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1、要点提示中所涉及的例子只说明其在某个角度的优秀或差距，并不涉及整体。关于 第一，在接受 作组的定位是参谋部。 工作组要站在全公司的角度来接受企业高层授予的命题，而不要定位在自己现有的位置上。这样可以扩大参与者的视野。 工作组要用业余时间来解决企业问题。 第二， 工作组是在做变革，是在引导各方重视，引导高层下定决心来办这件事，引导干这件事的人也认为这件事应该干。 第三， 交叉碰撞中进行创新。 第四，不要以做作业的心态来做 队成员要共同工作。澄清命题 高度重视命题的澄清，了解出题者的初衷，并且与赞助者达成共识。命题澄清，不能太宽也不能太窄。比如，从 “如何加快合资企业的文化融合进程” 到“ 如何抓
2、好合资初期影响文化融合的关键环节 ”，命题澄清得非常好。切记，不可因为考虑可实施性而在澄清命题的过程中避重就轻。 对于成功标准一定要是可衡量的业务结果和收益，而不仅仅是某个报告或者是指导书。比如，在加强员工对制度理解的指标衡量时， “选择 6个制度， 95%的相关员工一个月内知晓” 是一个可衡量的指标。比如“ 出台 合资公司文化融合的指导意见 ” 不是一个很好的衡量指标，而变成“ 出台 合资公司文化融合的指导意见 ，并获得文化指导委员会 80%以上成员的表决通过 ”，就是一个可衡量的指标。寻找并聚焦原因 充分重视调查，用事实和数据说话，用数据验证判断 。 一定要调查问题指向的对象。比如，在解
3、如何使“海阔天空”成为新奥更好的沟通平台 ，比较欠缺的就是没有对经常上论坛的员工进行调查。 要有普遍意义。在做 原因分析时，要 有充裕的样本量。通过实践总结原因是好的，而能跳出具体的案例做分析会更好，分析得更全面、更深入。比如，在解 “如何降低新进大学生的流失率” 一题时，丰胜队共调查了六家企业的 110个大学生，包括已经离职的人员。 借鉴外部的成功经验和研究成果， 而不是只源于我们自己的体验。比如，“如何加快合资企业的文化融合进程” 可考虑借鉴一下类似于 找并聚焦原因 注重分析的逻辑性和严密性。 在寻找问题根源的过程，一定要清晰所解问题当初想要达到的目的，加强对问题的把握。比如， “ 总经理
4、奖励基金 ” 设立的初衷是什么，它与其它奖励的关系是什么。比如，海阔天空设立的目的是什么。 在寻找问题根源的时候，一定要有明确的思考框架，比如用鱼骨图，比如对问题进行分类整合。 不断追问为什么，直到无法追问。 聚焦需要解决的问题。 一定要按照业务影响和可实施性筛选出需要着重解决的问题（即根本原因中的某一条或几条），作为解决整个问题的突破点。拟定方案 方案一定要具体、明确、完整、必要和可实施。 有效衔接。解决方案一定要针对筛选出来的根本原因。 一定要嫁接专家资源，融会专家意见进行创新。而不能受本团队成员所掌握的资源的局限。 方案撰写不能受 90天的局限。比如“企业纲领宣灌”这一命题的解决方案便考虑了从内容宣灌到活动组织、案例挖掘等事宜，是针对此命题比较系统的思考。比如在撰写“成员企业如何利用好周六培训日”的解决方案时，明显受制于 90天完成这一资源条件。 要把方案所产生的价值着重向高层说明，提高高层的承诺度。
