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1、企业风险管理及企业风险管理及 内部控制制度框架内部控制制度框架 主要内容 n n 中国企业面临的挑战中国企业面临的挑战 n n 风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其 重要性重要性 n n 风险管理的概念与思路风险管理的概念与思路 n n 内部控制与业务流程重组内部控制与业务流程重组 n n 内部控制实务内部控制实务 授课目标 n n 风险管理的概念和思路风险管理的概念和思路 n n 实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素 n n 风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性风险管理与内部控制制度关键
2、因素的系统性及相关性 协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架 包括包括 一 中国企业面临的挑战一 中国企业面临的挑战 电子商务电子商务 虚拟组织虚拟组织 数字化集成数字化集成 知识经济知识经济 信息高速公路信息高速公路 正在改变整个商业世界正在改变整个商业世界 合并与收购合并与收购 WTO WTO 全球化全球化 世界经济的发展趋势 表面现象 迅速的迅速的逐步的逐步的 改进改进 改进流程改进流程 新的管理软件新的管理软件 重组 重组 合并 分立合并 分立 战略联盟战略联盟 重新定位重新定位 综合成本管理综合成本管理 综合质量管理综合质量管理 变革变革 价
3、值链重新设计价值链重新设计 企业文化重新定企业文化重新定 位位 速度速度 战术上的战术上的 战略上的战略上的程度程度 世界经济的发展趋势 转变动力 目前在中国企业里观察到一些现象 n n 上级部门考核缺乏具体可操作性的指标 指标往往单向考核 造成企业上级部门考核缺乏具体可操作性的指标 指标往往单向考核 造成企业 为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利 用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善 用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善 n n 成功的企业领导忙于应付政府活动 上级会议 参观
4、经验介绍等 而成功的企业领导忙于应付政府活动 上级会议 参观 经验介绍等 而 真正花在企业经营上的时间越来越少 结果几年之后 企业经济效益严真正花在企业经营上的时间越来越少 结果几年之后 企业经济效益严 重滑坡 重滑坡 n n 企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展 内部关系裙企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展 内部关系裙 带风严重 带风严重 n n 尽管企业内部会议众多 但部门之间各自为政 缺乏正常的沟通环境 尽管企业内部会议众多 但部门之间各自为政 缺乏正常的沟通环境 经常会议结束问题照旧 经常会议结束问题照旧 n n 老总忙于解决具体事务 缺乏全方位的考虑企业
5、发展 老总忙于解决具体事务 缺乏全方位的考虑企业发展 n n 战略定位不明战略定位不明 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位 无法企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位 无法 组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力 n n 组织架构紊乱组织架构紊乱 组织架构不能配合企业战略的实施 难以整合提组织架构不能配合企业战略的实施 难以整合提 升资源升资源 n n 业务流程松散业务流程松散 业务部门之间联系松散 职能重叠 缺乏信息共业务部门之间联系松散 职能重叠 缺乏信息共 享机制 无法为企业创造附加价值享机制 无法为企业创造附加价值 n n 激励机制不足激励机制不足 缺
6、乏全面完备的绩效评估制度等激励机制 人才缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制 人才 的成长落后于企业的发展的成长落后于企业的发展 n n 信息技术缺乏信息技术缺乏 信息系统较落后 信息技术运用程度较低 难以信息系统较落后 信息技术运用程度较低 难以 为企业提供决策支持为企业提供决策支持 n n 资金管理低效资金管理低效 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能 造成企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能 造成 资金运用的低效率资金运用的低效率 这些现象的背后原因是这些现象的背后原因是 中国企业转型面临的挑战 n n 员工观念落后 难以接受新的管理理念员工观念落后 难以接受新的管理理念 n n 大部分
7、员工缺乏管理的专业背景与技能 难以接受新的管理体系和不大部分员工缺乏管理的专业背景与技能 难以接受新的管理体系和不 适应与国际接轨的管理运作方式适应与国际接轨的管理运作方式 n n 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感 并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感 并对于企业变革存在抵触 n n 员工习惯于在平均主义的环境中生存 对打破现有分配体制有一定的员工习惯于在平均主义的环境中生存 对打破现有分配体制有一定的 顾虑顾虑 n n 企业缺乏集成的信息系统 内部条块分割明显 各自为政 员工对打企业缺乏集成的信息系统 内部条块分割明显 各自为政 员工对打 破现有的运作体系有疑虑破现有的运作
8、体系有疑虑 n n 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道 以便于管理政策的全面管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道 以便于管理政策的全面 贯彻及实施情况的及时和准确反馈贯彻及实施情况的及时和准确反馈 中国企业的当务之急 全方位完善运作架构 n n 如何拟定一个企业经营战略 组织架构 业务流程 信息系统 绩效如何拟定一个企业经营战略 组织架构 业务流程 信息系统 绩效 考核等多方面紧密配合的整体方案考核等多方面紧密配合的整体方案 n n 如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构 以企业资源系统为如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构 以企业资源系统为 龙头来建立内部信息共享龙头来建立内
9、部信息共享 n n 如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 n n 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能 以求与如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能 以求与 国际水平接轨国际水平接轨 二 风险管理与内部控制在二 风险管理与内部控制在 企业管理中的地位及其重要性企业管理中的地位及其重要性 企业管理的整体框架 n n 企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上 对组织架构 业务流企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上 对组织架构 业务流 程 以及业绩评估三个元素进行整合 并取得信息技术的充
10、分配合与支持 才程 以及业绩评估三个元素进行整合 并取得信息技术的充分配合与支持 才 能全面提升管理水平 能全面提升管理水平 n n 组织架构及业绩评估中最主要的就是组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素人的因素 经经 营营 战战 略略 信信 息息 技技 术术 业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构 环环 环环 市市 场场 境境 境境 业业 行行 经经 营营 战战 略略 信信 息息 技技 术术 业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构 环环 环环 市市 场场 境境 境境 业业 行行 企业管理 以经营战略为先导 n n 企业在面临外部市
11、场环境和行业竞争的压力时 首先需要调整的是其经企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时 首先需要调整的是其经 营战略 以适应市场的变迁 营战略 以适应市场的变迁 整体解决方案以经营战略为先导 n n 寻求企业潜在的商业机会及威胁 探讨企业未来发展目标和方向 寻求企业潜在的商业机会及威胁 探讨企业未来发展目标和方向 n n 确定企业必须具备的竞争力 明确企业的共同愿景并拟定具有综合性确定企业必须具备的竞争力 明确企业的共同愿景并拟定具有综合性 及可行性的行动计划 及可行性的行动计划 将来将来 客户客户 目前目前 目前目前 产产 品品 市场渗透市场渗透多样化多样化 产品开发产品开发 将来将来 现在
12、现在 企业价值动态模型 有形资产 土地 建筑物 机器设备 存货 财务资产 现金 应收帐款 投资 权益 与资金提供者的关系 员工 供应商 员工 供应商 合作伙伴 客户资产 顾客 渠道 关联企业 组织资产 领导能力 创新能力 经营战略 知识管理 组织架构 信息系统 企业文化 业务流程 品牌 智慧财产 价值动态模型启示 n n 资产可以是有形的也可以是无形的资产可以是有形的也可以是无形的 n n 资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源 n n 资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的 可控制的和非可控制的资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的 可控制的和非
13、可控制的 n n 各类资产都具备产出的能力各类资产都具备产出的能力 n n 资产都具有生命周期资产都具有生命周期 n n 资产管理应体现在价值的创造 而不是价值摧毁资产管理应体现在价值的创造 而不是价值摧毁 n n 资产来自于内部以及外部的价值资产来自于内部以及外部的价值 未来企业关注点调查 客户满意度客户满意度 员工保持度员工保持度 收入增长收入增长 利润边际利润边际 净运营边际净运营边际 技术投资技术投资 品牌认知率品牌认知率 市场份额市场份额 公司在股东中的形象公司在股东中的形象 资产回报资产回报 股东投资回报股东投资回报 市盈率市盈率 专利和新产品开发专利和新产品开发 0 20 40
14、60 80 1000 20 40 60 80 100 关键绩效指标关键绩效指标 国有企业的战略目标的基本要求 n n 国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值 n n 缺乏有效的缺乏有效的风险管理风险管理及及企业内部控制企业内部控制机制 是影响国有企业机制 是影响国有企业 战略贯彻到位的主要因素战略贯彻到位的主要因素 相互信任 关系 市 场 持续发展集成性的 产品与服务 高效的运作机制 电子商务 客户 关系管理 战略性采购 国有企业的战略方向 战略一 强化高效运营机制 n n 明确集团明确集团 控股公司与子公司控股公司与子公司 下属公司的
15、责任与权力关系下属公司的责任与权力关系 n n 建立能够实时提供管理和财务信息的建立能够实时提供管理和财务信息的ERPERP系统系统 n n 降低企业运营成本降低企业运营成本 战略二 建立客户关系管理系统 建立客户关系管理系统 建立客户关系管理系统 n n 建立企业客户档案 客户服务中心建立企业客户档案 客户服务中心 n n 建立客户信息的反馈体系建立客户信息的反馈体系 n n 制定客户服务的标准模式制定客户服务的标准模式 战略三 策略性采购 n n 运用计算机网络 与供应商建立虚拟化企业 强化与供应商运用计算机网络 与供应商建立虚拟化企业 强化与供应商 的合作关系的合作关系 战略四 定义核心
16、业务 n n 优化企业的核心业务优化企业的核心业务 n n 企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业 n n 企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地 战略五 选择目标市场 n n 在选择目标市场时 首先要着眼于国内市场 侧重于国内市场在选择目标市场时 首先要着眼于国内市场 侧重于国内市场 的需求与发展 同时兼顾国际市场的需求与发展 同时兼顾国际市场 n n 目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求 战略六 发展集成化的产品 n n 集成化产品着眼于满足客户的需求 而不是企业的生产能力和集成化产品着眼于满足客户的需求 而不是企业的生产能力和 技术技术 n n 针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品 企业战略经营架构图 战略 形成 外部环境分析 客户满意程度 主要成功因素风险评估 理想及使命确定 战略定位 战略改进评估和控制 特定战略 执行 经营计划 内部因素分析 行业 市场竞争分析 全球最佳借鉴 诊
