参谋职权的类别 1919 1 1 往往是造成组织运行缺乏效率 往往是造成组织运行缺乏效率 的重要原因之一 的重要原因
13、之一 2 2 要么保持了命令的统一性 但 要么保持了命令的统一性 但 参谋作用不能充分发挥 参谋作用不能充分发挥 3 3 要么参谋作用发挥失当 破坏 要么参谋作用发挥失当 破坏 了统一指挥的原则 了统一指挥的原则 3 直线与参谋的矛盾 2020 1 要求明确直线与参谋的关系 分清双 方的职权关系与存在价值 从而形成相互尊 重 相互配合的良好基础 2 必要时授予参谋机构在一定专业领域 内的职能职权 以提高参谋人员的积极性 3 直线经理要为参谋人员提供必要的信 息条件 以便从参谋人员处获得有价值的支 持 4 正确发挥参谋的作用 2121 五 分工与协调 专业化分工是传统组织设计的一条基本原则 但过
14、分分工的缺点也逐渐暴露 如 分工带来本位主义 强调自我中心 分工造成了工作的单调乏味影响了员工的工 作热情和创造性 加大部门之间的协调工作量 2222 基于对过细分工所产生问题的认识 现基于对过细分工所产生问题的认识 现 代组织设计中出现了两方面的趋势代组织设计中出现了两方面的趋势 机构职能综合化 机构职能综合化 如参谋职能机构设置如参谋职能机构设置 中将职能相似性较高 相互关联较强的工作中将职能相似性较高 相互关联较强的工作 合并在一起 由综合部来负责多项管理职能合并在一起 由综合部来负责多项管理职能 业务流程整合化 业务流程整合化 流程再造 流程再造 BPR BPR business pr
15、ocess reengineeringbusiness process reengineering 2323 非正式组织 是伴随着正式组织的运转而形成 非正式组织 是伴随着正式组织的运转而形成 组织中的某些成员 组织中的某些成员 由于工作性质相近 社会地位相当 由于工作性质相近 社会地位相当 对一些具体问题的认识基本一致 观点基本相对一些具体问题的认识基本一致 观点基本相 同 同 或者由于性格 业余爱好和感情比较相投 或者由于性格 业余爱好和感情比较相投 平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受 并遵守的行为规则 从而使原来松散 随机形成的群并遵守的
16、行为规则 从而使原来松散 随机形成的群 体渐渐成为趋向固定的非正式组织 体渐渐成为趋向固定的非正式组织 任何组织 不论规模多大 都可能有非正式组织任何组织 不论规模多大 都可能有非正式组织 存在 存在 六 正式组织与非正式组织 2424 正式组织正式组织 巴纳德的基本论点 巴纳德的基本论点 正式组织是两个正式组织是两个 或两个以上的人 有意识地加以协调的活或两个以上的人 有意识地加以协调的活 动或力量的系统 这一定义适用于各种形动或力量的系统 这一定义适用于各种形 式的组织 式的组织 正式组织都有三个要素 正式组织都有三个要素 协作的意愿协作的意愿 共同的目标和信息联系 共同的目标和信息联系 2525 正式组织的基本特征 正式组织的基本特征 1 1 目的性 目的性 2 2 正规性 正规性 3 3 稳定性 稳定性 非正式组织的基本特征 非正式组织的基本特征 1 1 自发性 自发性 2 2 内聚性 内聚性 3 3 不稳定性 不稳定性 正式组织与非正式组织的比较 2626 积极作用 1 心理满足 创造和谐 融洽的人际关系 2 提高员工合作精神 3 最终改变正式组织工作情况 消极作用 1 其目
