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1、中高阶主管训练课程 MTP 嘉彰科技 苏州 有限公司 董事长对经理的评价 一 非常满意 0 大概满意 32 大致满意 24 不能满意或不满意 40 完全不满意 1 未回答 3 注 资料来自日本能率协会对1842家股票上市公司董 事长的调查 董事长对经理的评价 二 不满意的理由 重复回答 1 投入在日常的管理业务中 改革部门意愿低 86 2 2 仅注意自己的部门 对其他部门较不关心 83 1 3 经营的感性低 61 5 4 对部属的指导力弱 50 8 5 不具备广阔的视野 49 2 6 作风缺乏弹性 15 4 7 专业知识薄弱 12 4 8 满足于现在的职位 再晋升的意愿低 3 1 9 其他 1
2、 5 MTP的构成 课 程 大 纲 第一章 管理的基础 第二章 问题的解决与创造 第三章 如何制定工作计划 第四章 部属的培育与启发 第五章 管理者如何发挥领导力 第一章 管理的基础 一 管理的基础 二 组织经营的原则 三 组织的检讨与重新设计 四 管理的两个轮子 定义 运用企业资源 结合下属及众人的智慧 与努力 来达成企业 部门 目标 做法 对人的管理 管 干预 要求 理 支援 协助 让你的部属产生 能力 产生 干劲 对事的管理 不断的创新 不断的改善 PDCA 生产资源 目标及管理 管 理 的 四 个 层 面 问题的解决与创造 人与团队的理解 培育与启发 管理的功能与目标 管理者的基本心态
3、 1 达成的意愿 2 打破现现状 3 理念 使命感 4 效率意识识 5 原理及原则则 6 科学的方法 7 健全的判断 意识识性的管理 经经常做全面的管理 于意识识性的前提下 理 念 原理原 则则 经经 验验 感 觉觉 组 织 的 基 本 原 则 命令系统统一原则 管理幅度适中原则 组织协调原则 授权原则 职务分配原则 组织扁平原则 命令系统不得不越级的时机 状况紧急负责人不在时 紧急的重大事项 相关人员彼此已有适当了解 需要弹性运用资讯路径时 须事前交涉及协调 且已获得同意时 对方规避责任时 动态性的组织经营已定型时 管理幅度适中原则 部门业务范围 工作场所远近 员工经验素质 管理制度状况 技
4、术标准规范 主管工作份量 主管工作能力 部属层级人数 协 调 注 意 事 项 站在对方的立场考虑问题 从公司利益的大局出发 应用沟通技巧 善用沟通渠道 用事实说话 避免感情用事 如何减少协调或协调障碍 组织内成员应建立职务意识 制定工作程序与工作方法规范 制定工作计划与程序 建立沟通渠道 学习沟通技巧 具有能力品格 明确的工作项目及范围 执行工作的规章制度 作业基准明确 明确的目标 可得到控制 授 权 的 要 件 能力 工作条件 A B C 职 务 分 配 原 则 集中 同性质工作 责任 指定负责人 明确 工作内容 均衡 工作任务 调整 适时适才 企业如何建立优秀的组织环境 精简及现代化的架构
5、及成员 明确的工作职掌 明确的职位规范 严谨的人事管理制度 具有竞争力的薪资水平 公平竞争的考核及升迁制度 全员增能的教育训练制度 畅通无阻的沟通制度 管 理 循 环 PDCA AP CD AP CD 新的水平 原有水平 主管必须记忆的基本经营数字 一 1 销售额 2 生产额 3 产品 服务 大分类销售额结构 比 金额 4 产品 服务 大分类销售额结构 比 5 损益平衡点销售额 6 边际利益 主管必须记忆的基本经营数字 二 7 边际利益率 8 附加价值额 9 附加价值率 10 经常利益 11 员工人数 男女别 12 每一员工的销售额 13 每一员工的附加价值额 14 工作分配率 主管必须记忆的
6、基本经营数字 三 15 负责部门的销售额 生产额 费用额 16 负责部门的每一个人的销售额 生产额 费用额 17 自己的时间报酬 18 课长的平均收入 年收 月收 19 组长的平均收入 年收 月收 20 一般员工的平均收入 年收 月收 男 女别 第二章 问题的解决和创造 一 问题与问题意识 二 解决问题的步骤 三 工作改善的方法技巧 问 题 的 要 素 现状与目标产生差距 不知道原因 需要知道原因 需要解决 企 业 中 缺 乏 问 题 意 识 的 现 象 1 同样问题重复发生 2 不良率持续偏高 3 5S工作表面化 不彻底 4 缺乏作业指导书或标准书久未修订 5 潜在浪费多 6 人员被动 等待
7、命令或工作 7 提案件数少 8 发现异常不反应 不处理 9 推 拖 拉现象多 找理由 找藉口情形多 改 善 的 十 大 抵 抗 那种东东西没有用 确实实是这样这样 但我们这们这 里则则不同 虽虽然是个好方案 但是 成本不可能再降低了 我们们也一直这样这样 地努力着 不喜欢欢接受别别人的建议议而做 要降低成本 品质质一定会随着降低 目前不同很理想吗吗 为为何要改 这这种方法行不通 我们们早在几年前就 已尝试过尝试过 了 我们对这们对这 件事情最清楚了 改 善 的 十 种 基 本 精 神 舍去原有观观念 凡事求新创变创变 不要找理由 而是找方法 不能满满足于现现状 改善对对策愈多愈好 要因分析越细
8、细越佳 错误错误 立即改正 改善就是赚钱赚钱 问题问题 未改善前不休息 保持怀怀疑的态态度 连续连续 追问问五次为为什么会这样这样 一个人的创创意可供十个人共享 改善永无止境 解 决 问 题 的 步 骤 问题的发现与把握 收集事实 决定目标 分析事实 检讨改善的方法 批定改善计划 改 善 的 实 施 效果的检查与标准化 管理的制度化 创 造 性 思 考 法 5W1H法 4M1E法 三多原则则 勉强 余欠 浪费费 ECRS法 改善12要点 动动作经济经济 原则则 缺点列举举法 希望列举举法 逆向思考法 脑脑力激荡荡法 愚巧法 l剔除 Elimination l合并 Combination l重排
9、 Rearrange l简简化 Simplifocation 剔 合 排 简 法 l排除 l正与反 l正常与例外 l定数与变变数 l扩扩大与缩缩小 l结结合与分离 改 善 12 要 点 l集中与分散 l附加与分散 l变换顺变换顺 序 l共同与差异 l补补充与代替 l并列与直列 l 禁止批评评 l 自由奔放 l 点子多多益善 l 欢欢迎搭便车车 l 全员发员发 言 脑力激荡法 Brain Storming 创新与改善的比较 企业内各级人员的工作观念 第三章 如何制定工作计划 一 管理的功能与目标 二 如何设定目标 三 计划的步骤 四 如何制定年度工作计划 五 如何制定月 周工作计划 六 如何制定
10、日工作计划 管 理 的 五 大 功 能 计划 组织 训练 控制 调整 缺乏计划的管理工作 不是人在推动工作 而是工作在推动人 整天忙忙碌碌 却不知所得 没有目标 没有步骤 舍本逐末 墨守成规 没有进步 更谈不上改善 工作配合差 造成时间 金钱浪费 目标标的分解 目 标 的 SMART 原 则 Specific明确的 Measurable可计量的 Achievable可完成的 Relevant相关性的 Timed时间性的 目 标 设 定 要 点 1 重要性 2 数量化 3 追求结果 4 独立性 5 一致性 6 简单化 目 标 数 量 化 举 例 预预算达成率 销货量 生产量 利润 外销量 实绩实
11、绩 成长长率 销货量 生产量 订货量 利润 外 销 占有率 货款回收率 新顾客人数 节约节约 率 人事费用 差旅费 材料费 搬运费 发 包 加工费 仓租 广告费 推销费用 动力费 文具用品费 提高率 成本 收益率 服务 交货期间 周转转率 总资产总资产 库库存 工时时效率 开工率 上班率 加班 标标准时间时间 工时时 闲闲置时间时间 安全卫卫生指标标 灾害次数 强度 患病率 改进进成绩绩 机器设备设备 制造技术术 新产产品开发发 专专利 事务务管理 电脑电脑 化 目 标 设 定 的 方 式 1 由上而下 2 由下而上 3 上下沟通 目 标 设 定 的 依 据 1 上级主要指示事项 2 依自己的
12、工作说明书 3 针对特定问题之改善 4 平行部门要求协助事项 计 划 的 步 骤 明 确 目 标 掌 握 事 实 考 虑 事 实 草 拟 方 案 确 认 5W1H 何故Why 目的 目标 何事What 做什么事 何处Where 场所 部门 何人Who 责任人 何时When 时间 期限 如何How 方法 怎么做 0220周工作计计划表 单位 车间 2 N o 工作事项 周 一 周 二 周 三 周 四 周 五 周 六 周 日 说 明困难或建议 结果追 踪 6 10 6 11 6 12 6 1 3 6 14 6 15 6 1 6 5S活动继续推 行 经前期推行 环境已有较 大改变 本周重点定置管 理
13、 A产品物耗降 低2 人员教育与作业方法改进 2 工装夹具的调整 3 上批不良8 本批目 标6 需设备科 工艺科协助 质量意识培训 针对近期质量事故频发 组织员工培训2H 讲解近 期质量问题 B C 订单进度 控制 B C两订单交货期紧张 争取保质保量完成 需补充或借 调5名操作 工 填 表 审 核 批 准 结 果 确 认 审 批 附表五 日 工 作 计计 划 附件六 单位 车间 班组 2019年6月14日星期五 时间 工作计划与说明 结果追踪 7 30 8 30 早会 检讨昨日不良 宣导5S事项 传达赶货讯息 昨日新进4名员工工作教导 8 30 9 30 9 30 10 30 场作业与督导
14、重点管制A产品的生产进度 并准备B产品生产物料 工治 具 10 30 11 30 午 休 13 30 14 30 切换生产B产品的现场调度 现场作业与督导 14 30 15 30 15 30 17 00 参加车间调度会 安排员工保养2 机 加 班 填 表 审 核 批 准 结 果 确 认 第四章 部属的培育与启发 一 试用之管理 二 新进员工之训练 三 新进干部的教育 四 部属的工作教育 五 实施OJT的着眼点 六 管理能力的培育方法 七 没有不好的团队 只有无能的主管 工 厂 实 习 期 体认认公司文化 体验验公司作业环业环 境 了解产产品特点与工艺艺流程 掌握简单简单 之操作技能 认识产认识
15、产 品的不良类类型 了解员员工的心声 思考公司的不足与改善建议议 拟拟任职职位或部门门需了解的知识识与技能 其他必要之事项项 岗 位 试 用 期 直接试试用 师师徒制 循序渐进渐进 式 助手式 基层员工的试用管理 教导导期 适应应期 稳稳定期 新进员工教育的PDS TWI JI job Instruction 工作教导法 JM Job Method 工作改善法 JR Job Relations 人际处理法 JS Job Safety 安全作业法 实施OJT的着眼点 发发掘和指出部属的成长长可能性 协协助部属增进进工作能力 提供机会让让部属发挥发挥 自己的能力 让让部属尝尝到完成工作的喜悦感 发
16、掘和指出部属的成长可能性 透过部属的自我分析 自我评估及自我申 告等方式 以掌握他们的意愿和需求 透过性向测验 和勤务态 度 以发现 部属的 优点及才能 给予挑战性的课题 及工作 以掌握部属潜 在能力 透过直接领导 接触和沟通 以掌握部属 个性与才能 唤起部属 使之具有迈向自我成长的自觉 意识 协助部属增进工作能力 派给需要自我启发的工作 管理者应以身作则 针对前程规划及自我启发计划 透过日常接触及 个别指导 和部属相互沟通 研究 让部属参与业务会议 小组活动 并授与主持 领 导 的任务 派给挑战性课题及工作 赋予工作改善的任务 让部属自我评估 并要告诉他管理者评估的结果 提供机会让部属发挥自己的能力 为为使部属能有效运用其优优点 可赋赋予特别课别课 题题 使他们们能成为专为专 案小组组的领导领导 人 进进行职务轮调职务轮调 及组织组织 的修正 为为加重其任务务 尽可能授与其自由裁量权权限 透过职务过职务 充实实 以执执行职务职务 分配 想办办法派给给能发挥发挥 独立性及创创造性之工作 让部属尝到完成工作的喜悦感 明示部属的能力对业绩和工作成果有极佳的 影响 对执行成果 要给予适切评估
