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1、班组长培训 为什么士气低落 工作无精打采 经常迟到或早退 有时大发牢骚和抱怨 不主动更快更好地完成任务 经常拖延 推迟工作 士气低落的原因 v需求长期得不到满足 v控制过严 v管理松懈 v老挨批 v不公平 v 如果你不能通过有效的手段激励或调动别人的积极性 你就不能领导他们 v有个年轻人 在一家公司做销售 工作很辛苦 但他总是觉得老板对自己太苛刻 老是挑毛 病 他不想干下去了 把他的烦恼和辞职的打 算告诉了一个好友 如果你是他的朋友 你觉得该怎样去劝说他 案例 你会激励别人吗 一个人的工作 只有付出大于得到 让老板真正看到你的能力大于位 置 才会给你更多的机会替他创造更多利润 朋友建议 我举双
2、手赞成你离开 破公司一定要给它点颜色看看 不过你现在离开 还 不是最好的时机 年轻人问 为什么 如果你现在走 公司的损失并不大 你应该趁着在公司的机会 拼命去为 自己拉一些客户 成为公司独挡一面的人物 然后带着这些客户突然离开公 司 公司才会受到重大损失 非常被动 年轻人觉得朋友说的非常在理 于是努力工作 事遂所愿 半年多的努力工 作后 他有了许多的忠实客户 再见面时朋友问年轻人 现在是时机了 要跳赶快行动哦 年轻人淡然笑道 老总跟我长谈过 准备升我做总经理助理 我暂时没有 离开的打算了 1 如果没有当初朋友的激励 这年轻人会有这样的成就吗 2 他的朋友为什么要用这种方式来激励他 一 激励的概
3、念 管理中的激励 是指管理者运用各种管理手段 刺激被管理者的需要 激发其动机 使其向所期 望的目标前进的心理过程 激励原理 需求动机行为 需求 满足 新的需求 激 励 激励最显著的特点就是它的内在驱动性和自觉自愿性 手段 案例 警觉性试验给我们的启示 科学家曾经做过一个警觉性试验 用一个光源调节发光强度 记录被 试验者辨别光强度变化的灵敏性来测定其警觉性 试验分为四个组 A组 不施加任何激励 只是告知试验的方法和要求 B组的试验者被告知 他 们是由经过挑选的 觉察能力最强的人组成的 C组是竞赛组 试验者被 告知 他们的成绩决定小组的名次 D组为奖惩组 每出现一次失误罚一 元钱 无失误奖励5毛钱
4、 试验结果如下 思考 这个结果说明了什么 1 经过激励的行为和未经过激励的行为存在明显的差别 2 不同激励方式对行为也有的影响有区别 个人能力再高 如果激励水平很低 缺乏足够的自动力 也必然不会有 好的工作效绩 反之 一个人能力一般 如果受到充分的激励 发挥出巨大的热情 也 必然会有出色的表现 激励员工自动 自发地工作激励员工自动 自发地工作 二 激励原则 v按需激励 v因人而异 v公平性 其核心作用是调动人的积极性 按需激励按需激励 有效的激励从何而来 v需要产生动机 动机引发行为 v如果一个管理者无法在动机和行为之间找到一个 科学 合理的 需要 点 并将其作为引发行为 的动力基础 那么我们
5、的任何管理措施都不可能 让员工产生积极的行为 v有效激励的前提条件是管理都真正懂得员工内心 的需要 所有激励理 论的基础 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我 实现 员工到底要什么 需求层次理论 低级 高级 趋利避害 马斯洛需求理论在员工身上的具体表现 保健因素激励因素 n 防止职工产生不满情绪 n激励职工的工作热情 工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 双因素理论 员工到底要什么 因人而异因人而异 有效激励二个基本要求 F己所欲 施于人 孔子说 己所不欲 勿施于人 当我处于他这个 地位和状态时 我希望得到什么 害怕
6、失去什么 给兔子喂白菜 给小鸡喂虫子 给老虎喂肉 F人所欲 施于人 案例 小猴想进城 可没人拉车 他想啊想 终于想出了一个好主意 他在车上系了三个套绳 一个长 一个短 一个不长也不短 他叫 来了小老鼠 小猫和小狗 分别把这三个套绳套在他们身上 于是小猫 小老鼠和小狗争先恐后往前跑 小猴快快乐乐地坐在车里 不一会儿 就进了城 问题问题 如果你是小猴 你会怎样安排绳套呢 小猴小老鼠 小猫 小狗 曾国藩的 胡萝卜 大棒 白萝卜 大棒 面子型 胡萝卜 大棒 逐利型 白萝卜 小棒 庸碌型 胡萝卜 小棒 死猪型 大棒 胡萝卜 胡萝卜 大奖 白萝卜 小奖 公平性公平性 影响激励效果 v 公正本身就是员工的心
7、理需求之一 激 励的有效性必须满足员工对公正的需 v 不公平 不合理会带来心理挫伤 v 中国古代就有 不患贫 患不均 的说 法 三 激励方法 物质激励 非物质激励 J 工资 J 奖金 J 福利 J 奖励 J目标激励 J荣誉激励 J兴趣激励 J参与激励 J晋升激励 J榜样激励 J感情激励 J表扬激励 J文化激励 J形象激励 激励方法 竞赛旅游 培训 授权 晋升 股权 加薪 奖励福利 问题 请你说出常用的几种激励方法 股权 戴尔公司通过向员工送股票 来激励员工的 工作热情 比如说戴尔公司某员工刚加盟戴尔 一进来 公司就送给他100股DELL股票 戴尔公司 随后又给每个员工增发了200股股票 虽然钱
8、不是 很多 但戴尔公司这样做 对员工是一种激励 让员工越感觉到个人利益与公司利益确实是紧密 相连的 这一招可谓是高 既给与了员工物质上 的金钱 更是凝聚了员工的人心 培训 晋升 美国沃尔玛公司的老板沃尔玛用人原则为 留住 成长 获得 公司十分重视从原有员工 中培养 选拔优秀人才 而不是一味地从外部招 聘 沃尔玛还非常关心新员工的成长 在新员工 进来的90天里 专门指派老员工做他们的指导 并以30 60 90天为三个阶段 给他们的进步打 分 如果新员工表现出领导潜能 就会被送到总 公司培训 然后 这些未来的经理轮流到各分公 司工作 以使他们面对更多的挑战 在实践中得 到锻炼 其他激励方法 v公开
9、表扬 v加班一块去吃饭 公司请客 v给予他更多的辅导 v写工作报告时 要提到执行工作的员 工姓名 以求不埋没员工的功劳 v员工工作受挫时 表示理解 v 讨论 1 你认为班组长对下属进行激励与沟通的方式有哪些 请举例说明 2 你觉得以物质利益激励为主的激励方式 符合我们班 组实际情况吗 为什么 四 班组激励方式 v期望激励 v赏识激励 v授权激励 v参与激励 v情感激励 v其它激励 皮格马利翁效应 v 一个学校 从校方提供的全体学生名单中 随意抽样选取了一些学生 并告诉校方 经测试 这些学生有很高的天赋 只不过目前还尚未表 现出来 v 在学年末的测试中 这些学生的学习成绩竟然比其他学生高出很多
10、研究者认为 这就是教师期望的影响 自从教师认为这个学生是天才 后 便寄予他更大的期望 在上课时给予他更多的关注 通过各种方 式向他传达 你很优秀 的信息 当学生感受到这一切后 学习就会 更加努力 因而取得了好成绩 v 后来 罗森塔尔把这一现象命名为皮格马利翁效应 它告诉我们 对 一个人传递积极的期望 就会使他进步得更快 发展得更好 反之 向一个人传递消极的期望 此人则会自暴自弃 放弃努力 期望激励 每一个管理都对自己的下属员工有期望值 他会有意无意地将这些期望溢于言表 员工也会 有意无意地读懂管理者的意图 并按照管理者的 意图行事 管理者对下属员工的方式对员工会产 生微妙的影响 坚信自己的每一
11、位下属员工都有能力作出积 极的贡献 并在工作中有意无意地传达这种 信息 期望激励 v 期许目标明确化 可以帮助定位员工角色 明确绩效标准 建立活动规范 决定组织结构 如果对员工业绩没有 明确期望值 将阻碍员工实现自我激励 v 管理者通过目标对下级进行管理 当组织最高层管理者 确定了组织目标以后 必须对其进行有效分解 转变成 各个部门以及各个人的分目标 v 管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核 评价和 奖惩 不要给员工制定太多太高的目标 而要鼓励他们充分 发挥潜能和创造性 期望激励误区 目标具体 明确 及时正面反馈 帮助改进 v目标做不到 v不及时反馈 案例 v 管理之父亨利 法约尔曾经做过
12、这样一个试验 他挑选了20名技术水平相近 的工人 把他们分成了两组 每10人一组 然后 在相同的条件下 让他们 同时进行生产 每隔一小时 他就会去检查一下工人们的生产情况 v 对第一组工人 法约尔只把他们各自生产的产品数量记录下来 并没有告诉 工人他们的工作进展速度 而对第二组工人 法约尔不仅对生产的数量进行 了记录 而且还明确告诉了他们各自的工作进度 v 第一次考核完 法约尔根据考核的结果 在生产速度最快的两个工人的机器 上各插了一面小红旗 速度居中的四个人 每人的机器上插了一面小绿旗 而最后的那四个人 则插了一面小黄旗 这样一来 每个工人对自己的生产 速度到底如何 就一目了然了 v试验表明
13、 第二组工人的生产速度和效率明显高于第一组工人 可见 将员工的表现反馈给员工是非常重要的 这不仅能帮助员工更加明确 自己的努力方向 更能激励员工的士气 提高员工的工作效率 赏识激励 J人的3种潜在心理需要 v1 被重视 v2 被关心 v3 被承认 人性最深刻的原则就是希望别人对自己加以赏识 赏识 最好的激励 v认可 当员工完成了某项工作时 最需要得到的是上 司对其工作的肯定 上司的认可就是对其工作 成绩的最大肯定 认可是最易被管理者忽视的激励方法 v称赞 随时随地 及时 满足被重 视的心理 策略 v对优秀员工 加倍肯定 v对一般员工 及时表扬 v对较差员工 及时发现闪光点 赏识误区 v某公司的
14、小陈从一名普通员员工很快升到总经总经 理秘 书书 总经总经 理总总是人前人后地夸她 小陈是公司 最勤奋奋的人了 每天总总是最后一个离开公司 此后 公司加班的人逐渐渐多了起来 可其中干活 的有几个呢 大家上网玩游戏戏的有之 聊天的亦 有之 总总之 公司里的 人气 倒是旺了不少 v企业业真正应应当塑造的行为为 应应当是正当的 真正 有利于公司和个人发发展的行为为 而不是这这些错误错误 的行为为 一个人去买鹦鹉 看到一只鹦鹉前标 此鹦鹉会两 门语言 售价二百元 另一只鹦鹉前则标道 此鹦鹉会 四门语言 售价四百元 该买哪只呢 两只都毛色光鲜 非常灵活可爱 这人转啊转 拿不定主意 结果突然 发现一只老掉
15、了牙的鹦鹉 毛色暗淡散乱 标价八百元 这人赶紧将老板叫来 这只鹦鹉是不是会说八门语言 店主说 不 这人奇怪了 那为什么又老又丑 又没 有能力 会值这个数呢 店主回答 因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板 故事 v真正的领导 不一定自己能力有多强 只要懂信 任 懂放权 懂珍惜 就能团结比自己更强的力 量 从而提升自己的身价 v相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义 事必躬亲 什么人都不如自己 最后只能做最好 的攻关人员 销售代表 成不了优秀的领导 授权激励 真正的领导懂授权 在无法晋升的时候 授权是一种有效的激励方式 策略 v分派工作 授予他们权力 v授权的范围要进行沟通 寓言故事 大凡是去过庙的人
16、都知道 一进庙门 首先是弥陀佛 笑脸迎 客 而在他的北面 则是黑口黑脸的韦陀 但相传在很久以前 他 们并不在同一个庙里 而是分别掌管不同的庙 弥乐佛热情快乐 所以来的人非常多 但他什么都不在乎 丢三拉四 没有好好的管 理账务 所以依然入不敷出 而韦陀虽然管账是一把好手 但成天 阴着个脸 太过严肃 搞得人越来越少 最后香火断绝 祖在查香火的时候发现了这个问题 就将他们俩放在同一个庙 里 由弥乐佛负责公关 笑迎八方客 于是香火大旺 而韦陀铁面 无私 锱珠必较 则让他负责财务 严格把关 在两人的分工合作 中 庙里一派欣欣向荣景象 故事 一位著名企业家在做报告 当听众咨询他最成功 的做法时 他拿起粉笔在黑板上画了一个圈 只是并没 有画圆满 留下一个缺口 他反问道 这是什么 零 圈 未完成的事业 成功 台下的听众七嘴八舌地答道 他对这些回答未置可 否 其实 这只是一个未画完整的句号 你们问我为 什么会取得辉煌的业绩 道理很简单 我不会把事情做 得很圆满 就像画个句号 一定要留个缺口 让我的下 属去填满它 参与激励 v 倾听 员工意见 共同参与决策 倾听和讲话一样具有说服力 主管应该多多倾听 员工
