《平衡计分卡管理》PPT课件.ppt

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1、平衡计分卡管理 提供全方位咨询 一 导入平衡计分卡选择合适的部 门的标准 提供全方位咨询 l选择实施第一个平衡计分卡项目的最 合适的部门时 应考虑七方面的因素 下面我们对这些因素逐一进行分析 平衡计分卡需求实施范围各种资源 各种数据赢得参与者的支持赢得高层 管理者的支持战略 提供全方位咨询 战略 平衡计分卡 需求 实施范 围 各种资源 各种数据 赢得参与 者的支持 赢得高层管理 者的支持 选 择 平 衡 计 分 卡 的 七 个 标 准 提供全方位咨询 l战略 l影响决策的最重要的标准是所考虑的 部门是否有前后一致的战略 l平衡计分卡是一种旨在将战略转化为 各种目标和指标的工具 以便估计和 判断

2、战略实施的有效性的方法 提供全方位咨询 l如果离开了战略这个根本问题 那么 最终你很可能只是收集了一堆财务 指标与非财务指标 而无法将它们联 系起来描述你的战略 l如果缺乏清楚地描述战略的这种因果 关系 那么 将以判断平衡计分卡某 个方面的改善是否会对其他主要指标 产生预期的影响 提供全方位咨询 l事实上 当你采取一系列与某个清晰 的战略无关并且相互冲突的行动时 便可能产生不利影响 提供全方位咨询 l赢得高层管理人员的支持 在实施平 衡计分卡的过程中 高层管理人员的 支持是必不可少的 如果你的领导不 认同平衡计分卡的目标和目的 不相 信平衡计分卡的好处 那么你的努力 将会陷入严重的困境 高层管

3、理人员 必须在语言上和行动上为平衡计分卡 做出表率 提供全方位咨询 l3 对平衡计分卡的需求 需要考 虑你想选择的部门是否有实施平 衡计分卡的重要目标或目的 是 否对更新他们的绩效评价体系有 明确的需求 提供全方位咨询 l4 主要管理人员和主管人员的支持 高层管理人员的支持是成功实施平衡 计分卡的关键 但是 在高层管理人 员依靠平衡计分卡信息做出战略决策 的同时 我们同样依重管理人员和一 线主管在工作中使用平衡计分卡 提供全方位咨询 l在自上而下的将平衡计分卡逐级落实 到每一个层次时 整个企业组织的认 同和重视可以使绩效突飞猛进 因此 当你选择实施平衡计分卡的部门时 要如实地评估你将依赖其参与

4、和支持 的管理团队和主管人员 提供全方位咨询 l5 企业的实施范围 选择的部门应是 企业有代表性的价值链中的一系列作 业 它们应具有战略 特定顾客 具 体流程以及经营和管理活动 提供全方位咨询 l如果所选择的部门具有活动范围窄 职能性强的特点 那么 设计的平衡 计分卡也会有面窄且具有职能性的特 点 提供全方位咨询 l6 数据 这一标准包括了两个因素 首先 该部门是否具有绩效考核的文化 虽然 现代企业的每一部分都应该使用各种绩 效指标 但你在首次尝试时应选择曾使用 过各种绩效指标的部门 提供全方位咨询 l其次 该部门是否能提供所选用的各 种绩效指标需要的数据 如果该部门 难以获得有关当期绩效指标

5、的数据 他们将不愿意或不可能去寻找最终平 衡计分卡所需的数据 提供全方位咨询 l7 各种资源 l你无法自己构建析的管理体系 l平衡计分卡是由投身于共同的伟 大目标的人组成的团队完成的 l要确保你所选的部门乐意并且能 够提供充分的资源来实施平衡计 分卡 提供全方位咨询 标准得分权重总分理由 战略30 支持30 需求15 参与者的支 持 10 实施范围5 数据5 资源5 总分 总体评价 平 衡 计 分 卡 项 目 评 价 表 提供全方位咨询 平衡计分卡团队的角色和职责 角色职责 高层发起人主导平衡计分卡项目 为团队提供有关战略和方法的背景信息 保持与高层管理人员的沟通 保证团队的资源 人力和财务

6、在整个企业内激发对平衡计分卡的支持和热爱 平衡计分卡团队领导者组织会议 计划 跟踪并向全体听众报告团队成果 为团队提供平衡计分卡方法的思想引导 保证团队获得所有相关的背景资料 向高层发起人和高层管理人员提供反馈意见 通过指导和支持建立一支有效的团队 团队成员提供有关业务部门或职能部门的专门知识 为各自的高层管理人员提供信息并影响他们 在他们的部门充当平衡计分卡的使者 从整体的最佳利益行事 组织变革专家提高企业变革问题的认识 调查影响平衡计分卡项目的变革问题 与团队一起工作 提出消除与变革相关风险的思路 提供全方位咨询 实 施 团 队 平 衡 计 分 卡 指 标 图 保持顾客的满意度 增加平衡计

7、分卡 知识减少返工 共享知识 实现 目标 确保团队 参与 提高技能 掌握各种工 具 财务稳 定性 设计符合所有利益相关者愿望的平衡计分卡指标 目标各项指标 顾 客 构 面 C3 高层管理人员对平衡计分卡的满意 C2 平衡计分卡的修改 C1 对实施平衡计分卡有认识的员工比例 内 部 业 务 流 程 构 面 I2 准时完成计划任务的比例 I1 讲解平衡计分卡 向全体听众 的次数 学 习 与 成 长 构 面 E3 已找到的可提供给团队的资源比例 技术 平衡计分卡文献等 E2 参加平衡计分卡高级培训活动的团队成员比例 E1听众100 出席的团队会议比例 财 务 构 面 F1 项目预算差异 提供全方位咨

8、询 l 实 施 团 队 平 衡 计 分 卡 指 标 图 财务稳 定性 确保团队 参与 提高技能 掌握各种工具 财务稳 定性 设计设计 符合所有利益相关者愿望的平衡计计分卡指标标 目标标各项项指标标 顾顾 客 构 面 C3 高层层管理人员对员对 平衡计计分卡的满满意 C2 平衡计计分卡的修改 C1 对实对实 施平衡计计分卡有认识认识 的员员工比例 内 部 业业 务务 流 程 构 面 I2 准时时完成计计划任务务的比例 I1 讲讲解平衡计计分卡 向全体听众 的次数 学 习习 与 成 长长 构 面 E3 已找到的可提供给团队给团队 的资资源比例 技术术 平衡计计分卡文献等 E2 参加平衡计计分卡高级

9、级培训训活动动的团队团队 成员员 比例 E1听众100 出席的团队团队 会议议比例 财财 务务 构 面 F1 项项目预预算差异 提供全方位咨询 l 财务构面体现的是约束条件 即 项目预算总额 而在大部分的 营利性企业中 它体现的是总体 目标 提供全方位咨询 二 平衡计分卡的开发计划 l1 使平衡计分卡最有绩效的会议建议 l 确定目标 开会是为了分享信息 产生建 议还是其他的事 l 明确期望得到的结果 在这个阶段希望做 到什么 l 评估出席者 没人喜欢一点作用也不起的 会议 明确需要哪些人出席 对那些对于 实现结果不是必需的人只是发给会议记要 就可以了 提供全方位咨询 l 角色安排 事先决定由谁

10、筹备会议 谁 当记录员 谁当抄写 l 做好事先准备 事先给与会者提供相关 的资料并强调做好准备工作的重要性 l 准时 养成准时开会 准时结束的习惯 不要为迟到者重复他们漏掉的内容 提供全方位咨询 l2 计划阶段 l在开始构建平衡计分卡之前 你必须做好 准备 l计划阶段包括以下几个方面 l第一步 明确平衡计分卡的目的 l第二步 选择合适的机构部门 提供全方位咨询 l第三步 赢得高层管理人员的支持 l第四步 组建平衡计分卡团队 l第五步 拟定项目计划 l第六步 制定平衡计分卡项目的沟通计划 提供全方位咨询 l3 开发阶段 l开发平衡计分卡的框架如下 l第一步 l收集并发背景资料 l平衡计分卡是描述

11、战略的工具 因此 团 队必须充分接触有关企业组织使命 远景 价值 战略 竞争地位和员工核心能力 的背景资料 l动用战略小组和市场小组等内部资源帮助 你做到这一点 提供全方位咨询 l第二步 l制定或确立使命 价值 远景和战略 l根据第一步所收集的信息 应能够对 企业组织的关键主题达成共识 l如果缺少平衡计分卡的部分或全部的 原始材料 那么 就应与高层管理人 员一起解决这些问题 提供全方位咨询 l第三步 l与高层管理人员面谈 l在第一次与高层管理人员面谈时 团队要 收集有关企业组织竞争地位 未来取胜之 道烃及各种可能的平衡计分卡指标等方面 的反馈意见 提供全方位咨询 l 第四步 l 确定平衡计分卡

12、各个构面的目标和指标 在这 一步 团队要决定平衡计分卡的哪个构面适合 你的企业 并基于企业的战略转化设计每个构 面的目标和指标 l 高层管理人员研讨会 争取高层管理人员对团 队制定的目标和指标的认同 获得并考虑高层 管理人员的建议 l 收集员工的反馈意见 在管理人员和员工中进 行民意测验 以确保他们相信平衡计分卡反映 了对整个企业有价值的关键因素 提供全方位咨询 l第五步 l建立因果关系链 l一个良好的平衡计分必须能够通过所 选的各种指标之间的一系列相互联描 述战略 提供全方位咨询 l第六步 l设立指标的目标 l如果缺乏针对指标的目标 那么 将无法 判断付出的努力是否得到了期望的成效 l数据只

13、是说明问题的一半 而设立的目标 得的成效提供了一个基点 l设立目标是整个实施过程中最困难的一件 事 提供全方位咨询 l第七步 l制定持续的平衡计分卡实施计划 l将有关经营成果的责任逐级分解到企 业组织的基层 将预算和计划与战略 目标相联系 经营成果与奖酬制度相 联系以及经营结果的报告都是忍气吞 声经营活动 提供全方位咨询 l4 平衡计分卡项目的沟通 l沟通计划的目标包括以下内容 l 建立企业组织各个层次的人对平衡计分 卡的认同感 l 教育全体人员认识平衡计分卡的重要概 念 提供全方位咨询 l 赢得关键的相关利益者对平衡计分 卡项目的认同与支持 l 鼓励人们的参与 l 激发对平衡计分卡的热情 l

14、 确保团队的结果得到迅速有效的传 播 提供全方位咨询 l沟通计划的要素 l制定计划的最简单的方法便是运用5W 法 谁 WHO 什么 What 何 时 When 哪里 Where 为什 么 Why l实施细则如下 提供全方位咨询 l 目的 信息 什么 为什么 l描述计划的信息内涵 l所有的沟通计划都要列出信息传递者 的 关键信息 l平衡计分卡有不少关键信息 包括如 何适应战略实施 对其他变革活动的 作用 所代表的新的管理理念 l沟通计划还应包括时间安排 项目状 况 制定工作及教育 提供全方位咨询 l 参与者 谁 l在项目实施过程中对信息有需求的特 定个人或团体 l参与者因项目的规模和实施范围而异

15、 提供全方位咨询 l 频度 何时 沟通的时间安排取决于 参与者的需求 l 传播途径 哪里 如何 描述用来传播 信息的方法 这取决于人们的需求 在科 技发达的今天 对传播途径的选择完全取 决于你的想象力 如面对面的会议 小组 交流 项目计划 简讯 内部互联网 研 讨会 午餐会 信息牌 电子邮件等 提供全方位咨询 l 沟通者 谁 l负责传递信息的个人或小组 l沟通计划内一定要包括 术语索引表 l每个企业都会使用略有不同的术语来描述 绩效管理 一个公司所说的 行动 在另 一个公司则被称为 目标 你所说的 关键成功因素 在别处被称为 关键绩效 指标 l根据下列标准在整个过程中定期对目标人 物进行调查并

16、对你所作的努力进行评估 提供全方位咨询 l 无接触 从未听说过平衡计分卡项目 l 有意识 听说过项目 但不知道是怎么 回事 l 有基本认识 了解平衡计分卡及一些个 别的效果 l 认识较深 了解平衡计分卡对个人及企 业的影响 l 接受 支持平衡计分卡及其带来的变化 提供全方位咨询 平衡计分卡项目沟通计划表 参与者目的频度传播渠 道 沟通者 高层管 理人 员团 队 赢得认 同 消除障 碍 汇报进 展 防止意 外 每两周 直接传 播 高层发 起人 管理层 传递目 的 解释概 念 汇报进 展 赢得认 同 每两周 电子邮 件 管理导 会议 文件 领导或 团队 成员 全体员 工 传递目 的 介绍概 念 消除误 解 汇报进 展 每个月 电子邮 件 简讯 大会 项目团 队成 员 项目团 队 跟踪进 展 分配工 作 评判期 望 每周 团队会 议 备忘录 领导 提供全方位咨询