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1、人力资源总监绩效评估的方法附完全实用表格 第一节 员工绩效评估的方法 我们通常可以将员工绩效评估的方法划分为比较法、特性法、行为法、结果法、质量法，下面分别对其进行介绍。一、比较法 员工绩效评估的比较是指评价者拿一个人的绩效去与其它的人进行比较，从而确定每位被评估员工的相对等级或名次的方法。这种方法通常是对员工的工作绩效或者是价值从某方面进行全面的评估，并且根据评估结果设法对在同一工作群体中工作的所有员工进行排序。一般来说比较法可分为：排序法、强制分布法以及配对比较法。（一）排序法 排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。等级或名次可从优至劣或由劣到优排列
2、。比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。排序法可分为简单排序法和交替排序法。（1）简单排序法是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)进行排序。（2）交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单进行审查后，从中找出工作绩效最好的员工列为第一名，并将其的名字从名单上划去。然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一名，也把其名字从名单中划去。随后，在剩下的员工中管理者再找出一名工作绩效最好的员工将其排为第二名，找出一名最差的员工列为倒数第二名，以此类推，直到将所有的员工排序完。 （二
3、）强制分配法强制分配法同样是采取排序的形式，只不过对员工绩效的排序是以群体的形式进行的。强制分配法是按照事物“两头小，中间大”的分布规律，把评估结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据各自的规模和百分比确定各等级的人数的方法。强制分配法会迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据员工个人的工作绩效来将他们进行归类。因此，此方法得出的结果是一个相对的概念，比如说，即使一位管理人员手下的所有员工的绩效水平都高于平均水平，这位管理者也会被迫将某些员工的绩效评价为“无法让人接受”。例如1，在绩效最差的部门中(无法让人接受)，只能有1的员工能够得到最高一级的绩效评价(TF绩效最佳的前5)，而在绩效最好的
4、部门中(卓越)，则可以有8的员工获得最高等级的评价。表4 绩效评价等级目标分布的建议性指南根据部门绩效确定目标员工的绩效等级部门绩效评价等级员工绩效评价等级等级类型卓越（%）优秀（%）高标准（%）有改进余地（%）无法接受（%）TF：前5%TQ：前20%OU：突出VG：很好GD：好TF：最差的5%10NA：无法接受相对相对绝对绝对绝对相对绝对82071161775 251575 52127881107910PR：正在进步不适用资料来源：The Coference Board，New York CityData supplied by Merck & Co.; chart by Kevin j.
5、Murphy, University of Rochester.例2、表5 强制分配法评估内容员工工作绩效绩效等级最好较好一般较差最差百分比1025302015员工姓名A_B_-J_K_-P_Q_-W_U_-H_X_-（三）配对比较法配对比较法是管理者将每一位员工与工作群体中的所有其它每一位员工进行一对一的两两比较，如果一位员工在与另外一位员工的比较中被认为是绩效更为优秀者，那幺此人将得到1分。在全部的配对比较都完成之后，管理者再统计一下每一位员工获得较好评价的次数(也就是对所得分数进行加总)，而这便是员工的绩效评估的分数，然后根据员工所获分数将员工进行排序。配对比较法对于管理者来说是一项很花
6、时间的绩效评价方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下只有10个员工的管理人员必须进行45次(即109/2)比较。然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位管理者所必须进行的比较次数就上升到了105次(即1514/2)。如果需对n个员工进行评估则需进行n(n1)/2次的比较。例如管理人员如需对5个员工进行绩效评估则需进行10（54/20次比较，具体比较如表6-6所示。表6-6 配对比较 员工姓名ABCDEA-1111B0-111C00-11D000-1E0000-表6-7 配对比较法的评估结果员工姓名配对比较胜出次数名次 E41D3
7、2C23B14A05二、特性法员工绩效评估的特性法是指评估者主要评估员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功是非常有利的特性。在使用这种方法之前，我们需要对那些被认为对企业的成功是非常有利的特性，诸如主动性、领导力、竞争力、创造力、沟通能力等一一加以界定，并且根据这些特性来对员工绩效绩效评估。（一） 图评估尺度法图评估尺度法(graphic rating scales)是最常用的一种绩效评估的方法。此方法使用前必须确定两个因素，一为评估项目，也即从哪些方面评估员工绩效；二为评定每一项目分为几个等级。在使用过程中，评估者每次只要考虑一位员工，然后从中圈出一个与被评估员工具有某一种特性的程度最为
8、相符的分数即可。表68是一家制造业公司所采用的图评价尺度等级的例子。在表中我们可看到的，在一张清单中所列举的每一项特性都要被根据一个五分(或其它的分数)评估尺度来进行等级评估。表69是一个按照工作质量、工作数量、工作知识、和工作协调四个方面、每个方面分5个档次的对员工进行绩效评估的例子。图尺度评价法既可以为评价者提供大量的不同点数(“自由尺度”)，也可以给评价者提供一种具有连续性的点数，评价者只要在这个连续段上作出一个复选标记即可(“连续”尺度)。图评价尺度法的优点：（1）考核内容全面，打分档次可以设置较多。（2）实用而且开发成本小。它的缺点是：（1）被评估者的绩效评估分数受评估者的主观因素影
9、响比较大，对评估项目诸如：工作范围、工作数量、工作知识、可靠性以及合作性等进行确切的定义。（2）这种方法没有考虑加权，每一被评估的项目对于员工绩效评估的总结果都具有同样的重要性。（3）此种方法得出的绩效评估结果不能指导行为，员工并不知道自己该如何改善自己的行为才能得到高分，也不利于绩效评估的反馈。这种方法比较适用于评估工作行为和结果都比较容易被了解的员工。 表8 图评估尺度法举例下列绩效要素大多数职位都是非常重要的。请你对这些绩效要素进行评估，并将相应的分数圈起来。评价尺度绩效维度知识沟通能力判断力管理技能质量绩效团队合作人际关系能力主动性创造性解决问题能力优秀5555555555良好4444
10、444444中等3333333333需要改进2222222222不令人满意1111111111资料来源：美雷蒙德A偌伊，约翰霍伦拜克，拜雷格哈特，帕特雷克莱特着.人力资源管理：赢得竞争优势.第三版.刘昕译.北京：中国人民大学出版社，2001年 表9 图评估尺度法举例姓 名： 职 务：评估项目评级记位得分工作质量5 10 15 20 25太 不 基 很 最粗 精 本 精 精糙 确 精 确 确确工作数量5 10 15 20 25完 完 完 超 超成 成 成 额 额任 任 任 完 完务 务 务 成 成极 较 一差 差 倍工作知识5 10 15 20 25缺 不 一 较 很乏 足 般 好 好工作协调5
11、 10 15 20 25差 较 一 较 很差 般 好 好总分资料来源：张德主编.人力资源开发与管理.第二版.北京：清华大学出版社，2001图评估尺度法还可以进行一定的修改、补充，表10是对一位汽车工人进行绩效评估的图表，该表并没有在评估表上给出分数，其目的是为了使评估者避免分数的干扰，从而使评估者给出更为准确的分数，分数由人力资源部门在事后计算并且加上了评语，有助于提供更丰富的绩评估信息。表10 图评估尺度法举例请根据下表评估员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适的等级上画勾（）。同时你可以自由地进行相应的评价。1工作所需要的知识对其工作的各个阶段及有关知识的理解需要指导具备自己工作及相关的知
12、识有比自己工作及相关情况更多的知识评价：在汽油发动机方面特别在行。2首创性创造新想法及推动工作进展的能力缺乏想象力可达到必需的要求通常很有创见评价：问到时候，一般有好想法；不问的话就不说。有时有点缺乏自信。3操作关注工作，能够操作浪费时间需要认真监督稳定、愿意工作特别能干评价：布置工作都能完成。4工作质量工作的完整性、整洁和正确需要改进通常能达到要求一直高质量评价：他做的工作总是质量最高的。5工作量接受工作的数量应该增加通常能达到要求一直高产出评价：如不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。资料来源：根据Arthur Sherman, George Bohlander, Scott Snell, Managing Human Resource(11thedition), Highlights in HRM-2, p320改编。张德主编.人力资源开发与管理.第二版.北京：清华大学出版社，
