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1、 生产与运作管理 Production 还是2A2B2C 2A2B2C 2A2B2C 还是100A 100B 100C 另外一种情况是 虽然一个流程只做一种产品 但由于制作工艺 特点和设备容量有限 一次最多只能做的数量也成为批量 如面 包制作例子 混合机或烘烤机一次最多只能做100个面包 则最 大批量为100个 因此 在有些情况下 批量可以有管理者自行确定 或根据订单 决定 但在有些情况下 批量受一定的物理限制 批量是100 批量是2 批量是1 四 生产批量与作业交换时间 作业交换时间是指流程中的设备从一种产品更换到另一种 产品时要花费的时间 如调整设备 准备新的工具 量具 更换模具 清洗设备
2、等 由于进行作业交换时设备无法执行有效的工作任务 它会 影响设备的有效利用率 因此这个时间应越短越好 作业交换时间与批量的大小无关 而设备的有效运行时间 是与批量成正比的 作业交换时间长的话 就要考虑批量 大些为好 提高设备的有效利用率 注意 批量的不同安排方式会影响产品的生产节拍和生产周期 批量之间所需的作业交换时间也会影响产品的生产节拍和 生产后期 有些情况下 还会引起新的瓶颈 作业交换时间 1 资本集约度 考虑如何在流程中将人力和设备有机结合 2 资源柔性 指一个生产运作系统能否灵活应对产品品种变化和产量 变化的能力 设备柔性 人员柔性 组织柔性 3 顾客参与 指顾客一什么形式 在多大程
3、度上成为流程的一部分 对服务流程的设计更重要 顾客参与其中某些环节 4 资金预算 改造或新建一个流程要花多少钱 合算否 五 流程设计中要考虑的几个问题 流程可以用流程时间 在制品库存和通过率来度量 所谓流程时间 Flow time 是指加工服务对象从进入系统 如车间 医院 开始 到离开系统为止的时间间隔 在制品 Work in Process WIP 库存是处于流程中的物 料或顾客的数量 顾客希望在尽可能短的时间内得到所期 望的服务 生产商希望在它的生产系统内不要有太多的在 制品 缩短流程时间和减少在制品是生产运作追求的目标之一 第三节 流程的度量 某大学每年招收8000本科生 学制4年 在校
4、本科生 的数量为32000人 即 通过率为8000人 年 本科生 的流程时间为4年 在制品 的数量为32000人 在制品数量 每年入学 或毕业 的学生数量 流程 时间 平均在制品库存 平均单位时间产出 平均流程时间 John D C Little 律特法则 库存平均周转次数 1 平均流程时间 大学生每年的 周转次数为1 4 即4年周转一次 流程的度量 某医务室病人到达和离开情况 输入输出 图 流程的度量 时间就是金钱 如何缩短流程时间 是因为特殊资源所限 有瓶颈 还是工作方法有 问题 前者可能需要增加设备等资源 后者勿须投 资 只要改进工作方式方法就可以缩短流程时间 如并行操作流程中的活动 调
5、整活动的顺序或减少 流程中断现象等 对流程绩效衡量的指标还有很多种 如平均交付期 超 期挂单 订单均衡 工时利用率等不再一一阐述 流程的度量 流程分析与改进的目的可以简要地概括为回答三 个问题 我们现在何处 现状 应在何处 改进的目标 如何到达该处 改进的方法 第四节 生产运作流程分析与改进 在流程分析改进中 为了回答这三个问题 无论是复杂流 程还是简单流程 都包括以下几个基本步骤 1 定义 定义一个需要加以分析和改进的流程 找 出问题比较突出的流程确定要分析的流程以后 绘出 该流程的流程图 2 评价 确定衡量流程的关键指标 用这些指标对该 流程进行评价 以确认所存在问题的程度 或者与最 好绩
6、效之间的差距 3 分析 寻找所存在问题和差距的原因 为此 需要 用到一些分析方法 我们将在下面讨论这些方法 一 分析与改进的基本步骤 4 改进 根据上述分析的结果 提出可行的改进方案 如果有不止一种的改进方案被提出 则需要进一步 对这些方案加以比较 5 实施 实施改进方案 并对实施结果进行监控 用上述步骤2的关键指标对改进后的结果进行评 价 保持改进的持续效果 如果仍然存在问题 则重复以上步骤 续上 流程图是流程分析中最基本 最典型的工具 面包制 作的流程图 作用 流程图能够简单明了地说明一个流程中包括哪些 工作任务 任务之间的先后关系或并行关系 流程中的 停顿 检查 库存等环节 可以使企业各
7、个环节 各个 部门 各个阶层的人员都清楚地看到企业的运作是如何 进行的 通过绘制流程图 可以使大家清楚地看到运作 流程的整体 从而统一认识 这是改进流程的基础 二 流程图的运用 流程图的一般符号 并没有绝对统一的标准 把流程 中任务或活动的性质及相互关系表示清楚即可 任务 流程中有助于使原材料向产品方向变换的行动 库存 原材料 在制品和完成品的停滞与储藏 检查 确认任务是否被有效的执行 决策点 引导其后流程的不同路径 物流流向 信息流流向 流程图的符号 你能画出修理自行车的流程图吗 自行车修理流程图 把胎 打气 打毛 贴合 上带 换气门芯 打毛 剪补丁 检查 方框 菱形加线条 运用起来是个宝
8、任你工序多复杂 透视清楚真是好 加一加 严格把关更牢靠 减一减 换来效率大提高 通一通 部门职能不落空 定一定 有规有矩不争吵 通则不痛 痛则不通 面包制作的流程图 填写修理申 请单 将待修汽车放 在检修台上 汽车毛病 诊断 技工修理 汽车 等待检 修 配件库 存检修 领取 配件 技工 路试 汇集全部 修理资料 送到收 款处 顾客付 款取车 是 否 否 管理部门 路试 是否合 格 是否合 格 是 汽车维修服务部的汽车修理流程 前台与后台服务流程的区分 尤其是服务运作 在制造 专业的产品制作流程中 有时也要区分一个产品的两个不 同生产系统 不同部门中的完成情况 后面的图 当流程比较复杂时 可以分
9、别绘制业务流程图和信息 流程图 流程图可以有不同的详略程度 可以从粗到细 形成 图中图 结构 可以在流程图中添加生产能力 工序完成时间 人员 数目等数据 这样更容易发现问题 流程图的运用问题 前台 后台 流程的区分 填写汽车修理单流程图 前台 后台 欢迎顾 客 询问顾客 姓名住址 确认汽 车牌号 查看汽车 里程表 了解汽车 毛病和修 理要求 必要时检 查汽车 是否对全 部问题检 查完毕 其它建 议 顾客对修 理方案是 否满意 顾客是否 有其它交 通工具 提供交 通工具 结束交谈 与顾客再见 有关数据输 入计算机 在汽车上贴 上修理编号 将有关文件送 到检修台 其它建 议 否 是 顾 客 层 顾
10、客描述汽 车毛病 提 出修理申请 顾客回答有关 修理问题 必 要时由顾客决 策 交付修理单 和款项 记录顾客 描述及其 要求 确定修理 类别并安 排任务 汽车 毛病 诊断 提供 配件 与顾客 交流修 理方案 路试 结果 修理 费帐 单 顾客有 问题时 做解释 管 理 层 技 工 层 得到诊 断报告 要求领 取配件 必要时 提出其 它问题 路试 结果 必要时 再做修 理 汽车修理的信息流程图 流程图不仅是流程设计和流程分析的工具 在生产运作 管理中 很多地方都会用到这样的图表工具 如在工作 研究中 对具体工作流程的分析 或者是站在工艺 工 序 的角度 对具体工艺 工序 流程的分析 或者 是在BP
11、R中对企业整体业务流程的分析 看几个例子 其他应用 快餐馆汉堡包制作流程的工艺流图 操作操作 Operation Operation 检查检查 Inspection Inspection 运输运输 Transport Transport 延误延误 Delay Delay 存储存储 Storage Storage 美国流程图绘制标准 美国ANSI 标准 流程图的运用 操作 当一个实体 object 的特性发生变化 或被 组装 分拆 或准备从事其他操作 检查 运输等过 程 以及与之联系的信息发生或传递 检查 实体被鉴别 质量与数量的检查等 运输 实体除操作以外的物理位置变化 存储 实体被保持或保护
12、以防未授权的使用 延误 实体因条件不具备而不能进入下一步的操作 流程图的运用 其它流程图形式 生产车间 水站 客户 电话订水 送水 送水 统一补水 客服中心 控制中心 其他流程图形式 5W1H与5Why分析法 在进行一个新的流程设计时 实际上需要回答以下 个问题 要做什么 What 做的理由 Why 应该什么时候做 When 应该由谁做 Who 应该在什么地方做 Where 如何做 How 三 流程分析与改进的其他工具 而在进行流程分析和改进时 则需要就上述这些 问题问 为什么 Why 为什么要做 为什么在这个时间和这个地点做 为什么应该由此人来做 为什么需要这么长时间 为什么用这种方法做 5
13、W2H与5Why分析法 续 如果有很充分 合理的理由回答上述这些问题 则一 个流程是比较另人满意的 如果找不出充分的理由回 答上述问题 则说明一个流程的现有运行方式存在问 题 因此通过不断地追问这些问题 可以帮助我们找 到造成现状的原因 我们把这种方法称为 但是并不意味着只能问五个 为什么 而是表示一种穷 追问题原因的方法 5W2H与5Why分析法 续 如果仔细考察构成一个流程的各项工作任务 它们可 以大致分为三类 增值活动 Value Added VA 指能够使产品或服 务的附加值得到提高的活动 例如 面包制作过程中 的烘烤 汽车修理厂的毛病诊断 491面 非增值活动 Non Value A
14、dded NVA 其本身不增 加附加值 但是为了完成增值活动 这些活动是必须 的 它是将流程各项增值活动有机连接起来的 连接 剂 例如 在制品从一个工序向另一个工序的移动 汽车修理过程中填写的配件申请单 VA NVA分析 浪费 Waste 本身既不增值 也不会有助于增值的 活动 例如 等待搬运 重复性的检查 不言而喻 在流程分析和改进中 浪费 是要去除的对 象 非增值活动虽然是必要的 但是由于它本身不增值 所以应该越少越好 此外 它是最容易产生错误 延 迟等使成本大量发生的地方 因此非增值活动是流程分 析中需要重点改进的对象 增值活动本身不是要去除的 对象 但是它也有可能被改进 例如 进一步缩
15、短工作 时间 进一步提高质量等 这种方法可以用来帮助找出改进的重点 VA NVA分析 续 如果流程中所存在问题的原因不是一目了然的 就需 要通过一些工具找出这些原因 在这样的情况下 因 果图和相关图 散布图 就是很有用的工具 因果图和 相关图是被称为 QC七种工具 中的两种 在质量管理 中运用得很普遍 但是 作为寻找问题根源的方法 它们实际上可以运用于企业管理问题诊断的方方面面 包括生产运作流程的分析 通过这些工具的运用找 出问题的真正原因在流程改进中是非常重要的 正所 谓 对症 才可以 下药 因果图和相关图 因果图 鱼刺图 石川图 问 题 因果图和相关图 相关图 1 Elimination取
16、消 现有流程中的各个环节是否 都是必须的 有没有取消的可能 2 Combnition结合 合并 在剩下的不能取消的环 节中 有没有可以合并的环节 3 Rearrangement重排 取消 合并后 剩下的这 些环节有没有可能重排 是否可以将串行环节改为 并行 4 Simplification简化 有没有可能采用新方法新 技术使流程的每一个环节都得到简化 ECRS技术 第五节 业务流程重构 BPR 案例 福特北美汽车公司付款流程重组 福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人 冗员严重 效率低下 他们最初制定的改革方案是 运用信息技术 减少信息传递 以达到裁员20 的目标 但是参观了Mazda 马自达 之后 他们震惊了 Mazda是 家小公司 其应付款部门仅有5人 就算按公司规模进行 数据调整之后 福特公司也多雇佣了5倍的员工 于是他 们推翻了第一种方案 决定彻底重建其流程 福特北美汽车公司付款传统流程 1 采购部门向供货商发出订单 并将订单的复印件送往应 付款部门 2 供货商发货 福特的验收部门收检 并将验收报告送到 应付款部门 验收部门自己无权处理验收信息 3 同时 供货商将产品发票送至
