《项目经理小刘的困惑》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目经理小刘的困惑（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、项目经理小刘的困惑1. 本案例版权归大连理工大学管理学院案例中心所有，未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。2. 版权所有人授权中国MBA培养院校管理案例共享中心使用。3. 由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。4. 本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。0引言2008年11月20日，滨海机车车辆有限公司引进日本TOSHIBA公司技术所生产的大功率电力机车顺利下线。在隆重的音乐和热烈的掌声中，铁道部王副部长亲自登上列车剪彩并向项目工作人员表示祝贺，这也标志着滨海机车与日本TOSHIBA的首次技术引进合作项目成功完
2、成。接下来的时间里，小刘一直忙着整理、汇总项目的相关资料和报告，随时准备进行项目成果总结，但是项目总结会还没来得及召开，在规划发展部的一次会议上，吴副部长突然通知小刘，要其立刻接手与庞巴迪公司的合作项目。小刘有些措手不及， “吴部长，TOSHIBA项目我还有些材料需要整理，庞巴迪项目” “TOSHIBA项目都验收了，公司领导很满意，基本结束了。”吴副部长打断了小刘的话“这个庞巴迪项目从项目规模和重要性上都远胜于TOSHIBA项目，公司很器重你啊，你也要好好干，尽快研究个方案我们讨论一下。”吴副部长继续安排着部内其他工作，但小刘再也听不进去，心里不停地琢磨，自己负责了三年的TOSHIBA技术引进
3、项目结束后，公司没有要求自己做出任何形式的总结汇报，也没有得到公司领导对项目执行结果的任何评价或反馈意见，整个项目戛然而止。其实，项目成果虽然获得了领导的肯定，但小刘心里却没有半分激动与喜悦，更像是一种解脱，项目中的诸多问题和难处只有小刘自己最清楚。1. 项目背景那天晚上，小刘回到自己的办公间，只点开了一盏台灯，他已经习惯了这样一个人思考问题。对于TOSHIBA项目三年来的推行过程，小刘至今仍历历在目。TOSHIBA项目引进之前，公司由于主导产品失去市场竞争优势，陷入严重的经营困境中。虽然滨海机车车辆有限公司作为国家重点的机车制造企业，在国家制定的装备工业自主化方针的指导下，一直从事着内燃型机
4、车的研发生产活动，也开发出具有领先技术的内燃机车型。但随着国家铁路大提速的推进，铁路机车技术不断升级，主流机车从传统的内燃型机车逐步过渡到电力机车。在国家铁道部每年的采购清单中，电力机车的比重大幅度提升，而内燃型机车的需求市场萎缩严重，滨海机车虽然也投入了一定的资金研发电力机车，但由于研发周期较长，公司整体利润直线下滑。2004年起，由于国产电力机车在系统集成、转向架、网络控制等关键技术研发方面发展仍不成熟，铁道部迅速转变国内机车发展路线，放弃自主化策略并确定了推进铁路技术装备现代化的“引进先进技术、联合设计生产、打造中国品牌”总体方针。这一方针加速了国内机车企业与国际领先企业的技术合作进程，
5、国内机车企业为了在技术标准上达到铁道部的采购要求，纷纷与英国里卡多公司、美国通用公司和德国西门子公司等国际著名制造企业展开技术合作，通过联合生产和关键部件国产化等方式提高自身技术能力，增强市场竞争力。滨海机车车辆有限公司也抓住这一契机，投入大量资金用于扩充公司高技术设计、研发人员队伍，并引入国际先进的生产制造设备持续提升生产能力。2005年9月中旬，滨海机车开始与日本TOSHIBA公司进行合作洽谈，成功引进了TOSHIBA公司7200千瓦大功率电力机车技术，并获得了第一笔铁道部电力机车采购订单。滨海机车先通过签订采购合同进口日本TOSHIBA公司4台合作机型机车，获取机车的整体架构技术，再通过
6、技术转让合同获得TOSHIBA公司的设计制造资料、技术培训及技术服务，同时TOSHIBA公司对项目首台首件产品提供相应的考核交付服务。公司上下士气大振，大家仿佛都看到了公司的美好未来。2. 新“官”上任滨海机车车辆有限公司是一家具有典型的职能型组织结构模式的生产制造型企业（如图1中所示）。公司设有1名总经理，总体负责生产业务的相关活动；同时设有8名副总经理，按照职能不同具体分管公司的技术开发、生产、销售、采购等运营活动，对总经理负责；为保证副总经理的工作效果，公司在副总经理级别下还选拔了8名副总工程师，分别协助副总经理完成职能化管理工作；副总工程师下设有生产部、技术开发部、工艺部、市场部、质保
7、部等15个具体执行管理工作的职能部门，公司研发、生产、销售所需人力、物力以及资金等资源由职能部门负责组织和协调；职能部门还依据其相关职能权力来管理和监控公司各生产型子单位机车生产各环节的运营活动。9 / 9图1 滨海机车车辆有限公司职能式组织结构图2005年10月，为全力支持日本机车技术引进项目，顺应企业未来的发展战略，经过公司高层领导讨论研究，授命规划发展部副部长吴晓明在部内组建合同保证室，专门负责规划和实施大型技术引进项目。在进行合同保证室人员配置的过程中，吴晓明最先想到的就是小刘。那时的小刘还是滨海机车车辆有限公司动力车间的一名机车动力系统专员。大学毕业后到厂里一直从事技术工作。在国产机
8、车自主化研制的过程中，小刘一直从事机车动力系统的设计工作；同时小刘还利用一切机会学习国外的先进机车动力技术。在研究设计的过程中，小刘常常提出建设性的意见并逐步成为研发中心的骨干成员，还曾经多次独立带领专项攻关小组解决公司的关键技术问题，凭着出色的学习能力和全面的组织能力受到公司研发中心领导的重视。吴晓明是在2004年9月公司开办的第一期“青年干部培训班”结识了作为青年后备干部参加培训的小刘，小刘对机车生产管理、国际机车技术引进以及公司技术发展的一些看法给吴晓明留下了深刻的印象。因此，在吴晓明组建合同保证室时，小刘最先被选为合同保证室中的一员。 与此同时，公司还决定引入项目管理模式，成立公司第一
9、个重大技术引进项目组TOSHIBA项目组。依据公司领导指示，项目组是在企业原有直线职能式组织结构的基础上组建的，由主管销售的张副总经理牵头、主管技术开发的马副总工程师进行主要管理，二人组成了项目的领导层；同时，分管合同保证室的吴副部长辅助管理项目工作，协助张副总总经理和马副总工程师协调项目工作。吴副部长一直认为小刘是一个专业技术能力强、认真谨慎、踏实努力，但又不循规蹈矩，敢于并善于提出问题、有魄力的年轻人，尤其是在青年干部培训班上也学习过项目管理的相关理论。于是经吴副部长推荐，公司任命小刘为该项目的项目经理。此外，为便于项目管理工作的开展，减少资源协调过程中的信息接口数量，公司还将现有生产部、
10、技术开发部、市场部等职能部门按照其联系的紧密程度划分为针对该项目的特定工作组，如将生产部、工艺部、技术开发部三个职能部门划为生产技术组，由工艺部部长担任生产技术组组长。TOSHIBA项目的组织规划结果在公司副总工程师以上级别干部参加的厂务会上公布，并以文件的方式正式发到了各职能部门和分厂主管手中。当小刘得知自己成为了公司第一个重大技术引进项目的项目经理时，激动和兴奋之情溢于言表。小刘心想，这个项目是公司领导层高度重视的项目，关乎公司未来的发展，公司上下都将大力配合；吴副部长和公司领导如此器重自己，自己一定要将这个项目做好，凭借这个项目大展拳脚，干一番事业，以后自己的发展会更好。于是小刘闷在办公
11、室整整三天，按照合同标准提出了一份完整的项目执行计划，吴副部长对小刘的表现大加赞赏，“小刘，你就这样好好的干，这个项目成功了，你的发展会更好的。”小刘也很激动，并向吴副部长保证，“我一定全力完成任务，还希望吴部长和公司领导在项目执行过程中多多的指导和帮助。”就这样小刘带着满腔的热情，投入到项目中。开始的三周，由于公司领导关注较多，项目执行很顺利。但之后，项目工作开始受到多方面影响，小刘也是屡屡碰壁，项目推行困难重重。3. 举步维艰小刘发现，公司经理办公会后下发到各部门的文件中仅提及了对项目负责人和项目经理的任命，却没有说明自己究竟应该负责什么工作，只是模糊的提到，各职能部门要积极配合项目经理开
12、展项目管理活动。在协调各个工作组开展项目工作过程中，每当需要调用工作组内相应职能部门的设备或人力资源完成特定工作时，只要没有明确的公司领导授权，小刘既不能直接从职能部门内调配资源，也不能向该职能部门所在工作组提出申请；而必须先向张副总经理或马副总工程师汇报，获得批示文件后，将批示文件交给工作组组长，再由组长出面与组内职能部门主管协商。可在工作组内部还存在问题，工作组组长是由划分的职能部门主管兼任的，除了与其他职能部门主管拥有相同的直线职能权力外，并没有特殊的项目授权，原则上工作组组长并不能直接决策或协调其他职能部门的资源调配工作。反复沟通协商使项目的每项工作都要花费很长的决策时间，小刘很为项目
13、进度着急，但又不知如何是好。在这种严格的职能直线式组织管理框架内，项目的每一项资源调用都需要遵循公司既定的审批原则。小刘越来越感到这种管理程序与原有的职能管理无异，自己的工作只是根据合同制定进度管理计划，再根据经验监督项目执行情况，并及时向项目总负责人汇报项目信息，提出协调申请。实际上，从职能部门主管、工作组组长到项目负责人马工程师或张总，任何人都可能否决小刘提出的资源协调申请，并且无需直接向小刘解释原因，而小刘也只能被动的接受结果。高层协调，逐层审批的条件下，项目执行和决策的主体完全落到职能管理层面，项目进度、质量等信息更是分散于各职能部门中，并且没有任何部门或人员定期向小刘反馈工作情况，小
14、刘只能通过主动询问、现场观察等方式搜集项目的实时信息，并仅以此方法有限的识别进度风险。小刘还发现自己只要及时汇报、提出申请即可，根本无需对批示文件的执行结果负任何责任。小刘感到自己担当的这个项目经理是有名无实，接二连三出现的矛盾冲突，让小刘既感到愤愤不平而又力不从心，到底自己扮演何种角色呢？同时，小刘也看到处于同样境遇的不光只有他一人，甚至是项目负责人也常常遇到资源协调的困难。2006年6月底是日方对电力机车关键部件技术质量审查的重要节点。偏在这时，电力机车的一个关键部件曲轴出现了质量问题。小刘及时将问题反馈到质量保证组和生产技术组，但是当时恰逢月底绩效考核期，各职能部门都忙于完成当月公司批示
15、文件中所分配的任务，曲轴的质量问题一直没有着手分析原因。小刘自己也不能直接指派部门内专业人员的工作内容，问题一拖再拖，迟迟没能得到解决。小刘觉得再这样拖下去实在不行，如果关键部件质量审查拖期，将影响整个项目的进度，所以只好去找负责TOSHIBA项目的副总工程师老马反映情况，请他出面协调解决问题。老马听后对小刘说，“情况我已经了解了，但是公司的工艺技术问题一直由徐副总工程师负责，我也不好直接插手工艺部门的工作，我先和徐副总工程师商量一下，这个事情还得由他负责解决；时间要是太紧迫，我再向上级领导反应一下，你就继续监督项目的进程就行。”听完马副工程师的话，小刘就一直在心里犯嘀咕，自己这个项目经理，工
16、作到现在，一遇到问题就只能汇报申请，等着领导们定夺，这和车间监管有什么区别；甚至有时汇报给领导也不行，马副总工程师明明直接分管这个项目，却碍于职务级别，不能插手。这个项目到底谁能做主呢，小刘至今百思不得其解。公司的业务考核机制也是小刘一直苦恼的问题。职能部门内部关于项目工作的绩效考核是由规划发展部下设的综合计划室每月统一完成的，小刘所在的合同保证室只能间接的影响考核结果。有时在工作中出现的问题，小刘可以通过向马副总工程师反映项目执行过程中各职能部门的工作完成质量以及配合程度，由马副总工程师决定是否通知综合计划室对其采取相应的处罚措施，但这也都是依据马副总工程师的主观判断，没有参考的标准。小刘是技术人员出身，对管理过程中的人际关系常常考虑不周，处理事情也常常心直口快，也因此吃了不少苦头。刚开始工作时，为了积极推进项目进度，小刘将项目过程中存在的各种问题都如实向马副总工程师进行汇报，也对职能部门的工作提出了不少改进建议。可是，
