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1、商业模式反思 温州石油分公司 周华鹿 案例1 n中国的企业习惯于依靠机会成功 而实际上 最终决定企业前途的是 商业模式 在饮料行业 娃哈哈和农夫山泉在模式上泾渭分明 农夫 山泉擅长传播 创造了很多经典案例 比如农夫山泉借助 农夫山泉 有点甜 的广告 在娃哈哈 乐百氏水都只卖2元的时候 卖出了3元 钱的高价 2003年 统一 鲜橙多 康师傅 每日C 开始热销时 农 夫山泉则推出了 农夫果园 一句 喝前摇一摇 开创了国内混合果汁 新品类 当纯净水 矿物质水大行其道时 农夫山泉又打出 天然水 和 弱碱性水 的概念 在引发业界争议的同时吸引了国内消费者的眼 球 当果汁饮料竞争方兴未艾之时 农夫山泉在2
2、009年推出水溶 C100复合柠檬果汁饮料 又在白领中掀起了一股补C热潮 其2011 年重磅推出 东方树叶 茶饮料 又在市场上引发风潮 n 与农夫山泉相比 饮料行业中的老大娃哈哈在产品创新上要稍逊 一筹 其 营养快线 复合果汁牛奶饮料 实际上是步河北小洋人 妙恋 乳 的后尘 其后推出的 呦呦奶咔 则是跟进麒麟 而HelloC则是跟随 农夫水溶C100 尽管一直采取跟随策略 娃哈哈却始终占据行业领 导者地位 哇哈哈的优势又在哪里呢 案例2 n中旺集团投资的 五谷道场 方便面上市后 凭借陈宝 国代言的电视广告和一句 非油炸 更健康 产品诉求 颠覆了整个方便面行业 面对康师傅 统一 华龙 等巨头 五
3、谷道场 选择了以 非油炸 来进行市场切 割 尽管此举在业内引发了强烈的集体反击 但 五 谷道场 却成功地借此吸引了消费者和经销商的眼球 从而迅速地实现了市场扩张 n 2006年 五谷道场 完成全国市场布局 产品 呈现一片旺销势头 当年实现销售额5亿多元 但是 由于前期广告投入过高 加之在产业基地建设上 冒进 五谷道场最终因为资金链断裂而折戟沉沙 不得不 委身 于中粮集团 案例3 n雅客V9成功上市之后 业内质疑声很多 有人认 为V9只是一个短线产品 雅客的渠道体系和组织 机能并没有同步提升 事实并非如此 n 2004年 2010年 雅客公司导入分销联合模 式 终端表现模式 KA运作模式 品类管
4、理模式 联动分销模式 利润中心模式等 对营销组织 体系和销售管理体系进行优化整合 因此 雅客 战略转型的成功并非V9和传播炒作的成功 而是 商业模式的成功 案例4 n一些企业的产品并非石破天惊 实际上 就算是 普通的产品 如果在商业模式的光环之下 一样 可以取得成功 绿盛是一款休闲食品 也许从产 品上看并无太多过人之处 然而这款产品却取得 了空前的成功 其定位于中国第一网络食品 独 创 R V非竞争性战略联盟 将产品嵌入网游销售 将产品植入游戏 产品同时也是游戏人物中的 能量补充剂 实现了游戏与产品双重赢利 为休 闲食品行业开创了一条崭新的发展之路 商业模式的本质 价值链创新 n价值链是企业运
5、营过程中一系列关键活动的组合 而企业的运营过程就是由若干条不同的价值链所组 成的 通过对价值链的分析 我们不仅可以看到企 业整体的价值是如何体现的 更可以看到企业内部 每一项关键活动的价值 通过这种分析 我们能够 明晰 企业在营销过程中创造了什么样的价值 这 些价值能不能够推动企业的持续成长 抑或在竞争 中赢得持续的优势 更为重要的是 通过价值链的 分析 企业可以不断修正和提升价值链中的各个环 节 从而使整条价值链能够很好地串起来 不至于 因为某些点表现差而导致整条价值链的 断裂 这就 是 链式商业模式的内涵所在 从价值链的角度制定 的营销战略 我们不妨称之为 链式营销 案例5 n2005年
6、娃哈哈 营养快线 在市场上攻城略地 仅 用两年时间 销售规模就超过了20亿元 从而占 据了 牛奶 果汁 这个细分饮料品类的第一把交椅 实际上 第一款上市的牛奶果汁复合饮料并非 营养快线 而是当时河北小洋人集团出品的 妙恋 乳 只不过其销售区域主要集中在华北市场 并 没有在全国市场进行扩张 娃哈哈进入这一品类 后 凭借雄厚的经济实力以及强大的渠道网络 迅速超越了小洋人 这引发了我们的思考 差异 化在什么情况下才有效 案例6 n近年 中国服装业兴起了一股 ZARA 热 其商业模式在中国 轰动一时 n ZARA的成功在于 通过重新构建价值链形成了独有的商 业模式 也即 快时尚 一般服装从设计到生产
7、运输 销售 的周期为90天 180天 而ZARA的这一过程仅需15天 从而 实现了同一季度内多次产品更新 ZARA实现了12天 15天的 反应型生产配送 而中国大多数企业从接单到产品上市需要90 天 ZARA绝大多数的产品都在当季生产 季前生产比例只有 10 15 而中国服装企业的季前生产比例几乎是100 ZARA每年推出12000个新款 而中国服装企业只有2000款左 右 ZARA的库存周转率大约为每年11次 而中国服装企业只 有大约3次 价值链环节 n可以分为内 外两大部分 价值链 外在 环节直接和 消费者的需求相对应 是商业模式的核心部分 不 能让消费者体验到的商业模式是无效的 价值链
8、外 在 环节的内容主要包括 1 对业务 即产品或服务 的定义 2 对终端形态或售卖方式的界定 3 对交 易方式的界定 价值链 内在 环节则是企业在内部或 合作伙伴之间所形成的关系 是与 内在 环节的联结 与强化 n价值链 内在 环节的内容主要包括 内部各部门之间 的组织形式或者协作方式 外部合作伙伴之间的合 作方式 对于价值传递渠道的选择三个部分 下面 我们对其进行分别阐述 并探讨如何打通价值链 天堑变通途 如何打通价值链 n理顺价值链 外在 环节 n 终端业态的定义 n 对交易方式的界定 n 疏通价值链 内在经络 n 如何实现战略协同 n 产品层面合作 联销体模式 n 品牌层面的合作 专营商
9、模式 n 组织层面的合作 部门化模式 n 资本层面的合作 资本化模式 n 对价值传递渠道的选择 理顺价值链 外在 环节 对业务的定义 n 案例7 亨利 福特对汽车的定义是大众化的廉价交通工具 他有一句名言 顾客可以选择他想要的任何一种颜色 只要 它是黑色 其商业模式在于不断追求生产效率而使消费者能 购买到更便宜的汽车 福特将效率和成本发挥到极致 却忽略 了消费者的个性化需求 n 洞察到消费和个性化需求后 通用的斯隆提出了着名的 不同钱包 不同目标 不同车型 市场细分战略 根据价格范 围对美国汽车市场进行了细分 每个通用汽车品牌的产品都针 对一个细分市场 雪佛兰针对低端市场 凯迪拉克则瞄准高端
10、市场 通用由此重新定义了汽车 不只交通工具 更是消费者 身份和地位的象征 同时由于福特汽车公司始终坚持在单一市 场中提供单一车型 低端的 T 型车 其老大地位最终被通用 取而代之 案例8 n柯达曾是一个时代的象征 但是现在柯达正 面临业绩的持续下滑 2009年6月 美国柯 达公司宣布停止生产拥有74年历史的 Kodachrome品牌胶卷 这意味着一个时代 的结束 由于柯达对数码市场的犹豫不决 导致它最终痛失这一巨大的市场 尽管后 来柯达奋起直追 但英雄迟暮 柯达从一个 领导者成为一个追随者 具体操作上 企业可以从以下3个方面 着手 n终端业态的定义 终端运营创新在商业模式中至 关重要 因为这是
11、企业与消费者直接接触的地方 产品和服务都将在这里被消费者感知 体验和 购买 n 对交易方式的界定 企业可以用免费的产品和 服务去吸引用户 然后再用增值服务或其他产品 收费 免费就是交易方式的一种 是企业与消费 者之间对于价值交付的约定 n 疏通价值链 内在经络 案例9 n业态创新 对于企业的重要性与日俱增 海澜之 家就在国内开创了一种全新的男装品牌专卖店零 售业态 定位于 男人的衣柜 将品牌专卖店打造 成为 一站式男装自选品牌专卖店 在品类上共有 17个大系列 5000多个品种 产品齐全 可满足 成年男性从上到下 从内到外 从正装到休闲 涵盖一年四季所有的服装服饰产品 海澜之家在 售卖上采取的
12、是独创的 无干扰自选按铃式服务 模 式 店铺面积为200 500平方米 通过业态创新 海澜之家真正实现了连锁化发展和快速崛起 案例10 n上海的永琪美容美发店的商业模式就是售卖会员 充值卡实现的 一张卡价值从数十元到数千元不 等 购买充值卡的会员可以享受到较多的优惠 而永琪则可以用预收的会员费大举开店圈地 然 后再继续售卡 融资 圈地 循环往复 从而获 得整体规模的快速发展 n 实际上 交易方式的核心在于充分利用顾客 的利益心理和风险心理降低其交易门槛 然后再 透过其他的手段或者关联销售方式来获取额外的 利润 挣钱的并不是在表面的环节 往往隐藏在 其运营的深处 案例11 n企业仅凭 外在 环节
13、的创新不足以构建起成 功的商业模式 必须在 内在 环节上加以配 套才能获得成功 海尔就是这方面的成功案 例 从激活 休克鱼 到包括基于订单流程的 组织体系 SST 索偿 索赔 跳闸 的内 部薪酬机制 日清日高的管理体系以及目前 所推行的以自主创新SBU为特点的 人单合 一 模式 都体现的是内部商业模式变革的 力量 如何实现战略协同 n事实上 价值链 内在经济 之间的联系 厂商之间 建立合作对于构建商业模式至关重要 n 合作方式是构成商业模式的重要环节 企业的 外部合作伙伴包括下游的渠道合作伙伴以及上游 的供应商合作伙伴 而目前不少企业与合作伙伴 的合作 在价值链上其实是割裂的 无论是供应 商还
14、是渠道商 企业和合作伙伴往往都习惯于在 价值链上的部分环节占据控制权 但却没有将整 条渠道价值链打通 从而造成不必要的资源消耗 产品层面合作 联销体模式 n 案例12 娃哈哈就是靠着十几年如一日的坚持不懈 将 联销体 打 造成纵横全国的庞大网络 联销体模式应该是产品层面上最合适的厂 商战略合作模式 因为它很好地解决了厂商在渠道价值链上的共享 n 联销体这种厂商战略合作模式是单纯依赖经销商和弱化经销商为 物流配送商两种情况外的 第三模式 即通过构建厂商联销体 使厂 商在渠道价值链的各个环节展开共同协作 是整合而非割裂 联销体 模实现了低成本高效率运作的分销和厂商双方边际效应的最大化 经 销商转型
15、为一个综合的渠道服务商 与厂家共同打造完善的网络销售 平台 由此实现对资源的高效整合 在共享销售平台的基础上 经销 商可以专注于渠道拓展 终端覆盖 物流配送 订单处理 销售预测 渠道维护 客情关系建设 而企业则可以在平台上开展渠道规划 政策制定 产品组合 渠道管控 终端管理 促销推广 售后服务 评估督导 销售培训等不同的专业职能 从而与经销商达成一种整合 互补的效应 并使厂商之间的博弈程度减小到最低 品牌层面的合作 专营商模式 n厂商在品牌层面的合作 可以分为两种模式 其一 厂家只和一家经销商合作 而经销 商也只经营一个厂家的品牌 其二 厂家只 和一家经销商合作 经销商在某一个品类领 域只经营
16、一个厂家的品牌 这样 经销商实 质上成为厂家的专营商 或某个品类领域的 专营商 案例13 n宝洁在2005年曾对渠道进行大力整合 其目的就是为了将经销商打 造成专营商 为此还不惜砍掉了部分实力强大但不愿专营宝洁的经销 商 另一个方面 经销商在这种模式下 其不安全感也会增加 这也 就要求厂家要在各方面充分保障经销商的利益 n 这种合作模式在大宗消费品行业或者耐用消费品行业要常见一些 这些行业毛利空间较大 品种繁多 占用资金多 耗费精力大 采 用这种合作模式要容易一些 像服装行业的经销商基本上都是品牌专 营商 多年来都是和一家企业共同打拼 收获的回报往往也很可观 而对于像食品这样的快速消费品行业 采用这种模式需要有一定的条 件 比如 产品种类要很丰富 产品毛利空间相对较高 产品销售绝 对额较高 厂家对市场的推广力度较大等 n 广东立白在洗衣粉市场之所以大获成功 除其在产品上 不伤手 的 定位诉求 更重要的在于其采用了专营商的厂商战略合作模式 由此 保证了立白集团的销售政策能够得以100 的执行 从而避免了大多 数新品在推广初期难以做到位的弊病 堪称中国本土日化行业的厂商 合作经典 组织层面
