第八章以绩效为基础的薪酬ppt课件.ppt

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1、第八章第八章 以绩效为基础的薪酬制以绩效为基础的薪酬制 度度 performance based performance based paypay 学习内容学习内容 激励薪酬计划的特点 个人激励薪酬计划 团体激励薪酬计划 全公司激励薪酬计划 第一节第一节 绩效为基础的薪酬制度绩效为基础的薪酬制度 performance based performance based paypay 简介简介 一 含义一 含义 一 含义 根据员工是否达到某种事先建立的标准 个 人或团队目标而浮动的报酬 又称为 可变薪酬 variable pay 激励性薪酬 Incentive pay performance ba

2、sed pay 二 绩效薪酬制度的类型二 绩效薪酬制度的类型 一 按照时间划分 1 短期激励 绩效工资 一次性奖励 业绩工资 收益分享 2 长期激励 员工持股 股票期权计划 二 短期激励薪酬设计的要 二 短期激励薪酬设计的要 素素 l1 适用范围 界定参与的人员以及分配的基础 新员工 如何发放 l2 目标总金额 l总变动薪酬的额度 l3 薪酬组合 l不同员工 用于发放变动薪酬的比率 l4 绩效 指标体系 l 公司绩效结果 l 部门绩效结果 l 个人绩效结果 l5 绩效杠杆系数 l不同绩效等级对应的实际奖金与目标奖 金的比值 二 按照对象划分 二 按照对象划分 个人激励计划 团体激励计划 全公司

3、激励计划 三 根据支付基础不同 三 根据支付基础不同 利润分享计划 收益分享计划 目标分享计划 根据指标 奖励 三 绩效薪酬的优越性及不足三 绩效薪酬的优越性及不足 一 优越性 l明确的目标导向 l激励员工改善业绩 l有效的成本控制 l以事实为依据 比较客观 二 不足 二 不足 员工更关注短期利益 可能导致员工 群体之间的竞争 破坏员工与企业之间的心理契约 第二节第二节 个人激励计划个人激励计划 一 含义一 含义 l是针对员工个人的工作绩效提供奖励的 一种薪酬计划 假设 个人对其潜在的能力具有绝对的控 制权 二 个人激励薪酬的类别二 个人激励薪酬的类别 一 个人计件工资制 1 直接计件工资制

4、通过确定每件产品的工资率将工人的工资与 产量直接挂钩 2 标准工时制 按照标准时间内完成工作的情况来确定工资 的多少 3 佣金制 根据销售额的多少按一定比例提成 4 多重计件工资制 根据完成的产量不同实行不同的工资率 标准 5 其它工时激励计划 1 哈尔西五五分成计件工资制 标准工时制的基础上 节约的时间引起 的成本的节约在员工与雇主之间五五分 成 2 罗恩计件工资制 奖金随完成工作时间的减少而增加 问题 操作工的计件工资制问题 操作工的计件工资制 一些企业发现 对实行计件制的操 作工人 完全采用物质激励方法调动积 极性 超额越多拿的奖金越多 在一定 时期内 激励效果明显 但到一定阶段 员工对

5、物质奖励不再强烈时 其生产 率就会下降 如何解决计件制的弊端 二 管理激励计划 经理在达到或超过其部门有关销售 利润 产量的目标时进行奖励 三 行为激励计划 奖励具体的行为成就 例如 出勤 安全 一 优点 崇尚个人贡献 激励性强 公平地分配薪酬 二 缺点 不能团结员工 工资不稳定 可能导致不良行为 绩效评价标准欠佳时导致不公平 适用于 传统制造业企业的生产类人员 三 优缺点 四 个人激励计划的实施条件四 个人激励计划的实施条件 员工的工作结果完全可以自己控制 绩效标准清楚明确并易于衡量 规范的人力资源管理制度 案例 案例 个人激励计划个人激励计划 美国林肯电器公司美国林肯电器公司 生产无缝焊接

6、机器和发动机的生产商 1907年创立 薪酬系统设计 1 所有的薪酬都是计件制的 2 加班是强制性的 3 雇用两年后 不能解雇员工 4 没有强制性的退休 5 奖金不会充当工资和福利 6 晋升取决于绩效 l8 实施股票认购计划 大约2 3员工参与 拥有总股权的1 3 股票可以私人交易 但 不能在证券所公开买卖 9 公司利用动作研究制定绩效标准 将工 作通过子合同包给工作团队 超过标准 可以分享 林肯电器公司实施收益分享计 划40年 10 员工只会因为个人从事的生产得到报酬 假期和病假不支付薪酬 没有工会 结果 缺勤率低于1 5 生产率是同类公司的三倍 没解雇过一名员工 一些人抢着为林肯电器工作 第

7、三节第三节 团体激励计划团体激励计划 一 什么是团队激励计划一 什么是团队激励计划 奖励员工集体绩效的一种工资制度 原因 工作需要集体协作完成 个人绩效不易衡量 二 团体激励计划的特点 一 优点 比个人绩效容易测评 增强团队的凝聚力 增加员工对决策过程的参与 二 缺点 绩效与奖励之间的关系变的模糊 搭便车 人才流失 三 团队激励的类型三 团队激励的类型 一 班组奖励计划 与个人奖励类似 区别是只有在实现 班组目标后才能得到 分配的方式 1 组员平均分配 2 根据对小组绩效的贡献分配 3 根据组员基本工资的比例分配 二 收益分享计划 gain sharing plan 收益分享计划是企业与员工分

8、享因生 产率提高 成本节约和质量提高而带来 的收益的一种绩效奖励模式 1 斯肯伦计划 1935年由斯肯伦提出了收益分成的概念 强调员 工参与 强调在管理层提供有关生产信息的基础上 通过团队合作降低成本 员工向一个劳动管理委员会提出降低成本 的建议 然后由该委员会检查和执行 根据生产率的提高对员工进行奖励 其目的是降低公司的劳动成本而不影响公 司员工的积极性 斯肯伦比率 劳动力成本 产品销售价值 例 公司平均的劳动力成本为44 000 000元 三年中平均产品销售收入是83 000 000元 其中 销售收入65 000 000 18 000 000是存货价值 该公司的斯肯伦比率 44 000 0

9、00 83 000 000 0 53 作 为基准线 2001年3月的经营状况 总劳动成本为3 100 000 产品销售价值为7 200 000 那么实际的斯肯伦比率 3 100 000 7 200 000 0 43 历史数据0 53 而根据基准推算 可接受的劳动成本 0 53 7200000 3816000 节约的劳动力成本为3816000 3 100 000 716000 25 由公司所得 75 由工人分享 2 2 拉克计划 拉克计划 l1933年由拉克提出 使用增加值公式 拉克比率 增加值 原料成本等 雇佣总成本 某公司的净销售额是 公司支出了购买原 材料 250000购买各种供给 225

10、000购买 服务 根据这些数据 增加的价值是 3825000 7500000 3200000 250000 225000 同年总雇佣成本是美元 拉克比率 3825000 2400000 1 59 公司2006年7月的经营情况是 增加值670000 总雇佣成本 625000 拉克比率 670000 625000 1 07 1 59 3 3 生产率提高分享计划 生产率提高分享计划 费恩1973年发明 根据劳动时间来衡 量生产率 以鼓励在更短的劳动时间生 产更多产品 生产率 标准劳动时间 实际劳动时间 假设一个只生产一种产品的工厂有100名员工 在50周内生产了50000单位的产品 总工作时间 为2

11、00000小时 每单位产品耗费的平均时间为 200000 50000 4 小时 如果单位产品耗时低于过去的4小时 可以平分 生产率提高带来的收益 一周内如果102名员工工作了4080小时 生产了 1300单位的产品 节约了 1300 4 4080 1120小 时 一周内员工将获得560 4080 13 7 的额外支 付 优点 收益分享计划对员工的绩效奖励相对及时 不会对组织的收益存量产生压力 让员工们理解如何对组织经营目标的达成产生影 响的 获得全体团队成员对于绩效目标的一种承诺 缺点 搭便车 第三节第三节 全公司激励计划全公司激励计划 一 利润分享计划 profit sharing plan

12、 一 含义 把公司的一部分利润分配给员工 但和基本 工资 等永久性工资无关 根据这个计划 如果组织利润超过某个水平 员工们就可以获得奖金 奖金数量是超额利润 的某个百分比 二 实施 1 员工分享利润的比例 一般组织在制定利润分享计划时就会明确一个 具体的利润分配总额 员工可以分享利润的 5 50 不等的数额 计算方法 1 固定比例 2 比例升级法 3 获利界限法 2 支付形式 可以采用现金现付制或递延制或二者相结合的 方式 3 分配方式 1 平均分配法 2 年薪比例分配法 3 利润贡献比例分配法 三 优缺点 1 优点 员工的责任感 使命感 身份感增强 在企业利润降低时能够适当降低劳动力成本 2

13、 缺点 在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行 为方面所起的作用不大 3 适用条件 小型组织或者大型组织中的小型单位 案例 沃尔玛公司的利润分享计划 凡是加人公司一年以上 每年工作时数不 低于1 则小时的所有员工 都有权分享公司的 一部分利润 公司根据利润情况按员工工薪的 一定百分比提留 一般为6 提留后用于购买 公司股票 由于公司股票价值随着业绩的成长而提升 当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔 数目可观的现金或是公司股票 一位1972年加 人沃尔玛的货车司机 20年后的1992年离开时 得到了70 7万元的利润分享金 二 员工持股计划 Employee Stock Ownership P

14、lan ESOP 一 含义 员工通过投资购买 贷款购买或红利转让 无偿分配等方式认购本公司部分股权 委托 员工持股会集中管理 员工持股管理委员会 或理事会 作为社团法人进入董事会参与按股 分享红利的一种新型股权形式 二 性质 是使员工享有剩余索取权的利益分享 机制和拥有经营决策权的参与机制 员工持股计划本质上是一种福利计化 适用于公司所有雇员 三 分配方式 由公司根据工资级别或工作年限等因 素分配本公司股票 四 优缺点 1 优点 实现个人利益与企业利益的高度一致 激励员工努力工作 减少了为不断提高员工收入而发生的货币 支出 组织和员工都享有税收优惠 2 缺点 员工的股份所占份额微不足道时不起作

15、用 第四节第四节 管理激励计划管理激励计划 一 股票期权计划 Executive Stock Option ESO 一 含义 赋予员工一种选择权利 持有者可 以在特定时期以事先确定的行权价 购买 本公司的股票 在行权时 如果股市价 格上升 股票持有者就会行权并获得可 观的差价收益 否则 期权失去价值 l 世界上第一个股票期权计划1952年产 生于美国 1974年这个计划得到美国联 邦和州政府的认可 尔后股票期权制在 美国开始迅速发展 l 据有关资料统计 20世纪90年代初 美国在全球排名前50位的大公司中 有 80 的企业已向其高级经理人员实行经 营者股票期权的报酬制度 高收入中来 源于ESO

16、的比重越来越大 差 价 收 益 行 权 价 股 价 行权期等待期 股票期权创造性的以股票升值所产生的 差价作为对企业经营人员人力资本的一种 补偿 成功地将经营人员的个人目标与公 司的长期利益结合起来 西方国家的股权激励西方国家的股权激励 l据统计 在美国的上市公司中 有90 的企业采用股票期权激励的方式 而且 薪酬性股票期权在公司高层管理人员 薪酬总额中所占比重逐年上升 业已成 为经理层报酬的主要组成部分 二 股票期权的优点 二 股票期权的优点 l可以矫正企业家的短视心理 使企业家 不但关心企业的现在 更关心企业的未 来 l股票奖励的方式对公司的经营管理不构 成负担 l被授予者获得的是公司新增的部分价值 不侵蚀公司已有的资本存量 三 三 缺点缺点 l1 经理人为了股价上升而人为调增公司 业绩创造虚假财务信息 形成信息欺诈 l2 经理人侵害股东及其他利益相关者的 利益 案例案例1 1 华为的员工持股 华为的员工持股 华为早在上世纪90年代中期就开始推 行 全员持股 在2002年前 华为执行 1元1股 的做法 员工每年从华为享受 的固定分红一度高达每股0 7元 投资回报 率高达70 200