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1、集团薪酬与考核设计方案 xxx集团薪酬与考核评价体系优化设计方案xxx集团咨询报告清单之一集团组织与运行机制设计附件1集团岗位描述附件2集团管理体系和管理流程设计附件3子公司组织优化设计之二薪酬和考核评价体系设计附件1岗位评价办法附件2各类人员考核表附件3计划目标分解考核法附件4总经理分配及考核方案之三战略规划总报告附件1特纸和特种电池行业调研报告附件2房地产行业调研报告附件3国泰君安房地产调研报告之四xxx集团企业文化纲要SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)1 一、xxx薪酬考评体系的现状及初步诊断 二、xxx薪酬考评基本思路 三、工作分析与岗位评价 四、薪酬模式与
2、薪酬结构设计 五、绩效考核 六、总经理及特殊人才长期激励方案 七、工资总额及年终绩效奖参考方案附件（ 1、 2、 3、 4、5）目录2 一、xxx薪酬考评体系的现状及初步诊断BLUE CONCISEGRADUATION REPLYTEMPLATE 一、xxx薪酬考评体系的现状及初步诊断薪酬薪酬的结构为岗位工资+技能工资+工龄工资。 现状问题技能工资和工龄工资在工资结构中占的比例很小，拉不开差距，造成员工只要岗位相同，无论技能和工龄差距有多大，工资均不会有太大差异。 “由于现在同样的岗位大家拿的钱一样多，而并不考虑从事这个岗位的员工的实际技能和完成效果，造成新招进的员工，不愿意学技术。 就岗位工
3、资而言，各个公司分别确定不同的系数和基准工资额比如电池厂按122的系数（基层1000，则部长2000，副总4000，总经理8000），基准工资额的确定与销售额挂钩。 特材公司一般岗位1，可替代的岗位0.85，突出1.2，骨干1.4，中层副职1.7，正职2。 科室以各个车间的平均数作为基数。 岗位工资之间相对系数的确定缺乏科学依据，岗位的分类太粗，同时往往会出现基于个人而不是基于岗位本身来评价的情况；没有体现出专业人员和管理人员的差别，使得专业人员要提高岗位工资，只能变成管理人员，变成“官”；每个岗位缺乏详细的工作职责和入职条件的描述，造成一些缺乏能力的人占据了岗位。 “现在占据管理岗位的往往是
4、一些有关系、却没有能力的人，起不到管理和决策的作用”SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)4 一、xxx薪酬考评体系的现状及初步诊断薪酬工资总额尚缺乏一个稳定和科学的确定机制现状问题总经理的分配和考核年薪基础年薪基础管理系数基础年薪年薪基数利润系数年薪基数根据企业的销售规模分段计算利润问题经营者和员工不明确公司的经营成果与自己付出的努力是一种什么样的挂钩关系，不利于员工和经营者积极性的充分发挥由于只对总经理进行考核，其年薪与经营业绩挂钩，而其他中高级管理人员年收入未能与经营成果挂钩，不利于总经理与其他中高级管理人员的密切配合SEPG/000614/SH-Hr(56-10
5、6)(97GB)5 一、xxx薪酬考评体系的现状及初步诊断总经理的分配和考核现状问题年薪基础年薪基础管理系数基础年薪年薪基数利润系数年薪基数根据企业的销售规模分段计算利润系数的确定利润系数根据企业实现的利润率确定，利润系数1（利润率10）4，其中利润率考核利润销售收入100。 1、由于象电池公司等培育中的企业，有时可能其销售收入等数据会发生突变性增长，这样的模式其系数势必会造成一年一定的情况，缺乏稳定性和科学性，给人以削足适履之感，会让经营者对集团政策稳定性的怀疑。 2、用销售利润率作为考核指标，可能会发生剧烈的震荡随着规模的扩大销售利润率可能会急剧下降；为了应付激烈的竞争，销售利润率也会大大
6、下降，但可能资本利润率并不下降。 3、总经理分配因素中经营管理的贡献与特有技术的贡献应分别考虑，以免同样是总经理薪酬分配却很悬殊的情况。 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)6 一、xxx薪酬考评体系的现状及初步诊断考评对普通员工，特别是管理部门的员工来说，没有建立真正的考评机制。 现状问题干多干少一个样，干与不干一个样。 对分子公司总经理的考核，由集团统一进行，采用同一的考核标准。 对高管人员和重点技术人员的股权激励机制没有建立。 没有针对处于不同发展阶段的子公司，设计不同的考核指标和考核目标。 缺乏统一的制度和标准，基本上是一事一议，临机处置。 SEPG/0006
7、14/SH-Hr(56-106)(97GB)7美国上市公司薪酬考评效果的调查结果指标缺乏薪酬考评系统具备薪酬考评系统总体股东投资回报率2.3%7.9%股权收益率4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率1.1%2.2%员工人均销售额$126,100$169,900数据xx年Hewitt调查总的说来，xxx还没有建立一套完善的规范的薪酬考评系统，而这无疑会对公司的经营和发展带来影响。 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)8 二、xxx薪酬考评基本思路BLUE CONCISEGRADUATION REPLYTEMPLAT
8、E薪酬决定因素工资总额薪酬工作分析和岗位评价绩效考核xxx薪酬和考核评价体系设计将按照以上的四个模块展开SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)10共图对xxx薪酬与考评体系设计的基本思路 1、建立一套规范的薪酬体系。 在统一尺度标准下，根据不同公司、不同岗位、不同人员系列的特点、综合素质要求、对xxx发展的贡献等确定具体的薪酬数额。 2、建立起以岗位工资为基础，结合技能、绩效、年功和市场行情的立体性收入分配模式，优化薪酬结构。 在岗位评价的基础上确定岗位工资，同时基于相同岗位不同任职者技能、资历等的差异，设计不同的技能工资和绩效工资作为补充； 3、建立起基于岗位而不是官
9、位的工资级档系统把每一岗位都纳入到一个级档系统，建立起一套科学的岗位描述体系，确定任职条件；建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，通过级档系统确定岗位工资。 针对管理人员、技术人员、一线工人设计不同的评价指标，从而使得高级的技术人员一样可以进入较高的工资级别，普通工人一样可以在级档系统中找到自己的位置。 按照xxx大纲，知识、资本和劳动三要素共同参与分配，故在薪酬模式中要充分体现这三个要素的贡献。 薪酬设计思路如下SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 114、把评价与考核分开评价是评定岗位的级档，是决定该岗位应该拿多少钱；考核是评定具体岗位任职者的工资表现和绩效，是决
10、定该岗位的任职者实际可以拿多少钱。 5、建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来。 6、定性考核和定量考核相结合行政管理部门和行政类人员主要是考核岗位职责的完成情况等定性因素，而经营性部门和一线人员则主要以可量化的指标来对其工作绩效进行考核。 7、把经营者年薪和特殊经营能力和核心技术贡献的价值分配分离开来，固定收入和浮动收入结合，短期激励和长期激励相结合所有员工的收入都由固定的收入（岗位工资+技能工资）和浮动的收入构成。 此外，对公司的经营者和核心技术持有者将实行经营者股权和核心技术股权。 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)12
11、 三、工作分析与岗位评价SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)13什么是工作分析？一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要是调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。 主要分析A工作人员做何事（WHAT）B如何做（HOW）工作分析的直接结果是职位说明书。 A、工作分析？SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)
12、14使命与职责领导制定集团的人力资源计划，确保公司吸收、培养、发展所需人才，使xxx得以高效运营，持续发展展主要工作?主持集团年度人力资源计划程序，汇总各分子公司的人力资源需求，制定相应的招聘、培训计划，确保公司经营活动及发展有充足高素质的人才保证?协调集团重要岗位的人员安排，确保各重要岗位的最优人选?协助总裁直接管理集团的20名主要经营者和50名优秀后备人才，为其设计职业发展计划，进行业绩考评，并决定相应的升迁?主持集团公司的关键业绩指标体系及相应的激励机制，建立有效的业绩文化?督促属下培训部门，为各分子公司不同的技能需求，制定有针对性的培训计划和课程，组织定期的培训?确保集团人事制度符合国
13、家相关法规，并得到严格执行关键业绩指标?集团总体人力资源需求的保证?关键岗位人员的合理安排?管理队伍素质的提高和优秀的后备人才队伍?业绩文化的建立技能与经验要求?具有战略思维能力和立足长远、把握全局的意识?丰富的人力资源管理的经验?熟悉对特材和电池企业特需管理人员的培训要求?了解关键业绩指标建立的有效方式与运用?有魄力严格执行业绩考核与相应的奖惩措施岗位人力资源部经理上级领导总裁职位说明书（样本）SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)15工作分析的目的与作用？?确定/修正组织机构及定编定岗对工作岗位的设置进行重新检讨，确定员工编制之合理度。 ?协助招聘与选拔在招聘人员时
14、可了解职位所需人员之资格。 ?绩效考核通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性和针对性。 ?录用帮助新员工进入职业角色。 ?提供薪酬评价标准可按工作职责繁简核定其薪资高低。 ?提供有关培训与管理发展的资料可按其工作要求培训所需知能?让员工了解工作性质，明确职责和权利SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)16工作分析中应注意的问题?分析职位而不是分析具体个人?澄清任职者与其主管的不同角色?防止分析对象夸大自己工作的重要性?任职者的参与-双方同意工作分析绝对不是?一次对个人的分析!?一次对人员任免、调整工资的分析!?一次绩效评估!SEPG/000614
15、/SH-Hr(56-106)(97GB)17B、岗位评价岗位评价(Job Evaluation)?是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性和组织结构的关系,能有效地评估不同岗位的“相对价值”，从而在企业内判断其合理的岗位级别SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)18岗位评价的目的?反映个别岗位内容并了解该岗位如何配置在组织中的适当位置?创建薪酬级别结构?建立职业晋升发展通道?管理组织发展?使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竟争力岗位评价的原则?焦点在岗位本身,而不是在目前员工的背景和能力?考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性?明确的现在/建议的岗位内容和要求?不考虑现有的工资水平,岗位名称和大小?对那些岗位需要有深入的理解有效的岗位评价应该是?综合性的?便于沟通?易于体现企业特点SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)19何时企业需要进行岗位评价?在企业快速发展一段时间后?经过合并或收购之后?组织
