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1、Date 1 成功的绩效管理 学习的目标 1 讨论绩效管理的一种模式 2 阐释赢得员工承诺的重要性 3 讨论有关准备及进行有效绩 效评估的技巧 Date 2 第一 绩效为何需要合作 一 什么是绩效合约 绩效合约是员工与主管之间确定的 在一定时限内实现某些具体目标的书面 协议 达成的和约应该对公司和员工形 成激励内容 Date 3 第一 绩效为何需要合作 续 二 签定绩效合约基本步骤 1 进行细致的工作分析 以确认要满足的重要需求 2 共同致力于准备目标 以确立最为优先的工作需求 这些目标的实现应该被视为工作成功至关重要的部分 3 共同制定行动计划 对于谁何时做什么事作具体规定 4 获取员工对合
2、约的承诺 5 进行常规绩效考察 以确保员工的工作进展满足预期值 Date 4 第二 绩效合约的优点 从你与员工两方面来看待工作的特殊机会 达成一致需求和确立优先需求的方法 认可持续专注于目标的形式 为员工提供了解公司 蓝图 及更好地理解公司发展变化的机会 更加明确地认识亟待解决的问题或阻碍因素 明确行为责任的手续 谁将何时做什么 Date 5 绩效合约的案例分析 Date 6 第三 发展绩效目标 一 确立目标的目的 明确确立目标是精心策划 周全的战 略 及认真运作的前提 它是一项业务或是 团队目标 是你或是团队必须达到的目的 Date 7 第三 发展绩效目标 续 二 态度与绩效合约 1 我最了
3、解 2 我制定目标 你们来实现 3 我们一起来审查工作 建立一些切实可行的 目标 并对绩效作出相应的评估 Date 8 三绩效合约 员工姓名 日期 重要工作职 责 目标目标等级潜在障碍 行动计划 此合约自 年 月 日到 年 月 日有效 主管签名 员工签名 第三 发展绩效目标 续 Date 9 第三 发展绩效目标 续 什么是重要的工作职责 当一项工作被分成几部分时 评估工作就 容易处理得多 分散的职责或义务可以逐条 陈述 这些分工明确的责任就称作重要工作 职责 特点 它们不是目标 更象是为明确 目标做准备的职责范畴 每份工作都有三到 五条典型的重要职责 重要工作职责目标目标等级潜在障碍行动计 划
4、 Date 10 第三 发展绩效目标 续 1 主管的重要职责在于 当分析员工的工作时 应该与员工能力合作 促使分工明确 进而 让主管与员工能够形成具体目标 此后 员 工才能朝着这些目标迈进 并承担起责任 2 职员在讨论一项重要工作职责时需要考虑以 下问题 我负责哪些事情 我工作的主体部分是什么 重要工作职责目标目标等级潜在障碍行动计 划 Date 11 第三 发展绩效目标 续 目标 一份目标的陈述清单格式如下 该完成什么工作 由谁来完成工作 何时将完成工作 花费多少 该使用哪些资源 重要工作职 责 目标目标等级潜在障碍行动计 划 Date 12 第三 发展绩效目标 续 S M A R T程序能
5、确保一个精心设计的目标所具 备的所有要素都包含在每份目标陈述清单中 以下 是一份S M A R T目标陈述清单的标记图示 明确的 SPECIFIC 可评估的 MEASURABLE 有行为导向的 ACTION ORIENTED 切实可行的 REALISTIC 受时间和资源限制的 TIME AND RESOURCE CONSTRAINED 重要工作职 责 目标目标等级潜在障碍行动计 划 Date 13 第三 发展绩效目标 续 确立S M A R T目标 要制定周详且可实现的量化目标 S M A R T 目标方法 确保将所有的要素都囊括其中 下面让我们仔细地观察 其特征 明确的 SPECIFIC 明
6、细 分项 清晰 例 增加每日处理的通话 可评估的 MEASURABLE 量化 一种可供比较的标准 获得具体成果的方式 例 增加 到每班次处理品60次通话 Date 14 第三 发展绩效目标 续 有行为导向的 ACTION ORIENTED 执行 运作 创造成果 例 增加 签订的合同数量 切实可行的 REALISTIC 实际 可实现 精确 可行 例 从现有水平 每天100张 增加到每班次签订150张合同 受时间和资源限制的 TIME AND RESOURCE CONSTRAINED 有计划 受时间控制 活动期限 可允许使用资源的程度或最后期限 例 到这个季度为止 Date 15 第三 发展绩效目
7、标 续 确立合理的目标 总而言之 尝试确立目标时会遇到 两个方面的挑战 1 一是促使目标切实可行 2 二是促使预期成果量化 Date 16 第三 发展绩效目标 续 确立目标的方针 1 不要混淆需求目标与可实现目标 2 把员工纳入确立目标的进程中 3 愿意改进目标 Date 17 第三 发展绩效目标 续 建立评估体系 绩效目标的质量评估体系是机构用于评估销 售量 生产率或其他活动的任何体系 它由4个 要素组成 目标 评估与预期值相对应的实际成果 时段 经常进行检测 以便消除或大幅度减少 失误的可能性 并且决定何时采取行动 Date 18 第三 发展绩效目标 续 活动 评估员工为达到预期成效所从事
8、活动的 成功性和时机选择 改善现有活动 必要时引 入新形式 分享评估结果 让员工通过分享评估的结果来 了解他们自身的工作状况 进而要求员工以参 与到改进评估程度及体系的活动中来 为了消除有关确立切实目标的分歧 最好的办 法是提前决定如何评估工作进展 此类指标最 好是从质量 数量 时间和成本等四个方面来 描述 Date 19 第三 发展绩效目标 续 评估指标样本 数量 每月 每季度顾客的数量 每周 每月处理的项目 报告 表格 数 量 每月 每季度处理的诸如咨询 投诉的事 件 每月 每年顾客投诉的数量 在具体项目中 员工参与的百分比 每月 每季度由于旷工而消耗的劳动时间 质量 部门 计划等的 差错
9、率 每季度 每年由于严重失误而造成的生产时间损 耗 正确无误的订单 比例 员工流失的比率 重复检测 的百分比 返工 或完全废弃 的百分比 故障或停产 停工期间 时间 的百分比 时间 错过 截止期百分比或数量 铃响三声之内复电话 的百分比或数量 完成工作的天数 月尾或季度尾还需工作的天数 流失的时间 经常突然好转的时间 每月 季度某一件事的发生频率 成本 与预算偏差的百分比 预算中的生产开支 包括超工作量或其他成本 比上期或上个季度所节省的金额 完成每个单位工作的时数 Date 20 第三 发展绩效目标 续 以公司目标驱动绩效合约目标 公司目标 部门目标 团队目标 重要工作职责 个人绩效合约目标
10、 Date 21 案例分析2 谁是制定绩效合约的最佳人选 Date 22 第三 发展绩效目标 续 目标等级 随着重要工作职责的确立 下步是确定在 每项重要工作职责范畴内所要实现的重要 目标 当你设置目标优先的次序和等级时 你就会获得一系列阶段性目标 它能够 确保最重要目标的首先实施 重要工作职 责 目标目标等级潜在障碍行动计 划 Date 23 第四 建立承诺 一 承诺等于成功 促使达成一份高质量绩效合约的要素 就是承诺 Date 24 第四 建立承诺 续 创造工作承诺的步骤 步骤一 获得承诺 提供建议和指导 帮助员工建议有实际意义的承诺 确保你得到员工的承诺 与你的经理达成一份高质量的绩效合
11、约来树立好榜 样 步骤二 权衡 如何实现当时最高优先级的工作需求 评估员工的承诺是如何支持或加强绩效目标的 评估绩效合约与相关的障碍问题有多少相关性 Date 25 第四 建立承诺 续 步骤三 讨论 保持与有关员工的定期交流 构建员工反馈的渠道 经过短暂讨论后 行动计划一经建立 所有承诺的 责任和义务就随之确定 步骤四 支持 鼓励并支持员工创新 挖掘新的解决办法 创造探讨机会 讨论该采取的行动以及所遇到的障 碍 与员工一起分析遭遇困难的所有计划或项目 明确 踟躇不前的原因 决定采取何种补救措施 Date 26 第四 建立承诺 续 绩效合约讨论 确立了重要工作职责并在各个领域赋予首要目标后 下一
12、步就该轮到安排你和你的员工开会了 你得 确信双方在诸如此类的问题上达成一致 所列目标为何重要 预期成果是什么 潜在的障碍挑战是什么 公司的目标和目的是什么 在质量 数量 时间和成本方面的工作进展该怎样 评估 赋予目标的行动计划是什么 到时何时将会做什么 Date 27 第四 建立承诺 续 如何介绍绩效合约 员工们应该理解 一份绩效合约不单单是一份文件 而且它会告诉员工他们对于公司和他们自身职位 的价值 一份精心准备的绩效合约应当强调下列几 点 改进工作 提高生产质量 流线型操作 改善客户服务 使客户满意 提高生产率 增加收益 拓展市场 鼓舞士气 提出避免麻烦的新建议 绩效合约应当让每个员工都感
13、到自己是成功团队的 一分子 Date 28 第四 建立承诺 续 对于绩效合约讨论的建议 当你准备绩效合约讨论时 谨记以下原则 精心策划讨论 建议 主人翁 的友好氛围 通过总结员工的准备工作 要求员工参与绩效合约的讨论 激发主动性 帮助员工制定尽可能简明扼要 清楚明了的绩效合约 确保成果的量化 从员工处获得 对日期 时间安排 的承诺 探究员工是否确信目标与行动方案切实可行 总结每项目标的预期成果和行动方案的要点 感谢员工参与 并告诉他们 你会饶有兴趣地考察工作进展的 回答任何问题 Date 29 第四 建立承诺 续 潜在障碍 障碍往往成为目标实现路途上的挑战 而 目标会被生理 心理和外部环境等障
14、碍所阻 滞 为实现预期目标 员工必须克服这些障 碍 确认目标实现的障碍 寻求克服障碍的方法 重要工作职 责 目标目标等级潜在障碍行动计 划 Date 30 第四 建立承诺 续 行动计划 没有行动计划 目标就只能是空思妄想 行动计划对 于明确责任至关重要 因为它会确定谁到何时做何事 设定了首要目标的行动计划 改动这个计划 但关键在 于要开始实施 此事真的值得去做吗 做完后它会有重要影响吗 做完此事后是否划算 我知道它对于经济的影响吗 这是否重要 做此事的必要步骤是否已经确定 它的顺序是否恰当 最后期限是否切实可行 突出检查是否能为人所接受 重要工作职 责 目标目标等级潜在障碍行动计 划 Date
15、 31 第四 建立承诺 续 发展有效的行动计划 有效的行动计划应该具备以下条件 详述实现计划目标必需的行动 资源或设备 明确将计划付诸成功实施所必需的人员 指明需要考核的时间 确定可行的补救措施 Date 32 第四 建立承诺 续 一份周详的行动计划将会提供以下间接的好处 1 时间管理方面将会得以改善 这是因为 在共同关注的焦点上会达成一致 次要的活动将会被取消或重新安排 在决策方向上减少 错误的启动 或走样 2 团队合作会改进 因为主要参加与人员都有共同 的游戏规则 3 错误的比例与严重失误将会减少 4 员工将会有更少的借口推脱责任 因为每个人都 被指定具体的职责 Date 33 第四 建立
16、承诺 续 绩效合约示例 重要工作 职责 目标 目标 等级 潜在障碍行动计 划 文字处理 3月15日前将打字速 度提高到平均每分 钟85个字 A 设备陈 旧 接收电话 的 数量过多 2月1日前 由约翰 改进设备 由黛布 协调 与其他助理 分担来电的接听 为了避免开 小差 由黛布 重新安排工作 空间 编辑 与校对 提高拼写 标点和 语法的正确率 B 缺乏正确的 语法知识 从第二季度开始 由格洛里亚 检查 正确率并开展激励性竞赛 参加2月5日的语法课 坚持 不懈地检查 拼写 起草报告 3月15日前将报告的 变更时间 减至两天 一次 C 没有给出标 准的报告格 式 1月25日前 由托尼 制定和传 达报告起草的规范 电话 与传真 的使用 1小时内回复所有电 话 10分钟内发送 所有传真 D 接收电话过 多 干扰其 他工作 1月31日前由杰 菲丽丝 准备对 语言邮件系统的需求分析 Date 34 第四 建立承诺 续 绩效合约练习 重要工作 职责 目标 目标 等级 潜在障碍行动计 划 Date 35 第五 绩效评估的准备工作 如何营造恰当的氛围 Date 36 第五 绩效评估的准备工作 续 问卷 一
