组织工作ppt课件.ppt

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1、第五章 组织工作 第一节 组织工作的基础 第二节 组织结构 第三节 组织变革 第四节 人员配备 1 上章内容回顾 o 计划章节的主要内容 o 计划工作与组织工作之间的关系 2 第一节 组织工作的基础 一 基本概念 二 管理幅度与组织层次 三 权力 集权与分权 四 直线与参谋 五 部门化 3 一 基本概念 o 1 组织 o 名词 有两个以上人组成的 为了一个共同的目标而 在一起工作彼此形成正式关系的群体 o 构成狭义组织的必备条件 1 二人以上 2 目 的性 3 系统安排 正式的 强制确定的 v 组织工作 管理者为实现组织目标而建立和协调组织 结构的一系列的动态工作过程 结构设计 配备人 员 确

2、定各自职责与职权 协调内部关系 4 o 2 组织工作概念的理解 o 1 组织工作是组织的动态概念 其结果形成组织 o 2 组织工作具有以下特征 v 组织工作是一个过程 分工 划分部门 授权 协调 v 组织工作是一个动态的过程 v 3 组织结构 o 考察组织结构的三个维度 即组织结构的三层含义 o 1 复杂性 内部结构的分化程度 o 2 正规化 靠规则和程序引导成员行为的程度 o 3 集权度 决策权的分布 5 o 1 管理幅度 管理者能有效地直接管理下属的人数 o 管理幅度总是有限的 因此必然产生管理层次 o 组织层次与管理幅度的关系 在规模一定的前提下呈反比 关系 o 2 两种不同的看法 o

3、传统的观点 提倡一定的管理幅度 以便对下级严格控制 o 现代的观点 以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势 二 管理幅度与组织层次 6 o 3 影响管理幅度的因素 o 1 工作能力 上下级的工作能力 o 2 工作特征 复杂程度 标准化程度 上下级沟通状况 o 3 工作条件 计划 目标的明确程度 下属分散程度 o 4 工作环境 内外环境变化 授权状况 o 4 组织层次与管理幅度的两类结构 o 1 垂直式组织结构 A型 管理幅度窄 组织层次多 o 2 扁平式组织结构 Z型 管理幅度宽 组织层次少 o 各有优缺点 那么到底应该采用哪一个呢 7 o 1 关于权力 o 韦伯 传统权 个人魅力权与法理权 o 弗

4、兰奇 o 2 符合专业化原则 有利于共享专业资源 利于培训 o 3 确保高层管理者的权力和威望 o 但是当组织规模扩大后 职能部门化又会带来不利影响 o 1 职能部门之间沟通不良 o 2 各部门只考虑到局部利益 影响总体目标的实现 o 3 对环境变化的适应性差 o 职能部门化一般适用于较小规模的组织 15 o 产品部门化的优点有 o 1 促进特定产品或服务的专门化经营 o 2 经理人员成为所在产业的行家 o 3 贴近顾客 o 4 责任明确 各类产品的经营管理绩效易于评估 o 产品部门化的缺点有 o 1 只注意本产品类的眼前发展 忽视组织目标 o 2 只能重复配置 造成管理成本上升 o 产品部门

5、化多适用于多元化经营的大型企业 16 o 地区部门化优点有 o 1 更有效地处理特定区域所产生的问题 o 2 更好的满足区域市场的独特需要 o 3 有利于培养高级管理人才 o 地区部门化的缺点有 o 1 职能重复 管理成本较高 o 2 只注意本地区发展 易感觉到隔离 o 3 不利于总部高层管理的有效协调与控制 o 许多大公司都采用地区部门化的划分方法 17 o 用户部门化好处是 o 1 能更快掌握顾客的需求变化 并提供优质服务 o 2 可有专家来处理顾客的需要 o 用户部门化的缺点主要是职能重复 容易忽视某一部分 用户 o 过程部门化优点有 o 1 工作活动能更有效流动 o 2 简化培训 员工

6、只需掌握某一环节的技能 o 其缺点有 只适用于某些类别产品的生产 18 劳动分工与统一指挥 o 劳动分工 工作专门化 o 传统观点 越细越好 o 现代观点 适度 o 统一指挥 o 传统观点 不可违背 o 现代观点 可以违背 19 第二节 组织结构 一 组织结构类型选择 二 影响组织结构选择的因素 20 o 一 组织设计的结果 o 形成组织系统图 又称组织树 其水平形态表示分工和部门化 垂直形态表示职权关系 o 职位说明书 也称为岗位标准或工作标准 包括工作名称 主要职能 职责以及相应的职权 o 组织手册 是组织系统图与职位说明书的综合 表示各部门的职责 与职权 每一职位的职责与职权 以及个部门

7、 主要职位 之间的相互关系 一 组织结构类型 21 o 两大类不同的组织形式 机械结构与有机结构 机械的组织结构有机的组织结构 严格的等级关系合作 横向和纵向 固定的职责不断调整的职责 高度的正规化低度的正规化 正式的沟通渠道非正式的沟通渠道 集权的决策分权的决策 二 组织结构 22 o直线型结构 经理 车间主任 车间主任 车间主任 工 段 工 段 工 段 工 段 工 段 工 段 工 段 23 o 直线结构的优点有 o 1 组织关系简明 便于统一指挥 2 成员目标明确 责 权明晰 3 管理成本低 o 直线结构的局限有 o 1 随组织规模扩大 管理幅度过宽 易出现决策失误 2 权力过分集中 掌权

8、者突然离去将给组织重大打击 o 直线结构适用于以下条件 o 1 组织刚刚设立不久 雇员人数较少 且分布集中 o 2 组织面临的环境简单多变 24 o 2 职能型结构 经理 职能部门 1 职能部门 2 基层单位基层单位基层单位 25 o 3 直线职能型结构 经理 计划部财务部生 产 人事部市场部 生 产 车 间 生 产 车 间 生 产 车 间 26 o 直线职能制优点是 可以高效率地从事标准化 专业化 活动 兼有直线制和职能制的优点 o 直线职能制的主要缺点是 各部门只关心自己的目标 缺乏与其他部门的沟通 直线与参谋之间会发生冲突 o 绝大多数从事标准化生产的制造企业都采用这种组织结 构 在稳定

9、的环境下 该组织结构有利于充分发挥生产 的高效率 27 o 4 事业部型结构 股东大会 董事会 董事长 总裁 执行委员会财务委员会 职能部门 1 产品事业部 B产品事业部C 职能组职能组 生产车间 生产车间生产车间 产品事业部 A 职能部门 2 28 o 事业部制组织结构的优点有 o 1 一产品或服务的责任明确由分部经理承担 o 2 有利于总部集中精力考虑企业未来长期的发展战略 o 3 培养高级管理人才的有效形式 o 事业部制组织结构的缺点有 o 1 管理费用高 每个分部相对独立 各分部的重复功能 o 2 各分部之间缺乏有效沟通 甚至激发矛盾 o 适用于采用多样化战略 国际化战略的大型组织 该

10、组织 的产品或服务分散在各个市场 且规模较大 29 o 1 矩阵型结构 总经理 职能部门 1 职能部门 2 职能部门 3 职能部门4 项目经理 项目经理 项目经理 有机式组织设计选择 30 o 矩阵结构采用双重指挥链 一方面 专业分工带来了部门 化的发展 出现了部门经理 另一方面 根据项目的具体要 求 设置了项目经理 对某一特定项目 计划负责 下属员 工既接受部门管理人员的领导 又接受项目经理的领导 o 矩阵结构主要优点是它发挥了职能部门化与项目部门化两 方面的优势 避免了缺陷 它促进专业资源在各项目中的共 享 便于一些复杂而独立的项目之间的协调合作 同时又 保留了将同类职能专家归并一组的好处

11、 o 矩阵结构的最大缺点在于它放弃了统一指挥 造成一定程 度上的混乱 又容易产生权力的争斗 31 o 2 网络结构 核心管理组 独立研发公司 在某国的工厂 广告代理 销售代理 32 网络结构 o 网络组织 各具优势的企业之间的联合 o 虚拟公司 内部资源的选择 外部资源的整合 将组 织的劣势职能社会化或外部化 o 网络组织的最大优点是获得了高度的灵活性 便于适应 动态变化的环境 o 但是它与传统组织相比 缺乏对一些职能部门的有力控 制 特别是制造部门 o 随着信息技术在企业的广泛运用 网络结构会逐渐显示 出它的生命力 33 v 1 战略 o 钱德勒 战略与结构 结构服从于战略 如果最高管理 层

12、对组织的战略作出重大调整 那么就必须修改组织结构 以此来适应和支持战略的变革 v 2 规模 v 3 技术 o 单件 有机 大量 机械 连续 有机 o 任务可变性与问题可分析性 v 4 环境 v 机械结构 稳定环境 有机结构 变化环境 二 影响组织结构设计选择的关键因素 34 技术与结构 单件生产大量生产连续生产 结构特 征 低度纵向分工中度纵向分工高度纵向分工 低度横向分工高度横向分工低度横向分工 低度的正规化高度的正规化低度的正规化 最有效 的结构 有机式机械式有机式 35 手艺技术非常规技术 常规技术工程技术 问 题 可 分 析 性 任务的可变性 不确 定的 确定 的 少量例外很多例外 常

13、规钢铁机械式 手艺制鞋分权 工程桥梁分权 非常规航天有机式 36 第三节 组织变革 一 组织变革的影响因素 二 组织变革动力与阻力 三 组织变革的过程 四 组织变革新问题 五 创新 37 一 组织变革的影响因素 o 1 组织变革 促成组织发展 是为了提高组织成效而 对现有组织进行改造的过程 o 2 两种不同的变革观 o 渐进观 风平浪静观 o 激进观 激流险滩观 o 3 组织变革的影响因素 v 1 战略 v 2 环境 v 3 技术 v 4 规模与发展所处的阶段 38 4 变革的类型 类型内容 结构工作专门化 部门化 指挥链 管理跨度 集权化 工作再设计 技术工作过程 方法 设备 人员态度 期望

14、 认知和行为 39 二 组织变革的动力与阻力 v 1 组织变革的动力 v 1 外部 环境变化 v 2 内部 战略调整 组织成长 o 2 组织变革的阻力 o 1 个体和群体方面的阻力 比如出于对自身利益的考 虑 对变革的误解 不确定性 过去成功经验 o 2 组织的阻力 比如组织结构 惯性 企业文化 员 工价值观的影响 o 3 外部环境的阻力 比如政府 竞争者 40 o 3 克服组织变革阻力的对策 v 1 教育与沟通 2 参与 3 促进与支持 4 谈判 5 强制 6 人事调整 7 操纵 与合作 41 三 组织变革的过程 o 1 卢因的三阶段理论 o 解冻 变革 冻结 解冻 o 2 实施变革需注意的

15、问题 v 1 时机把握 领导者更换 重大环境改变 重大 危机出现 v 2 变革的范围与内容 o 3 变革推动者 o 4 变革的方向 o 5 个人对变革的影响 o 6 评价变革 42 o 3 实施过程 o 1 分析变革的必要性 o 2 了解变革的方法和约束条件 o 3 选择变革战略 o 自上而下推进 自下而上推进 双向推进 o 4 组织变革举措介绍 o 组织扁平化 企业裁员 团队建设 大企业内部 小企业经营 43 四 变革管理的新问题 o 1 组织文化变革 o 2 持续的质量改进与流程再造 o 3 处理员工压力 44 五 创新 o 1 创造与创新 o 创造 Creativity 是指以独特的方式

16、综合各种思想或 在各种思想之间建立起独特的联系的能力 o 创新 Innovation 则是指形成一创造性思想并将其转 换为有用的产品 服务或作业方法的过程 也即 富有 创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用 的结果 45 o 有三类因素可用来激发组织的创新力 o 结构因素 有机式结构 富足的资源 单位间密切的 沟通 o 文化因素 接受模棱两可 容忍不切实际 外部控制 少 接受风险 容忍冲突 注重结果甚于手段 强调 开放系统 o 人力资源因素 高培训和发展投入 高工作保障 有 创造性的员工 2 激发创新 46 第四节 人员配备 o 一 人员配备的任务 程序 o 二 工作分析与人员招聘 o 三 员工培训 o 四 员工考核 47 一 人员配备的任务 程序和原则 o 任务 为组织的每个岗位配备适当的人 o 1 从组织需要的角度去考察人员配备 o 1 使组织机构的每个岗位都有合适的人选 o 2 为组织发展培养管理力量 o 3 维持成员对组织的忠诚 o 2 从组织成员需要的角度去考察人员配备 o 1 提供组织成员发展平台 o 2 不断提高组织成员的素质 48 o 原则 o 因事用人原则