方太有限公司销售市场营销管理分析

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1、1方太销售与市场营销管理现状分析 项目中期报告 宁波方太厨具有限公司慈溪 , 2002年 8月 19日汉彬洲企业管理咨询 (上海 )有限公司上海延安东路 700号港泰广场 1009, 200001电邮 : 021 021码A. 报告概述 3B. 方太销售与市场营销战略管理现状分析 7C. 方太销售与市场营销组织管理现状分析 22D. 方太销售与市场营销运作管理现状分析 391. 品牌管理 402. 销售运作管理 513. 物流运作管理 694. 服务运作管理 80E. 整体厨房业务单元现状分析 99F. 汉彬洲咨询的方案设计思路 107本文档只限为汉彬洲咨询客户所用 ,只有在汉彬洲咨询顾问口头

2、陈述之下方为完整 . 除非事先征得汉彬洲咨询的明确同意 ,本文档不得传阅与任何其他第三方3A. 报告概述4方太需要建立理性导向的战略分析到业务计划的战略制定流程 , 选择正确产品战略和渠道战略 , 优化资源配置 方太的产品战略 整体 有较清晰的 在 中高档市场的定位 , 但 由于 缺乏对 消费者 市场的透彻分析 , 产品线的战略定位需要进一步明确 , 同时 方太需要仔细定位各业务单元在总体业务中的角色 方太已定义核心品牌价值定位为设计领先 , 但存在品牌定位的整体统一与进一步丰富品牌价值定位内容的机会 方太的 现行 定价策略 以 内部成本 为 导向 , 缺乏对市场需求与竞争环境因素的充分考虑

3、市场数据显示在中档价格区间有巨大的机会 , 方太制定中档产品定价策略时需更加关注外部市场与竞争的环境 方太现行 的 渠道管理 模式 只是对 片区 基于 历史成因做 简单划分 , 尚未 形成 整体的 销售 渠道管理 统一规划 由于在整体上缺乏清晰的营销战略定位 , 方太的营销资源使用总体采取各区域均衡投入的原则 , 缺乏对机会市场与特殊市场的战略关注 方太尚未界定满足未来业务发展需求的物流配送模式和全国售后服务网络发展的整体规划5方太在销售与市场营销组织层面需要重点关注现有组织结构与职能设计的优化 , 有效的 方太现有销售与市场营销的组织结构能维持现有的基本运作 , 但现有部分职责 (特别是重叠

4、部分以及部门间“界面关联”部分 )设置缺乏清晰的界定 , 存在进一步优化的机会 如何加强横向 (部门间 ,中心间 )与纵向 (自上而下 ,自下而上 )的双向互动的沟通 , 并通过有效的沟通渠道让员工参与更多的决策以及部署、传达决策是方太组织管理中需要关注的问题 销售与市场营销组织的现有绩效管理体系在总部层面需要考虑如何真正通过有效的绩效考核与管理系统让核心管理层承担起相应的责任 , 同时赋予与之匹配的权力 ; 在实地销售组织层面 , 方太需要关注如何结合以长期持续提高为目的的正面激励与控制短期“负面”行为为目的的激励办法 , 同时 , 更多考虑过程相关衡量指标 现有销售与市场营销组织已建立起职

5、业化程度较高的管理队伍 , 在核心管理层面方太需要重点加强“领导力”的培养与训练 , 在实地销售组织中需要尽快建立组织能力发展相关体系 (如培训发展计划、职业规划等、建立相应考核指标等 )6在销售与市场营销运作管理上需要尽快建立品牌管理与渠道管理流程 , 并加强总部对实地的销售管理 方太市场部的主要功能角色仍只是费用控制与支持角色 , 建立品牌管理、产品管理流程是方太营销管理首要面临的机会 方太需要建立以产品经理为核心角色的完整的从项目立项到新产品推出的新产品管理流程 方太现行的财务体系只衡量企业总体利润 , 或简单按产品销售数量分摊固定成本给每个产品线 , 建立产品管理流程需要准确衡量每产品

6、线的财务表现 方太的销售管理只体现在总部对区域销售的目标与费用控制 , 缺乏对实地运作的管理 . 实地销售管理最终是建立对全国零售终端覆盖的管理模式 , 实地销售管理的唯一衡量标准是全国的零售终端表现水平 , 而方太尚未建立完整的全国零售终端网络档案与零售终端表现标准 , 也没有对零售终端表现水平跟踪衡量 销售员制逐渐无法满足方太建立长远的系统化的销售与市场营销管理体系的要求 . 而现行的分公司体系潜在运作有效性、销售费用与财务控制风险等问题 随着外部渠道环境的变化 , 建立渠道管理模式与针对战略重点客户建立重点客户管理模式已成为方太营销管理必须面临的题目7B. 方太销售与市场营销战略管理现状

7、分析8营销战略需要清晰描绘营销管理要实现的远景 , 并制定实现远景的策略今日的方太营销管理 营销战略 营销组织 营销运作 产品 品牌 市场份额 /销售 渠道方太营销管理远景9正确 的营销战略 应是 方太领导层首要关注的题目为什么需要正确的营销战略 ? 给企业提供正确的方向与明确的目标 最大程度优化资源使用 提供获取成功最有效的途径 赢取市场竞争战略的特点 是一种选择与取舍 指出方向 引导集中关注点 领导层关注与承诺 创造性 挑战性目标10为 制定正确的战略 , 企业 需要 建立正式的战略管理流程企业的远景与使命定义战略分析内部分析外部分析战略制定 以理性分析为基础 创造性业务目标、预算与计划的

8、制定战略管理的定期回顾与控制11汉彬洲 咨询从 营销的核心功能战略与支持功能战略 来 审视 方太的营销战略 管理 现状支持功能战略核心营销战略产品战略品牌战略定价战略渠道战略优秀的销售与市场营销基本指标物流战略 服务战略 是否有清晰的战略界定 ? 是否具有理性的战略分析支持 ?12方太的产品战略 整体 有较清晰的 在 中高档市场的定位 , 但 由于 缺乏对 消费者 市场的透彻分析 , 产品线的战略定位有进一步明确的机会?产品品类单品类 多品类 品类扩张高中低方太产品总体战略定位 每品类的市场容量 ? 市场细分 ? 未满足消费者需求 ?输入分析 产品延伸战略 产品战略定位 产品线战略输出战略定位

9、细分市场方太定位现状13油烟机 无疑为方太的战略重点品类业务 , 但方太需要仔细定位各业务单元在总体业务中的角色业务单元战略定位+-+- 企业竞争力市场吸引力灶具消毒柜油烟机新进入单元消毒柜灶具油烟机2001年 2002上半年86%75%11%17%8%3%万元人民币 38224方太业务组成21048+-+- 企业资源投入业务重要性?资料来源 : 汉彬州咨询分析14方太已定义核心品牌价值定位为设计领先 , 但存在品牌定位的整体统一与进一步丰富品牌价值定位内容的机会核心价值定位对品牌价值内容设定简短的、易记忆的、富有灵感的、独特的定义 , 能激发目标消费者对品牌的倾向性 , 如 : 大众甲壳虫

10、: 有趣可靠的小汽车迪斯尼 : 有趣的家庭娱乐 . 方太 : 设计领先战略价值定位核心价值定位的组成部分 , 通常包含 3品牌价值内容 , 陈述品牌的功能性、情感性、经历过程的好处 , 以及品牌的可信理由 , 如 :潘婷 : 深入发根的原维他命方太 : ? 进一步丰富定位内容的机会品牌气质品牌长久的独特的个性、气质特点 , 能长久激发目标消费者的倾向性 , 如 :品客 : 年轻 ,向上 ,不受约束方太 : 30知性而有气质 ,有良好教育背景的女性品牌执行内容 品牌标识少数几项 (一般不超过 3项 )长久固定品牌形式 , 可引起消费者对品牌强烈的认知 ,通常有品牌广告语、背景形象和音乐等方太 :

11、 方太 ,让家的感觉更好 !独特的持续的品牌标识能让消费者直接地认识品牌 , 包括品牌标志、背景色、图案等方太 : 已制定鲜明的品牌标识品牌战略层面品牌操作层面15品牌价值定位是方太品牌的灵魂 , 对方太的长远发展具有战略重要意义 , 有进一步基于对市场与消费者研究作出战略界定的机会功能性需求+源 : 深圳兰邦公司方太品牌研究报告消费者需求分析情感性需求 安全 售后服务 使用效果 材料耐用 功能设计 外观设计 技术含量 实用 可靠 方便 环保意识 健康 实惠 科技 家庭氛围 个性化方太品牌定位 品牌积累分析 消费者品牌认知现状 企业远景 : 厨具第一品牌 竞争品牌定位+ = 设计领先方太品牌战

12、略规划背景?16方太的 现行 定价策略 以 内部成本 为 导向 , 缺乏对市场需求与竞争环境因素的充分考虑定价策略 方法 分析方太现状：变动成本导向 以产品的变动成本为基数 , 预算 50 %的毛利率 , 推导出产品定价 计算方法简单 确保毛利率 缺乏对消费者与竞争产品的考虑 , 潜在较大风险利润率导向 设定利润率目标 (税前净利润 ), 基于对市场销售预测 , 固定成本 , 变动成本结构的财务分析 , 推导出产品定价 充分运用财务预测分析 以净利率为目标 常适用于创新产品推出定价外部市场导向 比较市场上同类产品的定价水平 竞争对手的定价策略 消费者对价格敏感程度测试 成熟市场的新产品推出定价

13、与产品线延伸定价的常用方法 通常结合利润率测算的财务分析模型17市场数据显示在中档价格区间有巨大的机会 , 方太制定中档产品定价策略时需更加关注外部市场与竞争的环境2002消费者预期价格过去一年 1)方太销售收入分布15%29%16%3%28%37%43%28%2002消费者预期价格过去一年 1)方太销售收入分布26%32%18%13%3%26%48%27%300元以下701烟机的消费者预期价格分析 灶具的消费者预期价格分析万元 7833万元 1): 2001, 6- 2002, 7资料来源 : 国务院发展研究中心 , 汉彬州咨询分析18方太现行 的 渠道管理 模式 只是对 片区 基于 历史成

14、因做 简单划分 , 尚未 形成 整体的销售 渠道管理 统一 规划外部渠道环境变化方太渠道现状 基于历史成因对全国作 44个区划分 销售员 , 分公司 , 合资销售公司与总经销等多种形式并存 20务来自于二三级市场 (销售员与分公司所在城市之外的市场 ) 无具体的渠道业务数据 , 但据汉彬洲咨询分析估算 , 80%业务来自 500尚无针对不同渠道的业务发展战略与管理模式 家电专业大卖场连锁业态的迅猛发展 家居超市连锁业态的发展 传统渠道的衰退 各区域市场的巨大差异 渠道创新的机会 , 如厨柜商 , 工程销售等 销售体制转变战略 ? 渠道发展战略 ? 销售组织结构 ? 资源分配 ?渠道战略思考19

15、渠道战略方太现行的物流管理运作只是简单的定单处理与配送服务等基本角色 , 尚未界定满足未来业务发展需求的物流配送模式成本有效型(高 ,中 ,低 )高度创新型(高 ,中 ,低 )快速反应型(高 ,中 ,低 )方太现在的模式符合业务发展需要的未来模式 ? 物流配送战略 /模式库存战略 (补货周期设定 , 库存分布水平 ) 物流运作外包选择 (第三方物流 , 运输外包 /仓储自我管理等 )计划战略 (按库存补货 , 按预测补货等 )物理网络结构20售后服务是厨具家电业务价值链中的重要环节 , 方太尚欠缺对全国服务网络发展的整体规划支持公司未来整体战略的服务战略 服务战略在整体战略中的定位 ? 服务战略选择 ? 差异化战略 低成本战略 领先战略 跟随战略 服务战略目标 /远景 ?战略定位 独立 /非独立部门 ? 自营