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1、绩效管理 第六章 绩效考评技法 2 内容摘要及学习目标 u 内容摘要 绩效考评技法种类很多 按照考评时关于绩效状态的表现形式不同有定性 法与量表法 按照考评对象的绩效状态可分为素质法 行为法和结果法三种基本类型 按照考评衡量标准不同可分为目标法与标尺法两大类 专门针对员工个人绩效的考评技 法有两类 一是员工绩效比较考评法 二是员工行为量表考评法 团队绩效高低取决于 目标聚焦效应 角色配置效应和行动协同效应三个层面的关键因素 在实际绩效考评中 经常发生的主观偏误有晕波效应 宽严适度 趋中倾向 近因影响 对比误区和个人 偏见等 要特别加以注意克服 u 学习目标 1 清楚了解绩效考评技法在三个系列上
2、的分类情况 2 熟练掌握有 关个人绩效考评的员工比较法和行为量表法 3 熟悉团队绩效考评操作要点 以及 各种类型群体和团队绩效的 考评重点 4 对于考评者主观偏误及其矫正对策有全 面系统的认识和理解 3 本章知识结构图 4 情境实例 评估团队同时奖励个人 绩效管理有一个很重要的原则 就是评估团队同时奖励个人 即评估这个团队的业绩同时奖励 业绩超标的人 绩效管理要强调业绩和个人发展配合 绩效管理的一个重要作用就是决定员工 职位的升迁或调动 以及评估个人的优势和需要改进的地方 很多企业做绩效考核对于业绩更 关注 但对个人发展方面不是很关注 绩效考核实际上是什么作用 企业绩效考核跟绩效管理 到底有什
3、么不同 绩效管理更强调业绩和个人发展相配合 但绩效管理和个人发展又是不同的 在绩效管理过程中 要了解每个人的优势和不足 同时在评估完之后 要关注给予他什么样 的培训 5 情境实例 评估团队同时奖励个人 做完绩效管理后 对每个人的优势和不足做了评估 但他的发展意向是否得到了评价 我们有没有判断出该给他提供何种培训 如2002年联想公司有800多人 每年培训 经费是37万元 那时每个部门都不太支持培训 一是本来工作忙 另外他们觉得做培 训是在浪费时间 现在公司培训经费增长到700万左右 费用增长的背后是需求支撑 也就是说业务部门关注培训 在他们评估完以后 可以看出员工哪些方面能力还需要 提升 于是
4、大家发现个人的培训需求跟公司业绩目标一致 所以进而评估他的个人发 展目标和培训目标 6 情境实例 怎样进行能力评估也是一个关键所在 有人说用360度考核等 其实都无所谓 但是对能力的 评估应该纳入公司绩效管理制度的重要组成部分 有人说启用末位淘汰 对强制排序最后的5 或10 都要做绩效改进 不管哪个公司 对业绩不佳的员工都应该有最起码的绩效改善计划 否则就很可能形成大锅饭 以百事为例 他们采用岗位轮换制度 同时对个人进行360度评 估以后 加强对个人能力的反馈 公司高层经理对所有有潜力的员工进行审核 通过每一个人 的发展计划 包括对新员工进行技术技能培训 专业技能培训 领导才能培训 文化以及价
5、值 观的培训等 来设计培训体系 公司强调的是个人发展的重要性 此外评估团队的同时也要奖励个人 即评估这个团队的业绩同时奖励给业绩超标的人 在原来 做绩效评估的时候 刚开始发现有70 的奖金奖给了70 的人 结果好多人才尤其那些业绩超 标的人 认为像吃大锅饭 干得好也拿不了多少工资 干得不好的也少不了多少 觉得没有劲 头 我们甚至发现没有达标的人都会拿到奖金 理由是没有达标不是他的原因 是外部市场变 化快 所以这种绩效激励对整个团队是有害无利的 7 第一节 绩效考评技法概说 按考评形式分 定性法与量表法 按考评对象分 素质法 行为法及结果法 按考评依据分 目标法和标准法 8 第一节 绩效考评技法
6、概说 绩效考评技法类型 9 定性法 是一种用评语或事例等形式对被考评者绩效状态或行为 表现加以定性描述的考评技法 这类方法一般适合于工作信息反 馈和指导方面的激励目标 但考评结果不宜用作横向比较 重要 人事决策和薪酬奖酬依据 一般有评语法 关键事件法和考核清 单或对照表法等几种形式 第一节 绩效考评技法概说 10 量表法 是以 标尺考评量表 Graphic Rating Scale 的形 式 分维度具体量化考评员工个人或团队绩效水平的一种考评技 法 考评量表 见表6 1所示 一般由如下几部分构成 背景栏 列示被考评者和考评者姓名 职位 所属部门及考评时间等背景 情况 指导语 描述绩效量化的行为
7、意义与水平尺度的对应关系 以指导考评者填表 指标项 量表核心与主体部分 为考评维 度指标及量化尺度 第一节 绩效考评技法概说 11 按照考评对象的绩效状态 可依将考评技法大致分为素质法 行为法和结果法三 种基本类型 素质法 又称特征法 主要考评员工个体或团队是否具有或在多大程度上具备组 织所要求的某种基本素质 关键技能 主要特质或重要绩效特性 行为法 专注于描述与绩效有关的行为状态 主要考核评估员工在多大程度上采 取了管理者所期望或工作角色所要求的组织行为 结果法 强调员工或团队的工作产出或结果 注重对某一工作或工作群体绩效成 果进行考核评估 第一节 绩效考评技法概说 12 根据其考评衡量不同
8、 即效考评技法可以分为目标法与标准法两大类 目标法 是根据有关计划目标来进行绩效考评 具体又有 目标管理考评法 即以目标管理 MBO 系统为基础操作平台 围绕事先设定 的目标来对一定工作周期的绩效结果加以衡量 计划管理考评法 即在计划管理系统的基础上 按照工作计划进度对员工绩效 行为及结果进行监控和考评 契约管理考评法 即严格按照契约化管理规范 通过管理者与员工个人或团队 签订 绩效合约 performance contract 的办法 来考核员工员工到绩效状态 第一节 绩效考评技法概说 13 标准法 是根据绩效管理制度事先约定的工作标准 规范或定额 来考核评估员 工的绩效状态 具体又有 工作
9、标准考评法 即按照事先工作量完成等级标准来进行考评 在传统制造企 业中长期实施的 劳动定额法 就属于此法 技术标准考评法 即按照公认的行业技术标准 如ISO9000质量国际标准 SA8000企业社会责任国际标准等 进行绩效考核评估 特定标准考评法 即组织绩效管理系统特别规定的一系列绩效标准进行考评 第一节 绩效考评技法概说 14 第二节 个人绩效考评技法 排序法 配对比较法 强制分布法 一般行为标尺量表 行为锚定量表 行为观察量表 15 第二节 个人绩效考评技法 两大类员工个人绩效考评技法 两大类员工 绩效考评法 绩效比较法 行为量表法 简单 交替排序法 配对 标杆比较法 等级强制分布法 行为
10、标尺量表法 行为锚定量表法 行为观察量表法 16 排序法 ranking 是最简单的绩效比较方法 在具体做法上又可以分为简单排序法 和交替排序法两种 配对比较法 paired comparison 是鉴别一个工作群体员工之间的绩效优劣 通 过两两直接比较的办法来进行 具体操作可以有两种 卡片法和表格法 在实际操作中可以采取标杆比较法 以适当克服配对比较法的缺陷 第二节 个人绩效考评技法 17 强制分布法 Forced Distribution 是按照一定的分布曲线进行绩效等级考评 即考评者事先确定的绩效分布状态 将被考评者以绩效优劣情况强制分配到应有的 绩效等级中 第二节 个人绩效考评技法 绩
11、效强制分布状态举例 18 员工个人绩效行为表现 也可以通过 标尺考评量表 Graphic Rating Scale 的形式来考评和描述 用行为标尺量表进行考评的关键在于选择适当的量度 标尺 行为标尺可以有多 种表现形式 通常有描述型标尺 评价型标尺和同意型标尺三种基本类型 第二节 个人绩效考评技法 19 行为标尺类型举例 第二节 个人绩效考评技法 标尺 类型 0 60以下 1 60 64 2 65 69 3 70 79 4 80 89 5 90 94 6 95 100 描述型从不偶尔时常经常总是 没有有点少部分部分大部分绝大部分全部 待改进需努力尚可中等中上上等突出 评价型低绩效中等绩 效 高
12、绩效 完全无效不太有效有效很有效卓有成效 很差较差合格较好优秀杰出 同意型极不符合不符合符合完全符合 极不同意不同意不确定同意非常同意 不感兴 趣 感兴趣意识到感到需要认为 重 要 迫切需要 20 行为锚定量表 Behaviorally Anchored Rating Scale BARS 又称行 为期望量表 Behavioral Expectation Scale BES 它是将一系列可能 发生的典型代表性行为表现案例一一 锚定 在行为标尺量表上 以作为考 评者进行打分时的经验参 行为观察量表 Behavioral Observation Scale BOS 也是从关键事件 法发展而来的一种
13、改进型行为标尺量表 只不过 它是以描述和反映员工各 种绩效行为实际发生频度的形式 来开发和设计行为标尺考评量表 第二节 个人绩效考评技法 21 第三节 团队绩效考评技法 理解团队概念 团队高绩效特征 团队绩效考评要则 职能型群体绩效考评 新型团队绩效考评 22 第三节 团队绩效考评技法 理解团队概念 关于团队 Team 可以有狭义和广义两种解释 工作团队基本类型 23 团队高绩效特征 首先 团队高绩效一般都有显著的目标聚焦效应 团队绩效高低取决于是否 具有明确的目标导向性 其次 团队高绩效具有恰当的角色配置效应 团队绩效高低取决于是否有适 当的人员搭配和角色分工 最后 团队高绩效在实际操作层面
14、和运作环节上还具有高度的行动协同效应 团队绩效高低取决于是否拥有一套广泛认同并达成默契的行为规范 第三节 团队绩效考评技法 24 团队绩效考评要则 首先 在目标聚焦效应维度上 团队绩效考评要将团队绩效目标与个人绩效目标及组织 绩效目标有机联系起来 基于组织战略绩效目标来设计和确定团队与团队成员的关键绩 效目标及考评指标 其次 在角色配置效应维度上 团队绩效考评要将团队资源配置功能与成员个人工作成 绩及组织整体业绩有机结合起来 基于 团队设计变量 来确定团队与团队成员的关键 绩效目标及考评指标 最后 在行动协同效应维度上 团队绩效考评要将团队绩效管理与成员个人自我价值实 现及组织可持续发展有机协
15、调起来 基于团队平衡记分卡及团队仪表控制仪等技术工具 来设计和确定团队与团队成员的关键绩效目标及考评指标 第三节 团队绩效考评技法 25 第三节 团队绩效考评技法 团队平衡记分卡四维标度盘 26 第三节 团队绩效考评技法 生产运营群体绩效考评 生产运营人员是组织产品和服务最直接的提供者 其工作往往具 有一个操作规程 系统化的运作流程以及明确的数量和质量要求 他们的工作业绩一般有 清楚 可度量的结果表现 而且素质 行为和结果之间也有比较明确的相关关系 工程技术群体绩效考评 工程技术人员是为组织产品和服务提供技术支持 基本建设和创 新动力的工作群体 其工作及其绩效具有隐含性 长期性和不确定性 工作
16、内容和范围通 常难以明确界定 工作行为和过程需要有独立自主性和多元探索弹性 工作结果往往难以 在短期内显现 也不易进行标准量化评价 27 第三节 团队绩效考评技法 市场营销群体绩效考评 市场营销人员 包括采购 物流 销售和客户服务等工作人员在 内 是从事 以有价之物示人并以此获得自己所需要价值 工作的群体 他们是组织中专 门与外部 打交道 从事 输入 和 输出 业务 其基本职能就是为组织获取生产资 源并最终实现组织价值 行政管理群体绩效考评 行政管理人员是组织中一个很庞杂的群体 包括在组织中各个从 事职能型业务管理的基层主管和一般行政业务员 各职能部门中层管理人员以及组织高层 领导和管理人员 应该特别指出的是 在组织中 四大类工作群体不是孤立存在的 而是相互联系 协同合 作的关系 因此 在分别对各类人员进行考评的基础上 要按照本书提出的 三层四维关 键绩效战略管理 框架思路 对全体组织成员群体绩效进行整合考评 监控和管理 28 基于二维特性划分的团队类型分布示意 第三节 团队绩效考评技法 29 第四节 绩效考评跟踪监控 主观偏误及其校正 绩效管理培训 e HR支持系统 HR部门监管职能
