【新编】项目组织与团队培训课程

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1、8 项目组织与团队 8 1 项目组织 8 2 项目团队 8 3 项目经理 8 1 项目组织 1 定义 项目组织是指为了完成某个特定的项目 任务而由不同部门 不同专业的人员所组成的 一个特别的临时性组织 通过计划 组织 领 导 控制等过程 对项目的各种资源进行合理 配置 以保证项目目标的成功实现 2 设置项目组织机构的原则 n有效管理幅度原则 管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属 的数目 一个主管能直接而有效地指挥下属的人数是 有限度的 既不是愈多愈好 也不是愈少愈好 如何 选择适宜的管理幅度应根据项目的实际情况 考虑以 下因素的影响 领导者面对的问题的复杂程度 才能高低 授权程度 n权责

2、对等原则 n才职相称原则 管理人员的才智 能力与担任的职务应相适应 设计了各种职位 职务之后 就要安排相应的人员担 任工作 或通过培训使其胜任工作 因为每种职位 职务都有其所要求的能力水平 n命令统一原则 n效果与效率原则 2 设置项目组织机构的原则 总经理 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 项目协调 图8 1 职能式组织结构 绿色表示参与项目活动的职员 3 项目组织的类型 优点 p在人员使用上具有较大的灵活性 p技术专家可以同时被不同的项目使用 p部门专家可以编组工作 从而实现相互之间知识 和经验的共享 p当个别人员决定离开项目甚至离开母公司

3、的时候 职能部门就成为保持技术连续性的重要依托 p各职能部门为本职能领域内的专业人员创造了良 好的成长环境 缺点 p项目的各种活动和相应考虑都不是以客户为中心进行的 p职能划分容易导致部门倾向于各自的工作 而往往不以解 决问题为出发点 p在职能型组织的项目中 有时没有专人负责整个项目 导 致项目经理只对项目的某些部分负责 而其他人也要负起 另外的职责 这将造成合作效率低下和混乱 p在项目和客户之间存在着若干的管理层次 导致对客户需 求反应的迟钝和被动 p存在项目局部优化的隐患 p对项目参与者的激励作用很弱 p不便于实现项目的整体管理 总经理 项目经理 职员 职员 职员 项目经理 职员 职员 职

4、员 项目经理 职员 职员 职员 项目协调 图8 2 项目式组织结构 绿色表示参与项目活动的职员 3 项目组织的类型 优点 p项目经理对项目有绝对的领导权 p项目团队的所有成员直接对项目经理负责 p项目从职能部门分离出来 缩短了沟通渠道 p当存在一系列的类似项目时 项目式组织可以保留一部 分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定的成员 p项目的目标是单一的 项目成员能够明确理解并集中精 力于这个单一目标 团队精神得以充分发挥 p权力集中使决策的速度得以加快 整个项目组织能够对 客户的需求和高层管理的意图做出更快的响应 p命令协调一致 每个成员只有一个上司 避免多重领导 p结构简单灵活 易于操作

5、 在进度 成本和质量等方面 的控制比较灵活 缺点 p一个公司常常有多个项目 每个项目有自己的一套机构 可能造成人员 设施和机构的重复设置 p事实上 为了保证技术知识和人力方面的便捷使用 项目 经理往往会囤积大量的设备和技术人员以备不时之需 p纯项目组织会助长执行政策和程序的不一致性 p项目内部即成员与项目之间有着很强的依赖关系 而项目 外部即项目成员与公司的其他部门之间的沟通常常比较困 难 p项目成员缺乏归属感 难以形成长期的职业生涯规划等 矩阵式组织 弱矩阵式组织 强矩阵式组织 平衡矩阵式组织 3 项目组织的类型 总经理 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员

6、 职员 职员 项目协调 图8 3 弱矩阵式组织结构 绿色表示参与项目活动的职员 3 项目组织的类型 图8 4 平衡矩阵式组织结构 总经理 职能经理 职员 职员 项目经理 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 项目协调 绿色表示参与项目活动的职员 3 项目组织的类型 图8 5 强矩阵式组织结构 总经理 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 项目协调 绿色表示参与项目活动的职员 项目经理主管 项目经理 项目经理 项目经理 优点 p项目是工作的焦点 p项目组织是覆盖在职能部门之上的 可以临时从职能部门 抽调所需的人才 所以项目可以分享各

7、个部门的技术人才储 备 当有多个项目时 这些人才对所有项目都是可用的 从 而大大减少项目式组织中出现的人员冗余 p减少项目组成员对项目结束后的忧虑感 项目结束时 有 其职能归属 p对客户需求的相应速度像纯项目组织一样快 也同样具有 灵活性 p矩阵式组织的项目中会有来自行政部门的人员 他们会在 公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性 从而增加 公司领导对项目的信任 p当有多个项目同时进行时 公司可以平衡资源以保证各个 项目都能完成其各自的进度 费用及质量要求 缺点 p职能经理与项目经理需明确职责 平衡权利 p多个项目在进度 费用和质量方面实现平衡是很困难 的 资源在项目之间的流动容易引起项目

8、经理之间的 争斗 每个项目经理都更关心自己项目的成功 而不 是整个公司目标 p多头领导 图8 6 混合式组织结构 总经理 项目A生产工程项目B财务 项目C 3 项目组织的类型 图8 7 组织结构的变化 n对于现有的项目管理 尚没有一种 万能 的组织结构完全适合 以上介绍的三种 组织结构都有其长处和不足 究竟哪一 种组织结构最好 是一个很难回答的问 题 应根据任务条件 组织需要 上下 级报告关系 项目环境等具体情况进行 分析权衡后 再选择合适的组织结构 4 项目组织结构的选择 4 项目组织结构的选择 选择原则 如果开发的项目是一系列采用标准 技术 规模较小的新项目 最好的组织 方式应当是职能式结

9、构 另一方面 长 期 大型 复杂和重要项目的管理更宜 采用项目式组织结构 运用了许多复杂 技术的一个企业则可能会采用矩阵式结 构 8 2 项目团队 1 项目团队的概念 项目团队是为实现一个共同目标而协同工作 的一组成员 项目团队又叫项目组 是为了项目 的有效实施而建立的团队 p必须有明确的目标 p进行有效的分工与合作 p要有不同层次的权利与责任 n塔克曼的团队发展四个阶段模型 形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段 图8 8 项目团队的创建与发展阶段示意图 项目团队的发展阶段 团队精神与团队绩效的关系 形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段 团队精神 工作绩效 图8 9 项目团队成长个阶段的绩效水平与团队

10、精神示意图 p对项目目标的清晰理解 p对每位成员角色和职责的明确期望 p目标导向 p高度的合作互助 p高度信任 有效的项目团队的特点 p挑选有能力的人参加项目工作 项目成员应具有的素质 类似项目的经验 有关方法和工具的专门技术 及经验 商业经验 解决问题的能力 雄心 创 造性 精力 技术 沟通技巧 奉献精神 p挑选性格适宜的项目成员 项目团队的组建 p组建项目组的技巧 项目团队的组建 建立一个基础广泛的项目组 当一个正儿八经的领导 树立并保持项目组的团队精神 争取管理部门的支持 向项目成员通报情况 8 3 项目经理 项目经理的作用 p履行合同作用 p组织 管理作用 p桥梁和纽带作用 p反馈和控

11、制作用 项目经理的15 项职能工作 1确定项目的范围 2 识别项 目干系人 决策人和逐级程序 3 制定详细的任务清单 工作分解结构 4 估计时间 要求 5 制定初步的项目管理流程图 6 确定所需的资源和预算 7 识别项 目要求 8 识别和估计项目风险 9 制定应急计划 10 明确相互关系 11 明确并跟踪项目关键里程碑 12 参与项目阶段的评估 13 保障所需资源 14 管理变更控制过程 15 汇报项 目状态 项目经理权力 p用人决定权 p财务决策权 p进度计划决策权 项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要 求 对项目建设的进度进行检查 调整 并在资源上进行分 配 从而对进度计划进行

12、有效的控制 p技术质量决定权 项目经理应有权批准重大技术方案和重大技术措施 必 要时召开技术方案论证会 把好技术决策和质量关 防止技 术上决策失误 主持处理重大质量事故 从而对项目质量进 行有效的控制 p设备 物资采购决策权 项目经理应有权对采购方案 目标和到货要求 乃至对 由此引起的重大问题作出结论 以确保项目顺利成功 项目经理应 具备的条件 德的素质要求 识的素质要求 知的素质要求 体的素质要求 能的素质要求 强健身体 充沛精力 知识结构 知识水平 管理才能 组织才能 改革现状的胆识 思维敏捷的见识 奉献精神 高尚品德 项目经理应具备的条件 有效的项目经理与低效的项目经理的几 个最重要的特点 有效的项目经理低效的项目经理 有表率作用 有洞察力 技术过硬 有决断力 善于沟通 善于激励他人 必要时能够支持上级领导 支持团队成员 鼓励新观念新思想 表率作用差 不自信 缺乏专业技能和经验 不善于沟通 不会激励他人 如何培养项目经理的技能 p获取经验 p寻求别人的帮助 p自我批评总结 改正错误 p与一些具有你想学习的技能的项目经理进 行探讨 p参加培训项目 p加入一些组织团体 p阅读 p参加志愿者活动