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1、1一、 式绩效从哪里来？怎样真正提升组织绩效？为什么我们尝试了许多办法却不能真正提高组织绩效？在激烈的市场竞争中，企业要想获得持续的发展必然要提高组织成员的绩效水平，然而现实的绩效评估手段却存在诸多的片面性。绩效评估过程本身是一个充满感情色彩的过程。出于各种原因，员工不能很好地接受绩效管理。绩效管理并不总是很方便，人们对“谁将会是绩效评估的评估者”或“是否在评估的背后有更隐秘的目的”存有担心和忧虑。这种担心经常是由于绩效评估过程与工资支付紧密相关。而真正的担心是，整个评估过程可能是带有个人偏见的、不客观的、对个人绩效的不公正评估。基于长期的胜任力（胜任素质）管理实践，和邦咨询认为方面企业要想提
2、高其整体绩效水平必须从根本上来设立详细的标准及行为模式，帮助企业确立清晰而有效的目标，并区分每个关键工作职位关键性的胜任力（胜任素质） ；另一方面通过测评找出既有的不足和差距，明析要达成某项任务所需要的素质；再者配合一定的发展模式，指引企业如何去培养和发展团队，促使员工与企业共同成长，从而真正提升员工和组织整体绩效水平。和邦 业人才发展管理模式，要旨在于尊重企业发展以及员工个人成长的规律，根据绩效结果进行价值驱动，提供动态的人才发展系统支持，帮助员工建立和保持积极的动机，使绩效水平的提升与实际结果达成有效的统一，最终提升员工和组织绩效。业人才发展模式，帮助员工聚焦于企业的愿景，为整个企业制定绩
3、效标准和目标，并系统地识别训练和发展的需求，能够找出自身成长的局限和不足，加强和建立所有层次的联系， ，能够主动为自我成长整合资源，借助于企业人才发展平台极大地激发自身的潜能提升，从而保持组织的竞争力，提高企业士气。在具体的管理实践中，和邦形成基于胜任力（胜任素质）的人才发展全面解决方案。即以胜任素质（胜任力）建模为内核，以人才评价为连接，形成基于胜任力（胜任素质）的和邦“1+2”培训体系建设、企业大学建设、人才梯队建设、职业生涯规划与管理、领导力发展等一体化人才发展全面解决方案。二、 素质建模1、胜任素质模型应用价值素质模型(胜任力)是针对组织绩效提升计划而开展的基础工作，企业核心素质 (胜
4、任力)模型与企业战略、业务特点、管理行为、地域文化等等都有直接联系。企业开发素质模型有助于界定、培养和提升企业所需员工核心专长与技能，促进员工成长，提升组织绩效，从而强化和提升企业的核心能力，最终实现企业的战略目2标。胜任素质模型(胜任力)帮助企业获取高绩效和邦咨询认为，企业要想获得高绩效，获得持续的竞争优势，就必须从匹配高绩效的胜任素质相出发，构建公司的胜任素质(胜任力)模型，促进传统人力资源管理模式由事后管理向事前管控转变，建立起基于胜任力的人力资源管理的人才评价和人才发展体系。胜任素质(胜任力)是动机、特质、自我概念、态度或价值观、某领域的知识、认知和行为技能 且能够将表现优秀者和一般者
5、区分开来的个体特征（994 ） 。和邦认为只有在具备 3 个重要特征才能成为管理学意义上的胜任素质： 与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的业绩 与工作情景相关联，具有动态性 能够区分优秀业绩者与普通业绩者冰山模型和洋葱模型为我们更好地认知胜任素质(胜任力)模型提供有效的理论基础。胜任素质(胜任力)模型是指要做好某一特定的任务角色需要具备的胜任素质(胜任力) 的总和，是带来优秀工作绩效的品质、态度、行为方式、知识技能与动机的集合，是组织高水平业绩的来源，实现组织战略的重要基础。从企业战略、企业核心文化出发，构建胜任素质( 胜任力) 模型点燃业绩加速器。胜任素质(胜任力)模型对企业发展至
6、关重要，一份对北美 1000 家公司的调查显示：3一般来讲，世界 500 强公司的股东回报每增加 1，将使其市场价值增加 6150 万美元。如今已经有越来越多的跨国公司意识到这一点，他们将更多的目光投注到基于胜任力的人力资源管理体系以及人才发展体系的建设，有许多公司在这一领域的建设已经成为行业标杆。 和邦咨询依托深厚的行业经验和专业建模专家，帮您建设符合企业文化和战略发展需求的胜任力模型(胜任素质模型）和一系列相配套的管理体系和转化体系，保证人才培养的系统性和有效性，帮助企业获取持续的竞争优势。2、模型建模模式与流程胜任力模型（胜任素质模型）构建总体思路和邦在进行胜任力模型(胜任素质模型）构建
7、过程中形成自己的特色，综合考虑行业、企业成长阶段的因素，深入分析企业文化和战略，进而进行胜任力模型(胜任素质模型）的构建。充分考虑公司的文化：能力素质模型应该考虑到人才对于文化的兼容性，促进公司形成符合战略需要的文化；以战略为导向：从行业、企业成长阶段出发，能力素质(胜任力) 模型必须反映战略发展对于人才的需求；以职位的客观要求为依据：能力素质模型必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准；考虑公司的成长阶段：能力素质模型必须反映公司成长阶段，以适应公司发展需要；核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是整个组织需要成功应该具有的优势，也就是组织为实现其全部的愿景、战略、
8、目的和目标所需要的素质。因此企业所有的组织活动都围绕着企业的文4化、核心价值观运行，这样其胜任素质模型才会有效。胜任力模型(胜任素质模型)构建流程在长期的人力资源实践中，和邦对于胜任力模型(胜任素质模型) 构建形成一整套科学、规范的操作流程，形成了构建胜任力模型（胜任素质模型）三步曲：企业资源与环境调查，为主进行行业研究以及文化战略梳理。从企业核心价值观出发，考量企业发展所面临的环境及资源情况，考虑深层次的战略因素以明晰建模要求；素质建模工作流程。统合综效进行材料分析，选取样本并进行 谈，设计标准问卷，通过专家主题讨论并进行材料分析汇总，为素质编码及建模做准备，最终形成初步的素质模型；5调校、
9、验证。主要是进行编码和验证，通过访谈、调查问卷等形式进一步完善提升胜任素质模型。在经过这一工作流程之后最终确立胜任力模型（胜任素质模型） ，使其能够适应企业发展的特征。3、模型库及辞典分类和邦胜任力（胜任素质）模型库和邦核心素质（胜任力）模型框架分为四个模块，为客户通用素质建立提供支持，并针对客户所处的不同行业与企业战略与文化进行细化，形成组织的共享价值观。利用“种瓜得瓜”原理，从平衡计分卡的角度深入去破解公司成长的胜任力（胜任素质）密码，寻找实现企业高绩效的 战略、客户、员工以及流程等因素进行衡量，从而形成和邦特有的胜任力（胜任素质）词库。和邦在核心素质（胜任素质）模型框架的基础上建立了四大
10、类素质模型库，形成强大的素质编码支持。6和邦通用胜任力（胜任素质）辞典和邦将胜任力模型（胜任素质模型）辞典分为两种模式：通用素质库、岗位与职能素质库。其中通用素质库综合考量了行业特性以及企业成长阶段性因素，并结合企业文化和战略进行梳理，包括不同管理层级的通用素质库；岗位与职能素质库则更加具体。基于和邦胜任力（胜任素质）库，我们能够为客户提供一体化的服务为企业量身定制企业胜任力（胜任素质）辞典，包括：核心/ 通用素质层面，管理层通用素质层面，岗位职能素质层面。多角度、立体化定制适应企业特征的素质辞典，指导企业人力资源管理实践。7和邦胜任力模型（胜任素质模型）结构和邦胜任素质模型（胜任力）结构总共
11、分为两个层次：第一层次：胜任素质（名称和定义描述） ；第二层次：高效行为与低效行为指标（提出明确的衡量标准） 。三、 人才评价1. 基于胜任素质的测评服务人才测评整体流程8和邦人才测评解决方案 确定测评内容 确定测评方法和邦针对不同的测评内容，综合选择不同的测评方法。不同的测评目的和内容，每种方法在其中所占的权重不同。9 选择测评工具102. 构建企业人才评价中心构建企业人才评价中心的整体流程11和邦的整体解决方案A. 评估模型的构建资料研究：研究分析行业背景、企业经营发展战略、企业文化、运营状况、后备人才管理体系、后备人才工作职责及组织架构等各方面资料。访谈调研：对后备人才的上级和绩优的后备
12、人才分别进行关键行为事件访谈，从中抽取后备人才岗位的核心能力素质，并获得大量的用于工具开发的案例素材。专家讨论：组织测评专家、企业内部专家、行业专家就初步成型的评估模型进行讨论和修订。B. 测评方法的选择和测评工具的开发测评方法选取和测评工具开发的原则：紧扣双方确认的评估模型运用评价中心技术：一种能力通过至少两种测评方法或工具进行评价，不同方法间相互补充或验证测评材料与后备人才实际工作相符具有较高的情境模拟性经济性和有效性相结合C. 评委培训为了保证以统一的标准衡量所有的后备人才，在每次测评实施前，和邦咨询都会将参与本次测评的所有评委集中起来进行培训，主要内容包括：熟悉本次测评流程熟悉本次测评
13、材料共同学习和熟悉本次测评的评价标准共同学习和明确本次测评的注意事项等D. 测评实施为了最大程度地发挥评价中心的整体效果，和邦咨询的测评专家结合企业的实际情况，对测评实施的每一环节和操作细则都进行了精心设计和控制，体现了评价中心“整体评价”的要求：一般流程：标准化心理测验管理游戏公文筐测验 后备人才分为若干组，各种评价方法交替进行。一般来说，将小组讨论安排在测评活动的开始阶段，避免随着测评活动的进行增进了后备人才相互间的熟悉程度而影响讨论效果；另一方面，将排在测评活动的最后进行（公文筐测验与 替进行） ，以便就后备人才在先前方法中表现出的特点进行印证，或对一些疑问进行澄清。E. 测评报告12后
14、备人才测评报告分为总体测评报告、个人测评报告和培养计划三个部分：总体测评报告：就企业参与测评的后备人才的整体能力素质特点进行说明，并结合企业的战略、经营现状和市场形势等，对后备人才的开发和管理提出了建议。个人测评报告：对后备人才的个人能力素质特点进行说明，指出其能力优势和不足，并结合测评过程中所观察到的典型行为，对各项能力进行详细阐述。个人培养计划：在分析后备人才个人能力特点的基础上，与内部评价师一起为其制定针对性的发展目标，并结合企业的实际情况和现有资源，提出具体的能力提升措施。F. 结果反馈所有测评活动结束后，和邦咨询的测评专家对每一名参与测评的后备人才进行了一对一的针对性反馈：与后备人才
15、个人共同讨论其测评结果，指出其优势和不足，并针对测评对象个人的实际情况，共同探讨出合适的能力发展、素质提升的方法和具体的培养措施。通过这种互动式的反馈，既能够深化后备人才对自身能力现状的认识，同时也增强了其能力培养和提升的自觉性和主动性。G. 评价中心与发展中心操作手册设计为了企业在今后的后备人才测评操作中有“法”可依，规范操作，和邦咨询在前期后备人才测评方案和技术资料的基础上，为其设计编写了一套评价中心实务操作手册和相应的测评工具库。该手册对评估模型、测评方案、技术理论等进行了详细说明，对测评各个环节的操作进行了规范化和标准化，提供了各个测评环节评分材料的模板和操作说明等。在这一系列手册的指
16、导下，企业的内部评价师就能够独立、规范地完成企业内部后备人才的测评工作。为了使企业的后备人才评价和培养系统化，在整合企业现有人才培养措施和外部可用资源的基础上，和邦咨询还为其设计了一套针对后备人才各项核心能力的提升执行方案和相应资源库。这样，企业就可以立足于后备人才测评的结果，直接挑选最合适的提升途径和资源，实现测评平台和培养平台的连续性，而不会陷入“测评结果束于高阁”的尴尬境地。H. 客户关键收益评价中心全套技术转移，包含操作手册和题库帮助企业培训自己的测评专家，评价完全内部化企业建立个性化的基于岗位胜任力（胜任素质）的人才测评体系，全部技术细节和题库针对企业量身订做企业获得统一的人才甄选的标准，为企业标准的招聘和选拔作为重要参考企业可
