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1、运营管理制度体系文件FXNJZLBZ03 组织绩效管理标准 FXNJ-ZL-BZ-03组织绩效管理标准1.目的为规范方兴地产南京公司（以下简称“方兴南京”）组织绩效管理和分析评价工作，引导隶属管控的项目公司制订与方兴南京战略统一的工作目标，对方兴南京及各项目公司的业绩全面检测、分析、和考核评价，改善组织行为，调动积极性，主动性和创造性，以达到公司整体战略目标。 2.适用范围本标准适用于方兴南京公司。 3.定义绩效评价委员会方兴南京总经理担任主任，其他公司领导担任副主任，战略运营部、财务管理部、HSE管理部负责人担任委员。 战略运营部为绩效评价委员会的执行机构4.职责4.1.绩效评价委员会职责a
2、.统筹开展公司的绩效管理工作。 b.负责公司的绩效评价制度的设计、宣传、培训以及实施过程的控制和总结，根据实施的实际情况及时改进绩效考核评价方案。 c.组织开展公司的日常绩效评价工作，提交绩效评价报告，提请召开公司绩效评价会议。 4.2.战略运营部职责4.2.1.作为绩效评价委员会办事机构，具体执行委员会相关工作职能，包括a.起草、修订公司组织绩效管理规程及相关管理办法。 b.拟定公司年度绩效目标、拟定各项目公司绩效评分卡。 c.督促、指导各项目公司做好绩效管理各环节工作。 d.对公司组织绩效及项目公司绩效评分卡进行客观公正的评价。 e.接受组织绩效申诉并予以恰当处理。 f.做好绩效归档工作4
3、.3.项目公司总经理职责a.根据公司战略运营部及绩效评分卡要求，确定项目公司年度绩效目标，带领全体员工努力实现既定目标。 4.4.部门负责人职责a.作为部门绩效管理的第一责任人，对部门整体绩效负责，有权利和义务与公司领导就部门绩效目标的设定、绩效完成情况评价、改进措施等问题进行探讨，带领部门员工努力完成本部门的绩效目标。 5.管理规程5.1.基本程序5.1.1.组织绩效必须遵循以下基本程序a.制定绩效目标。 b.实施绩效辅导与过程控制。 c.进行绩效考核及绩效反馈。 d.有效运用绩效结果。 5.2.公司组织绩效5.2.1.绩效管理周期分为年度绩效和季度绩效。 5.2.2.绩效管理内容5.2.2
4、.1.公司组织绩效包括运营指标、战略职责、管理提升、任务落实等内容。 5.2.2.2.项目公司绩效评分卡包括财务视角、战略视角、运营视角、组织视角、加减分项等内容。 5.2.3.绩效目标制定5.2.3.1.公司年度组织绩效目标、项目公司绩效评分卡均依据方兴地产对南京公司的绩效评分卡进行分解和细化，经公司绩效目标确认会讨论确定；5.2.3.2.公司各部门年度、季度绩效目标依据公司年度组织绩效目标进行分解和细化，由战略运营部提报，经公司经理办公会议研究讨论，由总经理与部门负责人双方签字后确定。 5.2.3.3.公司一季度、年度组织绩效及项目公司绩效评分卡的目标制定在方兴地产下发方兴南京绩效评分卡后
5、20个工作日内完成；公司二至四季度组织绩效目标于季度末的20日前组织公司各部门开展，次季度第一个月的15日前完成。 5.2.3.4.公司组织绩效目标制定模板示例参见公司组织绩效目标制定表（附件FXNJ-ZL-BZ-03-B01）。 组织绩效目标模板及其指标、权重等内容，随公司发展需要而持续优化调整。 5.2.4.项目公司绩效评分卡目标制定模板示例参见项目公司年度绩效评分卡（附件FXNJ-ZL-BZ-03-B02）。 5.2.5.绩效辅导与过程控制5.2.5.1.绩效管理是一个持续沟通的过程。 公司分管领导与各部门负责人通过充分沟通共同确定绩效目标，并对目标实施情况进行过程监控。 战略运营部负责
6、每周通报各项工作完成情况及风险提示。 5.2.5.2.公司年度绩效目标、项目公司绩效评分卡通过季度组织绩效考核进行过程控制。 5.2.5.3.季度绩效目标通过经理办公会、业务协调会、各项专题会等形式进行过程控制，战略运营部对各部门季度绩效目标进行不定期的跟踪、检查和督促。 5.2.6.组织绩效考核与反馈5.2.6.1.每季度末，战略运营部制定各项考核模板，牵头组织各部门对部门组织绩效目标完成情况进行自评，并完成“部门合作”互相评价。 次季度第1个月15日前，战略运营部代表绩效评价委员会对各项绩效目标的实际完成情况进行初步评价，与各部门沟通后，提交总经理进行终评。 成绩确定后，由战略运营部及时向
7、各部门反馈，并在经理办公会上进行点评，各部门绩效最终成绩由总经理签字确认后备案。 5.2.6.2.公司年度部门组织绩效考核与季度绩效考核程序基本相同，一般于南京公司绩效成绩确认15日内确定各部门年度绩效成绩，由战略运营部及时向各部门反馈，并在年终工作会议或经理办公会上进行点评，最终成绩由总经理签字后备案。 年度部门组织绩效考核中，配合度、合作与服务内容取四个季度的平均分。 5.2.6.3.每年中，战略运营部代表绩效评价委员会对项目公司绩效评分卡完成情况进行评价，并在年中工作会议上进行点评；每年12月底，战略运营部制定项目公司绩效评分考核模板，先由各项目公司进行绩效评分卡自评，再组织公司各相关业
8、务部门对项目公司自评进行评价，最后由总经理进行终评，一般在年终工作会议上进行点评。 5.2.6.4.考核标准采用百分制，基于以下通用标准，针对每项工作从数量、质量、时间、成本、他人评价等方面来综合考核。 参见下表:评分目标达成情况90（含）分以上远远超过目标。 实际完成工作超过计划目标20%及以上，所做工作远远超过要求。 80（含）至89分超出目标。 实际完成工作超过计划目标5-20%，所做工作超过要求。 70（含）至79分达到或基本达到目标。 实际完成工作与计划目标差异在5%以内，所做工作基本达到要求；如正好达到目标或符合要求，建议为75分。 60（含）至69分没有达到目标。 实际完成工作未
9、达计划目标，差距在5%以上，所做工作未达到要求。 60分以下远未达到目标。 实际完成工作与计划目标差距达20%以上，所做工作远远没有达到要求。 5.2.6.5.考核依据a.财务指标，以财务部、成本部等相关部门提供数据为考核依据。 b.战略职责，以战略运营部重点工作记录表认定记录为考核依据（附件FXNJ-ZL-BZ-03-C02）。 c.内部管理，部门配合度以根据部门工作配合评价及与总部专业条线沟通质量评价为考核依据；淬金行动以行动方案执行情况为考核依据；管理提升以精益管理成果及流程体系建设计划完成情况为考核依据（附件FXNJ-ZL-BZ-03-C03）。 d.任务落实，以战略运营部会议跟进事项
10、清单完成情况为考核依据（附件FXNJ-ZL-BZ-03-C04）。 5.2.6.6.考核结果分为A、B、C、D四类，比例原则上为A类20、B类65、C类和D类15%，其衡量标准如下a.A类高度认同和力行公司价值理念，相对优秀的完成绩效目标，并具有优秀发展潜力的部门。 b.B类能够认同并遵守公司价值理念，比较好的完成绩效目标，有一定发展潜力的部门。 c.C类能够认同并遵守公司价值理念，但属于与既定绩效目标有一定差距的部门。 d.D类距离公司价值理念有一定差距或难以完成绩效目标的部门。 5.2.7.绩效结果应用5.2.7.1.组织绩效结果是部门季度奖金包、年度奖金包分配的直接依据。 5.2.7.2
11、.组织绩效为C类，本部门内员工不能出现A类，组织绩效为D类，本部门内员工不能出现B类或以上。 5.3.调整机制5.3.1.原则上，绩效目标一经制定不能调整，如因客观或外部环境变化、自然灾害等导致目标无法完成的情况，可在绩效目标要求时间节点前15天以上，填写绩效目标调整申请表（附件FXNJ-ZL-BZ-03-B01）申请调整，经公司总经理审批后可按调整后的绩效目标执行。 5.4.绩效申诉5.4.1.如果对考评周期内绩效管理工作有重大异议，可向战略运营部提出绩效申诉。 5.4.2.绩效申诉填写绩效考核申诉表（附件FXNJ-ZL-BZ-03-B02）。 5.5.其他战略运营部应根据公司要求，做好公司
12、和项目公司组织绩效档案管理工作。 6.附件6.1.FXNJ-ZL-BZ-03-B01公司组织绩效目标制定表6.2.FXNJ-ZL-BZ-03-B02项目公司年度绩效评分卡6.3.FXNJ-ZL-BZ-03-B03项目公司组织绩效目标制定表6.4.FXNJ-ZL-BZ-03-B04绩效目标调整申请表6.5.FXNJ-ZL-BZ-03-B05绩效考核申诉表6.6.FXNJ-ZL-BZ-03-C01项目公司绩效管理手册6.7.FXNJ-ZL-BZ-03-C02重点工作记录表6.8.FXNJ-ZL-BZ-03-C03流程体系建设计划6.9.FXNJ-ZL-BZ-03-C04会议跟进事项清单。 内容仅供参考
