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1、企业企字,人走即止2011-09-13 11:11企业企字,人走即止 中国的语言文化十分神奇，字词的构成耐人寻味。“企”字上“人”下“止”，人走即止，没有人就没有企业，说明企业是以人为基础的社会群体。 有人说，企业管理的核心其实是人的管理，此话并非完全是胡言乱语。因为事在人为，人定胜天，人真正管好了，事才能真正管妥。我们经常讲到企业的 “人财物”，而不是企业的“财物人”或“物财人”，可见人的作用始终是排在第一位的，人是生产力中最能动的要素。再说词语“人事”、“人物”，分明是先人后事、先人后物，合理的管理境界是人适其事而非人浮于事。 既然人对企业的发展至关重要，当然就要因地制宜地加强人的管理。现
2、代人力资源管理是以人为中心的管理，是一个求才、用人、育才、激才和留才的过程。最近几个年头，市面上普通的劳动力不难寻找，但真正适合企业的人才却不好找。21世纪什么最贵人才最贵！这绝对不是什么幽默的调侃。求才确实需要花费成本，包括时间上、精力上和货币上的成本。投资者总是希望HR部门在最短的时间内用最少的招聘成本完成岗位配置，而一般情况下用人部门却不太顾及招聘成本，总希望候选人越多越好，这种矛盾其实完全可以理解，因为审视问题的角度不同嘛！但辛辛苦苦招来的人要能够稳得住，否则多次往返周而复始，多付人力成本尚且不说，人员的频繁流动会造成许多管理难题，不利于企业的长治久安和面上业务的有效拓展。 话得讲透彻
3、一点，笔者的意思并非是说人员高度稳定就很相宜，事实上一定限度上的人员进出也很必要，正所谓“人事有代谢，往来成今古”。永远都是旧面孔有如一潭静水，总是按照原来的惯性和节奏运作，难以突破固有的思维模式和文化传统，可能导致管理创新的速度太慢。笔者反对的，是频繁的人事变化尤其是激烈的人事变动，人员大进大出通常是HR管理之大忌。当微软这样的顶级企业一夜之间有上百名精英被竞争对手Google挖走时，不仅微软的大老板比尔#8226;盖次震惊，普天之下莫不希嘘不已。联想也老挖竞争对手戴尔的墙脚，不过联想的策略是逐个击破，手法较之Google要温和得多。此时有人可能会问：究竟百分之几的人员流动率最为适宜呢？这个
4、问题笔者真的无法准确回答，因为所处时代不同，企业发展阶段不同，行业及产品不同，竞争激烈程度不同，战略目标不同，答案自然不同。过去的日本企业强调“从一而终”的用人文化，现在已经有了改变；据说用友软件保持6的人员流动率；微软则推行10左右的末位淘汰制。人员流动率的多寡各有各的理，其实也无所谓对错，关键是要适合企业的实际，有效保障面上业务的开展和企业战略目标的实现。一个经营业务受季节性严重影响的企业，硬要在淡季做到不裁员看来也并不现实。 思考一：企业留人主要留什么？ 不妨先听一则家喻户晓的故事。三国时，曹操可谓一代枭雄，对关羽的人品及能力赞赏有加，但关羽虽身在曹营，却一直心系失去联系的汉室刘备，当打
5、听到刘备的消息后，毫不犹豫地婉拒曹操的真诚挽留，千里走单骑，直奔汉室刘备身边而去，后来助刘备成就了三分天下的大业。这就是“人在曹营心在汉”的由来。 耳熟能详的故事告诉我们：企业留人最关键还是留心！ 俗话说“哀莫大于心死”，心在人自在，心走人自走，心灰意自冷，心散不可回。留住人但不能留住心，充其量只是一种短期的权宜和凑合，正如关羽人在曹营心在汉一样，难以保证百分之百的精力投入和工作热情的喷涌。 企业中众多员工，大略可分为三类，即：积极员工、冷漠员工、消极员工。积极员工每天都使用自己的才干，对个人有明确的要求，全身心投入工作，始终保持优秀的绩效。冷漠员工思路不清，缺乏自信，明哲保身，怕担责任，爱发
6、牢骚，工作只达到基本的要求。消极员工自我封闭，自命不凡，遇人遇事先抵触，出现问题不思解决只顾抱怨，对公司和整个团队三心二意。积极型员工属于资产型员工，他们对企业是一种生产力；消极型员工属于负债型员工，他们对企业是一种破坏力；冷漠型员工状态很不稳定，他们对企业有时是生产力有时是破坏力。 积极型员工是企业要想办法稳定和留住的；冷漠型员工是企业要积极争取的；消极型员工是企业要努力改变的。积极型员工越多越好，消极型员工愈少愈妙。不妨想想看，如果企业中全体员工都是积极型员工，那不知该有多好啊！这样的企业，员工心往一处想，大家劲往一处使，只要目标定位准确，经营方向清晰，一定能在市场的狭缝中拼出一条阳光之路
7、！ 因此，我们可以这样进一步下结论：企业留人最关键是留心，特别是留住积极型员工的心。 思考二：企业靠什么留人？ 一、企业要靠健康向上且和谐一致的企业文化留人管理界一般认为，广义上的企业文化，是指企业在一定时期所创造的物质财富和精神财富的总和。 有人说，潮汕本土企业的文化就是老板的文化，笔者并不反对这一观点。作为投资者和创业者，企业的起步、成长、壮大无疑凝聚了老板的一番心血。作家冰心说：成功之花，人们只惊慕于它现时的明艳，然而当初它的芽儿，浸透了多少奋斗的泪泉，洒遍了多少牲牺的血汗。坦率地讲，没有人比老板更关爱自己亲力缔造的企业，企业的研发、生产、营销、财务、行政、物流等各个管理系统，无不打上老
8、板性格及风格的鲜明烙印，有制度上的、流程上的、礼仪上的，不一而足。有人说：我这家企业没有什么文化。错！任何一家企业都有文化，只不过它是怎样的一种文化。毫无疑问，健康向上的企业文化更易为员工所接受，员工更愿意长期留下来与企业共成长。为什么大家都向往知名的跨国企业？无非是这些跨国企业经过多年的打拼，形成了十分吸引人的文化，包括绩效考核文化、薪酬福利文化、沟通和执行文化等。企业有企业的文化，企业内设的事业部和职能部门也有自己的文化，一谓主文化，一谓亚文化。除了主文化健康之外，亚文化也要健康，否则也易引起人心浮动，不利整个队伍稳定。企业中总会有人搞小山头，玩耍权谋，排斥异己，胡乱放枪，在一程度上会影响
9、整个企业的稳定和谐。 顺驰的孙宏斌，原是柳传志的左膀右臂，几乎掌管联想全国的分公司和销售系统，当柳传志意识到孙宏斌所掌控部门的亚文化危及联想的主文化、甚至于柳传志有失去对分公司的控制力时，就有了后来孙宏斌的牢狱之灾，整个联想的营销系统发生了强烈地震。号称手机狂人的万明坚，原来深得TCL总裁李东升的信任，但因万明坚所领导的TCL通讯的文化与TCL集团的文化发生激烈碰撞，最终中高层发生了激烈的人事震荡，万明坚被迫远走长虹。柳传志并非不知孙宏斌能创造财富，李东升也并非不知万明坚能创造价值，两个能力超强者的离去，的确带给我们很多人力资源管理上的思考。 上面列举两个例子只想证明这样的观点：职业经理人难敌
10、资本的意志（那怕您有超强的能力），地球不会因为少了一个人而停止运转，企业中有亚文化不足为怪，但不应搞太多投资者难以接受的小山头文化，亚文化不应与主文化发生难以调和的激烈冲突，否则就是人才队伍的动荡和人力资源的大量流失！ 二、企业要靠良好的管理氛围留人 以汕头市区为例，一天24小时中，我们一般在公司上班的时间为8小时以上，中午在公司休息的时间为1小时，上下班路上的时间约为1小时，晚上睡眠的时间为8小时，在外应酬的时间为1小时，这样一算下来，我们平均每天和家人围坐在一起的时间不足5小时。既然在公司的时间如此之长，那么企业的氛围对员工来说就相当重要，甚至可以决定员工的去留。难以想像真正的有识之才能在
11、自己不喜欢甚至极度讨厌的氛围中长期保持工作激情，他们就会象电影如果爱中插曲所唱的一样：“留在这里我看不到存在，我要出去寻找未来”。 古人说：近朱者赤，近墨者黑。环境可以改变人，环境可以影响人。无须置疑，良好的管理氛围有利于企业稳定和留住人才。企业各级主管在团队中的角色十分关键，因为主管是所属群体的领头羊，是管理团队的火车头，直接决定整个队伍的表现和走向。和同事谈心时，经常听到这样的话：“我是因为某某主管而留下来的，他留我就留”、“我是因为某某主管而想离开的，我不愿和他一起共事” 要靠良好的管理氛围留人，首先要求各级主管以身作则。己所不欲勿施于人，下属的眼睛是雪亮的，作为主管不能说一套做一套，要
12、求别人一套要求自己一套，否则下属会认为主管在争眼说瞎话，口头不说，内心不服，当面不说，背后常说。这样的氛围明显不太和谐，不利于稳定和留住人才。 要靠良好的管理氛围留人，其次要求各级主管公平公正。公平公正是合格主管的基本要求，也是任何员工对上司的基本期盼。员工与员工之间的冲突，奖励与惩罚的取舍，升职与降职的权衡，绩效结果的好与坏，很多都要靠主管的客观判断和评价，因为企业纵然有制度，但毕竟制度是静态的，人的行为是动态的。有的单位在分配奖金时，员工常常炸开了锅，除了奖金分配制度值得商榷之外，主管能否高风亮节、纵缆全局、公平公正也是重要的因素。主管可能会抱怨说，分配奖金要做到人人公平是不可能的，笔者对
13、此并不否认。但倘若一个奖金分配方案导致50以上的人不满，我敢说这是一个失败的方案，直接导致的结果是下属的抱怨、不满、牢骚甚至离职。这样的氛围，能有利于稳定和留住人才吗？ 要靠良好的管理氛围留人，第三要求各级主管心态健康。心态健康，考虑的更多是集体的利益；心态不健康，考虑的更多是个人的利益。一己之私太重，人容易失去理智，导致头脑发昏，谓之曰利令智昏。在这种情况下容易拉班结派，打压异己，甚至于一人得道鸡犬升天。这种情况下，公道正直的人不走才怪。 笔者经常表达这样一个观点：一家连锁门店中员工的表现如何，店长的作用最为关键。火车跑得快，全靠车头带。企业领导不可能面面俱到，也不可能天天驻守一线，店长的言
14、行举止无疑会影响和带动店内整班人！比如说店长重视和倡导培训学习，肯定会影响店内员工的学习气氛。因此，各级主管要努力创造良好的管理氛围，严爱相济，关爱下属，公道正派，拥有这样的管理环境，无疑更容易稳定和留住人才。 三、企业要靠适宜的体制和机制留人小企业可以不用制订成文的规章制度，也不必建立复杂的组织机制。例如，夫妻店的决策很简单，一个人（最多两个人）就可拍板定案。企业发展到一定程度，情况就不同了，肯定要进行组织架构的重新构建和管理流程的重新打造，否则会对业务的发展造成障碍。 直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、分公司等组织体制各有优点和缺点，具体采取何种组织结构形式，要与企业的发展阶段相适应，
15、要与企业的文化氛围相适应，要与企业的管理水平相适应。什么样的组织体制，决定什么样的集权和分权模式。例如，在直线制的模式下，老板势必凡事亲力亲为。但在事业部制的模式下，各事业部的总经理直接向老板汇报，老板一般并不插手事业部的具体业务。 集权和分权说到底都是授权模式。企业做大之后，要懂得适度授权，否则老板纵有三头六臂，也难以应付日益增长的业务需要。今天的联想已做成跨国大企业，柳传志做回了投资人的角色，让杨元庆放手大干。但杨元庆这个董事长不能包打天下，于是一前一后请来了IBM和戴尔的副总裁担任联想的新总裁。 授权是一种胸怀，也是一种眼光。古往今来，人都怕大权旁落，而授权是一种主动放权，不是胸怀又是什
16、么？芸芸众生中，为何选择张三而不是李四授权，这是一种眼光，因为你觉得张三比李四更放心。很难想像没有任何授权的企业能在瞬息万变的市场环境中生存和发展，也很难想像人才能长期留在没有授权的企业中工作。再说到机制，实质上是企业内部的制度和流程。制度和流程是否适宜，事关员工满意度和队伍稳定。某工厂生怕员工出厂门时带走公司财物，于是出台了一项出门时让保安查验摩托车后箱的制度，老板的初衷不难理解，但人是有尊严的高等生物。上完超市让人无端搜身一次已够损的了，更别说让人天天如贼一样接受盘查！有人可能会说习惯成自然，什么事情见多也就不怪了。对此笔者无法苟同。宪法规定，公民的人格尊严不受侵犯。企业千千万万，过了这一村还有另一店，拍庇股走人总可以吧？再换个角度讲，防窃措施多的
