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1、 第五章 薪酬水平及其外部竞争性 开篇案例 联想的薪酬就这样和国际接轨 3 1 自联想收购IBM PC业务后 一家中国企业如何设计一种兼顾本 土和国际行情的国际薪酬体系 一直受到人们关注 如今 杨元庆 2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上 这样的收入在美国也不算低了 但我们内部员工的工资却比美 国低多了 一位不愿透露姓名的联想集团员工说 联想集团虽然 从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整 员工薪酬体系也发生 了相应变化 但与国际化接轨的目标还没有实现 我该怎么办 开篇案例 联想的薪酬就这样和国际接轨 3 2 高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示 杨元庆
2、2005财年的年薪为2175 万港元 是前年度的424万港元的4倍多 联想集团董事及高薪人士 的酬金 由前年度的1270万港元 升至去年度的1 75亿港元 激增 12 8倍 杨元庆 以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部 分 很显然 联想高管的薪酬率先与国际化接了轨 联想收购IBM PC后 对国内员工的基薪和福利都有所调整和补 充 比如增加年金 养老金 补充医疗保险 而对国际员工 基薪 不降 但在激励上更兼顾挑战性和可实现性 开篇案例 联想的薪酬就这样和国际接轨 3 3 员工薪酬国际化需要软着陆 联想收购IBM PC后 薪酬制度一直是个令人关注的话题 毕竟 双方的收入落差太大 据了解 联
3、想的策略是原IBM员工薪酬在3 年内 至2008年 不变 据原IBM员工透露 以基本工资计 不加奖金 员工福利与员工期权 IBM员工7倍于联想员工 显然 要想实现公平 三年之内 联想必须完成两件事 一是 制定一套完整的薪酬方案 这套方案既需要满足联想员工 也需满 足原IBM员工 二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪 酬方案平稳过渡 联想薪酬调整的大方向是 在原联想薪酬体系上 或对原联想 员工 增加固定工资比例 降低可变薪酬比例 在原IBM工资的体 系上 或对原IBM员工 降低固定工资比例 增加可变工资比例 同时 逐步上调联想员工整体收入 最终 联想员工实现薪酬一体 第一节 薪酬水平及其
4、外部竞争性决 策 薪酬水平及外部竞争性的作用 吸引 保留和激励员工 薪酬水平在企业吸引和保留 员工方面的重要性是显而易见的 控制劳动力成本 薪酬水平的高低和企业的总成本支 出密切相关 尤其是在一些劳动密集型的行业和以低 成本作为竞争手段的企业中 塑造企业形象 酬水平对于企业形象本身的意义也很 大 它不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上的相 应定位 同时也显示了企业的支付能力以及对于人力 资源的态度 竞争性薪酬政策选择之一 领袖政策 较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者 高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用 较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本 有助于改进员工的工作
5、 绩效 较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪 酬 从而节省薪酬管理的成本 较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷 同时有利于提 高公司的形象和知名度 不过 充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力 调整数据以反映组织薪资水平政策 领袖政策 对数据进行调整以全额反映来年预期的市场增长幅度 薪资水平调整至年底的预期水平 在全年中都比市场 水平高 在年底与市场水平持平 竞争性薪酬政策选择之二 追随政策 力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞 争对手相等 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与 劳动力市场上的竞争对手相同 避免使组织在产品定价或者在维持高质
6、量劳动力队伍 方面处于不利地位 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势 调整数据以反映组织薪资水平政策 追随政策 4 对数据进行调整以半额反映来年预期的 市场增长幅度 4 薪资水平确定在半年以后的水平上 在 上半年薪资水平高于市场水平 但是在下 半年中低于市场水平 竞争性薪酬政策选择之三 拖后政策 制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸 引潜在员工的能力 如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益 那么 这会增强员工的承诺性以及培养合作精神 而这可能会 有利于提高生产率 调整数据以反映组织薪资水平政策 拖后政策 对数据不进行调整 即不考虑来年可能出现的市 场增长 薪资水平确定在年初的竞争
7、性水平上 结果导致 自己的薪资在全年都低于市场水平 竞争性薪酬政策选择之四 混合政策 一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策 4 关键技术群体的薪资高于市场水平 4 其他群体的薪资低于或等于市场水平 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策 4 薪酬总额高于市场水平 4 基本薪酬低于市场水平 4 奖励性薪酬或奖金高于市场水平 4 福利等于或高于市场水平 第二节 薪酬水平决策的主要影响因 素 外部竞争性与劳动力市场 产品市场 劳动力市场 资本市场 劳动者 资本供给者 企 业 消 费 者 相关劳动力市场的界定 F 对同一职业或同种技能的员工展开竞争的雇主 F 对
8、同一地理区域内的员工展开竞争的雇主 F 同行业的雇主 F 组织规模类似的雇主 外部竞争性的影响因素 产品市场因素 8竞争程度 8产品需求水平 劳动力市场因素 需求的性质 供给的性质 组织因素 行业 战略 规模 管理者 劳动力需求理论及其启示 理 论 推 论 怎么办 补偿性工资 差别理论 带有负面特征的工作必 须支付较高的工资才能 吸引劳动者来承担 在职位评价中 报酬 要素必须能够反映工 作的这些负面特征 效率 工资 理论 高于市场水平的工资水平 会通过吸引高素质的员工 以及使他们更不愿意离开 企业而改善效率 甄选配置方案必须能够挑 选出最好的员工 工作的 结构设计必须能够利用效 率工资所引发的
9、劳动者的 更大努力程度 信号 理论 薪酬政策实际上向当前以 及未来的员工反映了雇主 所期望的那些行为 薪资管实践必须用更高 的薪资 更多的奖金以 及其他形式的报酬来认 可员工的这些行为 劳动力供给理论及其启示 理 论 推 论 怎么办 保留工资 理论 求职者不会接受薪资低于 某一特定水平的工作 无 论这种工作的其他方面多 么吸引人 薪资水平会影响企业 的招募能力 人力资 本投资 理论 一个人的技能和能力的 价值 是获取这些技术 和能力所需要的时间和 费用的函数 为诱导人们通过培 训去胜任更为困难 的工作 就必须为 受训者支付更高的 薪资 工作竞 争理论 在既定工资水平下 劳 动者是根据个人的资格
10、 来竞争工作岗位的 雇佣劳动者的困难程 度越高 则雇主在培 训方面所要支付的费 用就越高 产品市场对企业薪酬水平的影响 a 产品市场上的竞争程度 企业所在的产品市场结构通常被划 分为完全竞争 垄断竞争 寡头及垄断四种不同的类型 a 企业产品的市场需求水平 假定企业可以利用的技术 资本 和劳动力供给保持不变 如果产品市场对于某企业所提供的 产品或劳务的需求增加 那么在产品价格不变的情况下 企 业能够出售更多的产品或服务 企业特征要素对薪酬水平的影响 a 行业因素 企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所在的行 业的影响 而行业特征对薪酬水平的最主要影响因素可能是不同 的行业所具有的不同的技术经济
11、特点 a 企业规模因素 很多研究表明 在其他因素类似的情况下 大企 业所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水平要高 a 企业经营战略与价值观因素 企业经营战略对于薪酬水平的影响 无疑是非常直接的 a 企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水平决策也有很大影响 第三节 市场薪酬调查 薪酬调查的定义与作用 薪酬调查 Compensation Survey 是一个搜集和判断关于其他雇主支付 给员工的薪酬信息的系统性过程 薪酬调查能够提供一个组织在制订相 对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政 策转化为薪资水平和薪资结构的时候所 需要的资料 薪酬调查的实施步骤 准备阶段 设计调查问卷 并实施调查 调查结果
12、分析 结果分析报告 a 审查已有薪酬调查数据 确定 调查的必要性及实施方式 a 选择准备调查的职位及层次 a 界定劳动力市场范围 明确调 查对象的目标企业及其数量 a 选择所要搜集薪酬信息内容 a 核查数据 a 分析数据 频度分析 趋中趋势分析 离散分析 回归分析 薪酬调查中需要搜集的信息类型 薪酬调查信息 组织的性质 标志性特征 财务状况 规模 结构 总薪酬系统的特征 所采取的货币形式 所采取的非货币形式 在职者与工作的特征 日期 工作 个人 薪资 国际资料 薪酬调查问卷节选 3 1 一 一般信息 1 公司名称 2 联系方式 第一联系人 第二联系人 姓名 职位 电话 传真 通讯地址 Emai
13、l地址 3 行业类型 银行业 石油 化工 能源业 建筑业 医药保健业 消费品行业 零售业 跨行业集团企业 电信业 高科技行业 交通业 保险业 贸易 制造业 房地产业 其他行业 请注明 4 公司主要股东及其所占份额 5 中国本土员工数量 北 京 上 海 广 东 管理层 非管理层 操作层 6 公司雇用的其他类型员工包括 归国华裔雇员 香港雇员 外派雇员 注 l 管理人员 负责指导和控制整个公司或某一个部门工作的人 比如部门经理中高层管理人员 l 非管理人员 负责部门或者公司日常专业或技术工作以及事务和一般支持性工作的人 比如工 程师 办公室主管 班长 秘书 司机等 l 操作人员 执行生产线上的简单
14、 重复性工作的人 包括技术工人和非技术工人 薪酬调查问卷节选 3 2 管理人员非管理人员操作人员 1 有保障的奖金 相当于多少个月的 基本薪酬 有 没有 个月 有 没有 个月 有 没有 个月 2 浮动奖金 过去12个月支 付的浮动奖金相当于 多少个月的基本薪酬 有 没有 个月 有 没有 个月 有 没有 个月 3 销售佣金 你公司是否有销 售类员工 你公司销售人员 是否有销售奖金或佣 金 如果年度销售目 标完成 则销售人员 可获得的目标佣金大 约是 在过去12月中实际 获得的年度销售佣金 为 有 没有 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪 酬 RMB 有 没有 个月基本薪酬 R
15、MB 个月基本薪 酬 RMB 个月基本薪 酬 RMB 有 没有 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪 酬 RMB 薪酬调查问卷节选 3 3 4 股票期权 有资格享受股票期权的 员工类型 期权授予频率 期权授予基准 股票期权计划 请提 供文本复件 享受员工类型 最高可能数量 股票价格或折扣 期权年限 授予时间表 有 没有 请说明 一年一次 年 月 一年两次 年 月 无固定模式 年 月 其他 根据职位等级固定 根据基本薪酬百分比 确定 完全是随机的 提供 不提供 基本年新 股份数量 股份金额 固定在每股 股票价格折扣 年 授予时 授予1年后 授予2年后 授予3年后 授予4年后 授
16、予5年后 授予6年后 授予7年后 授予8年后 授予9年后 授予10年后 有 没有 请说明 一年一次 年 月 一年两次 年 月 无固定模式 年 月 其他 根据职位等级固定 根据基本薪酬百分比确 定 完全是随机的 提供 不提供 基本年新 股份数量 股份金额 固定在每股 股票价格折扣 年 授予时 授予1年后 授予2年后 授予3年后 授予4年后 授予5年后 授予6年后 授予7年后 授予8年后 授予9年后 授予10年后 有 没有 请说明 一年一次 年 月 一年两次 年 月 无固定模式 年 月 其他 根据职位等级固定 根据基本薪酬百分比确 定 完全是随机的 提供 不提供 基本年新 股份数量 股份金额 固定在每股 股票价格折扣 年 授予时 授予1年后 授予2年后 授予3年后 授予4年后 授予5年后 授予6年后 授予7年后 授予8年后 授予9年后 授予10年后 薪酬调查数据的分析 F 不存在最好的分析方法 F 需要检查所获数据的准确性 F 每一种基准工作需要得到两组 数据 调查所得数据 货币价值 企业数据 职位评价点数 F 用散点图来显示两者之间的关 系 F 频度分布 F 趋中趋势衡量 平均数或非加权
